КОРП КОШМАРЫ НА ХЭЛЛОУИН Праздник не православный, но заметный. Тем более в корпоративной культуре, которую мы чуть меньше чем целиком перенесли из западных корпораций. Ну и кто я такой, чтобы нарушать корпоративные традиции? Тем более что есть и очень нетривиальные. В X, «фабрике прорывных разработок» группы Alphabet, на Хэллоуин устраивают «Байки из склепа». Сотрудники надевают страшные костюмы и рассказывают ужасы о проектах, которые пришлось похоронить. Об этом 27 октября рассказал Астро Теллер. Но самое интересное — конечно, не костюмы, а НАГРАДЫ! Ещё в 2016 году Теллер рассказывал в Стэнфорде: команды, сами закрывшие свои проекты, получали премии. Людям предлагали отдохнуть, а затем взяться за новую разработку. Проект хоронили. Карьеры — нет. Эжени Ривс руководила проектом Move — робототехника и ИИ для логистики. До публичного представления и первых внедрений оставались недели, когда она с руководством X решила его закрыть. Технически продвинулись далеко, но радикального прорыва не нашли. Проект превратился в тыкву. В статье 2022 года Ривс писала: сама она осталась в X, а многие участники команды перешли в другие проекты. А теперь представьте привычную систему. За запуск продукта — премия. За закрытие — разговор о соответствии занимаемой должности. И этому человеку говорят: — Только будь с нами честен. Прелестно. Вы заказали правду, а оплату предусмотрели только за хорошие новости. У проекта два бюджета. Первый — деньги компании. Второй — репутация руководителя. И если первый потерял экономический смысл, второй может отчаянно нуждаться в финансировании. «Мы практически закончили». «Дайте ещё один квартал». Возможно, человек ещё защищает перспективную разработку. А возможно, уже собственную профессиональную биографию. За ваш счёт. Теллер в том же интервью приводит пример. Человек поставил все его деньги на число 17 в рулетке — и выиграл. Теллер больше не доверил бы ему денег. Другой безупречно считал карты в блэкджеке, но проиграл. Ему доверил бы снова. Удача — плохой аудитор управленческих решений. Так почему мы часто оцениваем руководителя по тому, выжил ли его проект? Я бы ввёл два независимых вердикта. Причём договорился бы о правилах до начала рискованного этапа. Первый — проекту. Какую гипотезу проверяем, к какому сроку, в пределах какого бюджета? Какие факты означают «останавливаемся»? В X для этого используют kill signals — заранее согласованные сигналы остановки. Второй — руководителю. Насколько качественно он проверял гипотезу, вовремя ли сообщал о проблемах и разумно ли распоряжался ресурсами? Оценивать надо по информации, доступной ему в момент решения, а не по красивому отчёту задним числом. И не только с его собственных слов. Руководитель может вовремя доказать, что нужная себестоимость недостижима, и сэкономить компании миллионы. А может проигнорировать очевидные риски и случайно угадать с продуктом. Первый проект закроют, второй — запустят. Но кто из этих руководителей лучше управлял? Это не индульгенция на халтуру и не обещание новой должности каждому неудачнику. За сокрытие фактов и некачественную работу отвечают. А за качественную проверку нельзя автоматически наказывать лишь потому, что ответ оказался отрицательным. Вспомните последнего руководителя, который сам предложил закрыть проект. Вы оценивали его решения — или только результат? Если свидетельство о смерти проекта принимается только вместе с заявлением об увольнении, не удивляйтесь оптимистичным отчётам из морга. #EAMT #управление #организации #проекты

ВЫ МЕНЯ ВООБЩЕ СЛЫШИТЕ? Недавно работал на нашем стенде на выставке. Помимо потенциальных заказчиков, приходили продавцы всего на свете: промышленные пружины, режущий инструмент, приводные ремни, 3D-печать, обучение специалистов и даже промышленный майнинг. Последний предлагала исключительно сексапильная девушка. Не знаю, входило ли это в коммерческую стратегию, но внимание она привлекла без единого вопроса. Жаль, что майнинговые фермы на мужском внимании не работают. — А как вы предлагаете это организовать? — Сделаем под ключ! Объясняю, что у нас нет свободных энергомощностей, площадей и капитала. И, судя по реакции, девушка вообще не поняла, к чему я клоню. «Под ключ» — не ответ на вопрос, где взять ресурсы. С другими предложениями было примерно то же самое. И я вспомнил наши любимые тренинги по продажам: СПИН, работу с возражениями, техники закрытия сделки, знаменитые «три да». Последнюю особенно люблю. — Согласитесь, качество важно? — Конечно! — А надёжность продукта? — Безусловно! — Тогда покупаете? — Нет. И иногда вижу искреннее недоумение. Два раза согласился! По методичке всё правильно! Но я согласился с тем, что качество важно. А не с тем, что мне нужен ваш продукт. Так чему мы вообще учим продавцов? В 2019 году исследователи объединили результаты 24 научных работ, посвящённых умению продавцов слушать покупателей. И обнаружили, что умение слушать связано с результатами продаж не меньше, чем способность гибко менять тактику. Причём слушание связано с результативностью и непосредственно, и через другие факторы — в том числе способность подстраиваться под покупателя. Это статистические связи, а не доказательство того, что одно обязательно вызывает другое. Но возникает неудобный вопрос: какой смысл учить продавца менять тактику, если он не умеет понять, когда и почему её нужно менять? Itani, Goad & Jaramillo, 2019 И вот здесь я бы разделил четыре вещи. Слушать — дать покупателю возможность говорить, не перебивать и задавать вопросы. Услышать — заметить, что он действительно сказал. Например, назвал три ограничения, а не попросил скидку. Понять — разобраться, что эти ограничения означают для сделки. Возможно, предложение неприменимо. А возможно, у поставщика есть другая схема. Пока мы этого не знаем. Действовать — изменить следующий шаг на основании полученной информации. Уточнить условия, предложить другой вариант или прекратить бесперспективные переговоры. Важна вся цепочка, а не один отдельный самостоятельный навык. Можно внимательно слушать и ничего не услышать. Услышать — и сделать неправильный вывод. Всё правильно понять — и продолжить действовать так, словно разговора вообще не было. Поэтому я бы начал обучение продавца не с техники вопросов, а с умения пользоваться головой, простите — ответами. Проверить это просто: дайте продавцу неожиданное ограничение покупателя и посмотрите, изменится ли его следующий шаг или он продолжит декламировать методичку. Иногда правильное решение — не тратить время и усилия там, где нет условий для сделки. Но для этого нужно сначала распознать отсутствие этих условий. А дальше уже можно учить переговорам, работе с возражениями и остальному арсеналу продаж. Потому что если ответы покупателя никак не влияют на действия продавца, то зачем вообще задавать вопросы? Это уже не переговоры. Это презентация, во время которой покупателю из вежливости иногда разрешают разговаривать. А теперь продайте мне ручку. #продажи #управление #обучение #EAMT

НЕ ХОТИТЕ СПОРИТЬ С КОЛЛЕГАМИ? ПОДСТАВЬТЕ МЕНЯ. Иногда на совещании так и хочется спросить: «А мы точно не занимаемся хернёй?» Но вы же воспитанный человек. Вам с этими людьми ещё работать, согласовывать бюджеты и вместе ходить на корпоративы. Поэтому вместо скандала получается что-нибудь приличное про необходимость дополнительного анализа. А ведь можно спорить не с коллегой, а с чужим постом. Его не обидишь, отношения не испортишь, а автору можно высказать всё, что думаешь. В крайнем случае автор ответит. Вот три подходящих повода. Для эйчара, который увидел в резюме Ford, Chrysler и громкие победы — и уже мысленно выписал кандидату пропуск. А кто сказал, что вместе со звёздным руководителем вы получите его прежнюю команду, возможности и обстоятельства успеха? Или вы всерьёз рассчитываете купить чужие победы вместе с трудовой книжкой? «Вы бы наняли Ли Якокку?» Для РОПа, который в сотый раз доказывает, что его продукт точнее, надёжнее и технологичнее конкурентов. Только заказчику нужно запустить систему за месяц, а вам требуется три. И он почему-то покупает у других. Может, хватит объяснять клиенту, какой у вас прекрасный продукт, и пора выяснить, за что он вообще готов платить? «Ваш продукт лучше конкурента. И что?» Для директора, у которого все KPI зелёные, сроки соблюдаются и сотрудники молодцы. А сколько раз ради этих красивых показателей людям пришлось вручную исправлять ошибки, искать недостающие ресурсы и обходить собственные регламенты? Вы уверены, что у вас работают процессы, а не сотрудники героически спасают их каждый день? «План выполнен. А процесс тут вообще при чём?» Причём совершенно необязательно соглашаться с автором. Можно возмутиться, найти ошибку в рассуждениях или вообще доказать, что он ничего не понимает в управлении. Я, кстати, сам руководитель, а среди читателей немало моих коллег. Так что вполне допускаю, что однажды собственный пост прилетит мне обратно с припиской: «А у нас разве не то же самое?» Что ж, придётся разбираться. Индульгенцию за авторство канала мне никто не выдавал. И особенно мне нравятся споры, которые заканчиваются проверкой на практике. Если попробовали одну из моих идей и выяснили, что она не работает, — вот это уже повод для серьёзного разговора. Желательно с фактами. В общем, коллег можно и пожалеть. А мои посты — необязательно. Пусть сегодня спорят с ними. Или со мной. Я не обижусь. 😏 #EAMT #Управление #Диагностика