Как проектировать для людей, которым сейчас вообще не до вашего продукта. Ч.1. Человек не тупит, у него занята голова. Человек, которому «не до продукта» — это тот, у кого объективно меньше ресурса на то, чтобы вас понять. В 2013 году Мани, Маллинатан, Шафир и Чжао опубликовали в Science исследование про индийских фермеров. Они проходили когнитивные тесты до урожая, когда денег почти нет, и после, когда деньги появляются. Разница в заданиях на подвижный интеллект и когнитивный контроль соответствовала примерно 13 баллам IQ. Один и тот же человек думает хуже, пока у него не закрыт вопрос с деньгами. Исследователи называют это налогом на пропускную способность. Часть внимания постоянно занята дефицитом, человек застревает на ближайшей проблеме и хуже видит остальное. Ваша форма в интерфейсе конкурирует не с другими формами. Человек читает её и одновременно считает, на сколько дней ему хватит денег. Полагать, что он сейчас внимательно изучит все пояснения, довольно самонадеянно и даже «Сравните два варианта и выберите оптимальный» в таком состоянии не работает, потому что в голове очередь из более срочных сравнений. Про острый стресс есть метаанализ Shields, Sazma и Yonelinas. Рабочая память и когнитивная гибкость в среднем ухудшаются, а с тормозным контролем всё сложнее: эффект зависит от пола, типа стрессора и задачи. Стресс иногда улучшает быстрое привычное действие. Человек в панике не отключается - он хуже переключается, хуже держит в голове несколько новых правил, хуже замечает второстепенное. Зато может очень быстро сделать то, что уже умеет. Важно понимать, что это не означает «упростить до одной кнопки», это означает: ❗️не заставляйте его одновременно держать несколько условий ❗️не прячьте следующий шаг ❗️не рассчитывайте, что он заметит важное среди красивого В британском гайде для госуслуг прямо написано: в кризисе люди могут не доверять тому, что читают в интернете. Написать правду мало. Нужно, чтобы ей можно было поверить: кто это написал, когда обновили, что изменилось с прошлой версии. Страница без даты обновления в кризисе бесполезна. Человек не может понять, действует ли ещё то, что он читает, и идёт проверять по чатам и слухам. А там его ждут люди, которые знают меньше вас, но говорят увереннее. И еще важное, но часто не учитываемое. В исследованиях административной нагрузки (Moynihan, Herd, Harvey) затраты человека делят на три вида: ❗️Узнать о программе и понять своё право. ❗️Собрать документы, заполнить, подтвердить, дождаться. ❗️Психологические затраты: стыд, страх, ощущение, что тебе не верят. Цифровой сервис чаще всего закрывает только второй пункт. Человек может вообще не подать заявление, потому что не знает, что имеет право. В вашей аналитике он не появится никак. Не как брошенная заявка. Никак. Об этом в следующей части.

Что кибербез делает с головой. И почему это потом пригодилось. Ч.2. Про неопределённость и тревогу. Когда-то я работала в кибербезе. Это не про «там страшнее, чем в ковиде», а про работу, которая по устройству построена на неопределённости. Ты защищаешься от того, что ещё не случилось. Ищешь, где развалится. Готовишься к кризису, о котором пока ничего не известно. При этом отсутствие происшествий одинаково значит и «мы хорошо подготовились», и «мы пока ничего не заметили». Подтверждений, что ты справляешься, никто не даст. Паниковать круглосуточно нельзя, сил не хватит. Расслабиться тоже нельзя. А решать надо, и не когда всё прояснится, а сейчас. В ковид я узнала это состояние очень близко. Мне нужно было не перестать бояться, а отличать одно от другого. Вот конкретная проблема, с которой я могу что-то сделать. Вот нехватка сведений, которую пока не закрыть. Вот человек в ужасе, которому нужна определённость, а у меня её нет. Я не знала, какие требования будут завтра, но могла выбрать, что мы делаем сегодня. Не могла гарантировать, что решение не придётся выбросить, но могла объяснить себе, почему на текущих вводных выбираю именно его. Иногда (почти всегда) из доказательств была только профессиональная чуйка. Приходилось выдерживать собственное сомнение, не пытаясь сначала от него избавиться. Потому что избавиться не получалось, а работать всё равно надо было. Когда требования меняются постоянно, каждую переделку очень легко переживать как личный провал. Особенно когда ты не спала, а на тебя ещё и орут. Хотя иногда я вполне нормально решала задачу, которой просто больше нет. А кто командует мной? У команды была я. У меня дедлайн, давление и понимание, сколько людей ждут сервис. Никто не забирал у меня неопределённость так, как я пыталась забирать её у команды. Я была в той же пандемии, что и все. Только мне ещё и надо было что-то отвечать. У меня были близкие, за которых я переживала, и полное непонимание, что будет завтра. Но к своей тревоге приходилось добавлять ещё одну работу: не отдать её команде в том виде, в котором она никому не поможет. Начинаешь отвечать на одни вопросы, и постепенно к тебе несут все остальные. Ты доступна, ты что-то понимаешь, ты способна принять решение. Значит, давай ещё вот это. Полномочий при этом не прибавилось ни на копейку, зато поводов не спать стало заметно больше. Это особенно трудно, когда понимаешь, что людям действительно нужна помощь. Кажется, что обозначить границу своей ответственности — почти то же самое, что отказаться помогать. А на деле можно часами мучиться вопросом, на который у тебя нет ни ответа, ни возможности повлиять. И потратить на него силы, нужные там, где от тебя действительно что-то зависит. ———————————————- Что держало Иногда я часами смотрела на строчку с количеством людей, получивших помощь. Вокруг были претензии и неизвестность, а здесь уже получилось. Можно было хотя бы ненадолго перестать перебирать всё, что ещё не сделано и может пойти не так. Вот это уже произошло. Вот ради этого мы работаем. Но этим же легко оправдать ещё одну бессонную ночь. Потом ещё одну. Потом прошло полгода. Я могла руководить гораздо дольше, чем могла нормально жить. И выглядело это одинаково: я же ещё работаю, значит, справляюсь. Сейчас для меня главный вопрос в этой истории — не как стать человеком, которому никогда не страшно. Мне страшно было, и оснований хватало. Вопрос в том, как продолжать принимать решения и при этом замечать, когда твоя профессиональная устойчивость уже заканчивается, а круглосуточная работа ещё нет. Потому что команда смотрит на тебя. А ты тоже впервые в этой жопе.

Команда смотрит на тебя. А ты тоже впервые в этой жопе. Ч.1. Про работу Ретроспектива для тех, у кого психика уже удалила весну 2020 года. Закрываются границы. Люди уехали в отпуск, к родственникам, и не могут вернуться. Кончаются деньги, меняются правила. Появляются вывозные рейсы и меры материальной помощи. Нужно собрать сведения о людях, передать их между ведомствами, дать возможность подать заявление и понять, что с ним происходит. Где-то здесь появляются ковидные сервисы Госуслуг и наша маленькая команда. Никакого человека с полным пониманием происходящего у нас не было. Хотя по количеству вопросов ко мне можно было предположить, что этим человеком назначили меня. Забыли только сообщить, где получить понимание 🫠 Работали круглосуточно, без выходных, спали по четыре часа. Полгода. Требования менялись каждый день: команда только что всё закончила, а это надо выбросить и переделать. Гарантии, что через три часа не придётся повторить, не было. Получали со всех сторон. 🫥 От людей, которые не понимали, как вернуться, как получить помощь и почему всё устроено так сложно. Иногда — вполне обоснованно. Иногда — в формате «я на отдых летела бизнес-классом, почему обратно должна лететь транспортным бортом? Вывозите меня бизнес-классом». Сотрудников, помогавших с анкетами, находили в соцсетях и писали им лично (не благодарности ни разу). До ведомства добраться сложно. До конкретного человека легко. Им надо было куда-то деть свой страх, легче всего было перевести его в агрессию, тем более такой адресат был прекрасный для этого. 🫥 От ведомств прилетало за постоянные просьбы дать сведения и интеграции. Они требовали от нас результат, с них тоже требовали, а мы снова с вопросами. 🫥 Ночью звонили из регионов и спрашивали, когда запускать сервис. Почему команда госуслуг должна знать, какое решение примет региональная администрация - отдельная загадка государственного управления. Когда софтскиллы идут лесом В некоторых ситуациях самый крутой софтскилл это забыть нахрен про все софтскиллы и включить внутреннего Сталина. Я буквально командовала. Сейчас делаем вот это, в таком порядке, к такому сроку. Решение моё, ответственность моя. На обсуждения не было ни времени, ни сил. И людям не обязательно было решать, какое из противоречащих указаний главное. Это решала я. Если что-то пойдёт не так, есть конкретный человек, который так решил. Мне казалось, что нельзя показать, насколько я сама перенапряжена. Нужно было делать вид, что я всё понимаю и контролирую на сто процентов. Именно делать вид. Сейчас я бы оставила одно исключение: «Если я не учла то, из-за чего сервис не заработает или пострадают люди, говорите сразу. Остальное обсудим, когда будет время». Внутреннего Сталина полезно выпускать на задачу, а не назначать генеральным директором своей личности. Кризис закончится, а чужое мнение продолжит казаться саботажем. После этой истории я месяц отсыпалась, отъедалась и почти не выходила из дома. И я до сих пор не знаю, что было бы правильнее. Тогда мне казалось, что другого способа нет. Задним числом приходят разные мысли в голову, но рассуждать в мирное время как лучше поступить когда всё в огне – это как рассуждать про баланс кбжу, когда еда отравлена.