🗣️ «Мы закрыли бизнес, который за год вырос в пять раз, чтобы построить новый». Так Видит Атрей, сооснователь и генеральный директор индийской Meesho, описывает одно из самых сложных решений компании. Meesho - одна из крупнейших площадок электронной торговли Индии, с аудиторией около 250 млн покупателей в год. В 2025 году компания провела IPO. В 2021 году её бизнес строился на продажах через посредников в WhatsApp. Но покупатели всё активнее переходили к прямым покупкам в приложениях. Несмотря на стремительный рост и недавно привлечённые инвестиции, основатели решили отказаться от прежней модели. В интервью McKinsey Атрей рассказывает, как они принимали это решение и почему долгосрочные стратегические решения не всегда можно оценивать по текущим финансовым показателям. Полное интервью McKinsey, 12 октября 2026 года (на английском). #одна_мысль

💧💧💧💧💧💧💧 🎯Стратегия против премии Компания решила сократить ассортимент, но продолжает премировать коммерческую команду за количество новых продуктов. Кто победит в споре стратегии и системы мотивации, обычно понятно заранее. 💧#капля_стратегии

📁📁📁 За январь–август 2026 года выпуск гофроупаковки в России сократился на 2,2%. Себестоимость растёт, а высокая конкуренция ограничивает возможности повышать цены. На этом фоне интересна история подмосковного «Гофромира». Компания больше 25 лет выпускает гофрокороба, но постепенно осваивает смежные направления. В 2023 году начала производить защитную плёнку, в 2025-м приобрела типографию, прежде печатавшую газеты и рекламу, и переоборудовала её под потребительскую упаковку. А в октябре 2026 года запустила ещё одну линию плёнки для крупных грузов. В сентябрьском интервью основатель компании Сергей Новиков объяснил логику расширения: одному заказчику нужны и транспортные короба, и упаковка для продажи товара, и материалы для его защиты. Раньше часть этих заказов доставалась другим производителям. Теперь «Гофромир» может предлагать клиентам больше продукции, опираясь на уже сложившиеся отношения. Ещё один шаг связан с тем, как сравнивать предложения поставщиков. Компания предлагает учитывать не только цену коробки, но и затраты на её сборку, дополнительные материалы и потери при перевозке. В проекте для производителя косметики GSS Cosmetics изменение конструкции коробов, по данным «Гофромира», снизило затраты на упаковку и логистику на 8–12%. Этот результат не связан с новой линией плёнки. При этом Новиков подчёркивает: расширяться любой ценой компания не намерена. Инвестиции должны опираться на устойчивый спрос и приносить коммерческую отдачу. ❓Какие смежные потребности клиентов действительно стоит закрывать самому, а какие лучше оставить другим поставщикам?