Как начать проводить 1:1 В первой части были «зачем» и выводы, а теперь вот про содержание Gallup опросил 717 американцев, которые сами ушли с работы. 45% рассказали, что за последние три месяца перед увольнением никто из руководителей сам не обсуждал с ними ни удовлетворённость работой, ни её результаты, ни будущее в компании А 42% считали, что руководитель или компания могли сделать что-то, чтобы они остались Исследование Парадокс Что могут дать правильные 1:1 руководителю: — ценные люди перестанут увольняться неожиданно — тратить меньше сил на исправление проблем — растить мотивированных, целеустремлённых помощников, которые ещё и ценят нас как лидеров — быть в курсе Как выглядит среднестатистический 1:1: — Как дела? — Нормально (Начинаете обсуждать рабочую задачу) Такие 1:1 превращаются в очередной отчёт. На отчётных встречах задача исполнителя это красиво показать свою работу, обойти сложные моменты, получить поменьше «корректирующей обратной связи» и выдохнуть до следующей встречи 1:1. То есть из всей потенциальной пользы остаётся только быть в курсе и немного исправления проблем Как выглядит руководитель, который ни с того ни с сего начинает на 1:1 настраивать контакт, говорить неформально, меняет тон? «Он чот задумал или кукуха окончательно отъехала», — подумает собеседник и мысленно закроется на второй замок Люди эгоцентричны (не путать с эгоизмом). А ещё их пугает неопределённость. А ещё они стараются избегать неприятного, даже если в перспективе оно принесёт больше пользы. Поэтому для начала поиграем в доктора и… ——— Начнём с болей собеседника. Объясните человеку, зачем ему вообще эти встречи. Новичку — помочь освоиться в команде. Не новичку — помочь убрать то, что мешает нормально работать, разруливать сложные ситуации, обсуждать долгосрочные планы и что развивать, чтобы расти дальше Почему именно сейчас? Я бы говорил правду — не придётся придумывать легенду и запоминать, кому что соврали Продолжим регулярностью. Про частоту писал в первой части. Здесь важно, чтобы встречи действительно происходили и не заниматься параллельными делами — этл всегда палится. Если каждый раз переносить 1:1 ради более важных дел, сложно ожидать, что сотрудник будет воспринимать их всерьёз ——— О чём говорить С новичком — помочь разобраться в команде, процессах и задаче. Для него первые 1:1 — часть онбординга. Кто за что отвечает, к кому идти с вопросами, как устроена работа и чего ждут от его первой задачи Здесь полезны три простые вещи: шпаргалка для команды, что рассказать новому дизайнеру, список, что рассказать и показать на первой 1:1, и памятка самому дизайнеру в мессенджер. Информации в первые дни много, вспомнить всё после одного разговора сложно, поэтому такие артефакты ценны С неновичком — формировать общий контекст. Помимо задач. Записывать договорённости и возвращаться к ним на следующем 1:1 (я для этого использую запины в Телеграме). Как человек себя чувствует, что на это влияет, понимает ли он, как справиться, могу ли я помочь. Раз в пару месяцев полезно проговаривать ожидания: долгосрочные цели, какие навыки развивать и продвижение по этим пунктам Однажды я начал 1:1: — Как отдохнул? — Я ездил на похороны Не будьте как я ... Если тема интересна, то в следующий раз расскажу, какие варианты 1:1 бывают. Для этого поставьте лайк, пошерьте коллегам — это сигнал писать больше на подобные темы

Я провёл 500 встреч один на один за год и вот что понял В 2020-м поделился своими открытиями на нескольких конференциях, пообещал оформить это в виде статьи и благополучно забиыл Пришло время возвращать долги __ В 2018 году из моей команды ушло значительное количество ценных ребят. Это было неожиданно и болезненно. Было понятно, что что-то не так, но совершенно непонятно, куда копать. Я обложился книгами, статьями, выступлениями на TED (кстати, Тэдов реально стало меньше в последние годы или так кажется?) Вот примерный список того, что удалось вспомнить: «Коучинг высокой эффективности», Джон Уитмор (рекомендую) «Высокоэффективный менеджмент», Эндрю Гроув (рекомендую) «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике», Беверли Кей и Джулия Джулиони (средне) «Трудные разговоры. Как обсуждать самые важные вопросы с начальством, супругой, друзьями, детьми и клиентами», Дуглас Стоун, Брюс Паттон, Шейла Хин (средне) + отдельные статьи и записи выступлений (например, «Got a Meeting? Take a Walk» про 1:1 на ногах вместо переговорки — кто меня знает, тот в курсе: если я в Москве, мы часто проводим 1:1 по пути в кафе или наматывая круги вокруг БЦ) __ Потом узнал об этих книгах:Glad We Met — научная и методологическая основаThe Coaching Habit — конкретные техники ведения разговора Поймав коучинговое просветление, я твёрдо решил проверить каждую дельную идею на практике. На это ушёл весь следующий год Итак, мой топ-6 выводов после 500 «один на один»: Инвестировать свои силы в 1:1 не хочется, но полезно. Правильные 1:1 — формат, близкий к чекапу. Не очень хочется, но помогает решать большое количество проблем на ранних стадиях, пока многое можно исправить Обсуждать не только задачи. Как испортить 1:1? Превратите их исключительно в обсуждение задач. Ответственность за формат 1:1 — на руководителе. Если контакт выстроен правильно, то на 1:1 вы легко обсуждаете отношения внутри команды, карьерные цели и план развития, общее настроение. Необязательно обсуждать все эти темы на каждой встрече, но периодически возвращаться к ним стратегически важно Дежурного «как дела» недостаточно. Если 1:1 каждый раз проходят в формате «Как дела? — Нормально. — Хорошо, расскажи, что по задачам», то обычно это не значит, что дела действительно нормально, а с высокой вероятностью значит, что нет налаженного контакта и его реальные «дела» для вас — terra incognita. Такой человек может проработать ещё годы, а может прийти с заявлением на увольнение уже завтра Определиться с частой. Нету идеальной частоты 1:1, всё зависит от «горячести» ситуации, в которой работает ваш сотрудник. У меня это 1-2 раза в 2 недели с прямыми подчинёнными Не забывать хвалить. Исполнитель похвалу быстро забывает, руководитель неоправданно долго помнит, как намекал на похвалу. И не бояться испортить сотрудника похвалой «в лоб» — поправить ЧСВ некоторых зазнавшихся подчинённых проще, чем работать с демотивированной из-за отсутствия похвалы командой Уметь ругать. Негативная обратная связь — ценнейший ресурс. Это вторая половинка обучения сотрудника (первая — хвалить). Если только хвалить, то похвала обесценивается, если только ругать — происходит такое же обесценивание Тут важно не забывать про два условия качественной позитивной и негативной обратной связи: — давать ос вовремя, пока воспоминания свежи (в течение недели) — с отсылкой к реальному примеру (чтобы объяснить, как именно надо / не надо делать, а не запугать абстрактными угрозами или фрикануть непонятно откуда взявшейся похвалой) «На планировании ты взял задачу Х, но не сказал, что взял её из расчёта, что приступишь к ней, если успеешь доделать Y. Не сделал Х, и из-за этого на следующей неделе поехали планы смежных команд. Давай обсудим, как в будущем избежать подобных ситуаций…» «Спасибо за презентацию, раздал стиля! Отличная структура и чёткая подача. Видно, как у команды загорелись глаза» Если тема интересна, то в следующий раз расскажу, как начать проводить 1:1. Для этого поставьте лайк, пошерьте коллегам — это сигнал писать больше на подобные темы