Управленец со стажем немного Нострадамус Чем дольше занимаешься управлением, тем чаще ловишь себя на мысли, что умеешь предсказывать будущее. Не в мистическом смысле, конечно. А в сугубо рабочем. Вот видишь, как коллеги усердно работают, что-то обсуждают, принимают решения, и уже понимаешь: ага, впереди грабли. Причём примерно представляешь, когда и с какой силой они прилетят по лбу. И тут возникает управленческая дилемма: предупредить и помочь обойти грабли или позволить на них наступить? Приведу аналогию. Опытный водитель едет рядом с новичком. Видит, что впереди гололёд, а тот даже не думает сбрасывать скорость. Что делать? Предупредить? Конечно. Но прислушается ли новичок, если он ни разу не попадал на гололёд и искренне уверен, что всё контролирует? Вот-вот. С управлением похожая история. Можно сколько угодно рассказывать сотрудникам о последствиях тех или иных решений. Но пока человек сам не прочувствует эти последствия, знания часто остаются теоретическими. Поэтому я для себя вывел простое правило. Если ошибка сотрудника может нанести критический ущерб бизнесу или проекту - к чёрту сантименты. Вмешиваюсь, предупреждаю, помогаю обойти грабли. Если последствия незначительны - даю возможность на эти грабли наступить. Почему? Потому что, кто бы что ни говорил, собственные ошибки - один из самых эффективных способов обучения. Особенно если мы говорим об умных сотрудниках, способных делать выводы. Иногда лучший способ помочь человеку вырасти - не мешать ему ошибаться. И, пожалуй, одна из самых сложных задач руководителя - научиться отличать ситуации, когда нужно вмешаться, от тех, когда лучше просто отойти в сторону. А как у вас с граблями? Позволяете сотрудникам набивать собственные шишки или предпочитаете заранее стелить соломку?

Один скучал — двое работали, компания заплатила Есть один неочевидный управленческий лайфхак. С опытом я всё больше в нём укрепляюсь: если в компании становится больше бардака и хаоса, проверьте, не появился ли там избыточный ресурс. Причём существенный. Логика простая. Когда у людей есть понятные задачи и ответственность за результат, им обычно некогда плодить лишнюю суету, успеть бы сделать свои задачи. Но как только появляется свободный ресурс без ясного назначения, он начинает искать себе применение. Возникают «идеи». Под них собирают встречи, запускают инициативы, создают рабочие группы. И главное — вовлекают тех, кто до этого спокойно занимался своим делом. Теперь заняты все. Только часть людей делает работу, а другая часть создаёт работу для первой. Пример из жизни. Ненагруженный сотрудник одного из отделов диджитал агентства от нечего делать придумал «фишку» для клиентского сайта. Договорился с программистом, что тот её сделает. Программист потратил на разработку две недели. А когда пришло время выставлять счёт клиенту, выяснилось, что клиент эту доработку не заказывал. Парам-парам-пам. Пиу! Один человек нашёл, чем себя занять. Заодно занял другого на две недели. У компании — расходы, у клиента — никаких обязательств. Зато инициатива, взаимодействие отделов, всё как мы любим. Поэтому, если в прежде стройно работающем коллективе вдруг начался бардак, не спешите добавлять регламенты, совещания и координаторов. Сначала посмотрите: кто и зачем генерирует эту активность? Есть ли у неё результат, ради которого стоит отвлекать остальных? Если обнаружили избыточный ресурс — убирайте избыток. Где-то достаточно перераспределить нагрузку и дать человеку конкретную ответственность. Где-то придётся признать, что отдельная роль или целое подразделение больше не нужны. Лайфхак#103 Ни с того ни с сего в подразделении начался хаос? Ищи избыточный ресурс и устраняй. Свободное время само по себе полезно: оно даёт возможность думать и улучшать работу. Проблемы начинаются, когда право занимать чужое время есть, а ответственности за результат нет. Намного реже, но бывает и другая причина хаоса: приходит новый сотрудник, особенно руководитель, и начинает ломать работающую систему. Но об этом напишу отдельный пост. Замечали такое у себя в компании? Или может быть вас втягивали в работы, которые по факту оказывались ненужными?

Руководитель тоже человек. И тоже ошибается. Иногда кажется, что если знать все управленческие лайфхаки, применять правильные инструменты и иметь большой опыт, то можно стать суперчеловеком. Который всё видит наперёд и никогда не ошибается. Но так не бывает. Даже опытные топ-менеджеры ошибаются и попадаются на уловки более хитрых и предприимчивых людей. Расскажу историю из собственного опыта. Однажды я искал руководителя отдела. Компания была большая, подбор проходил в два этапа: сначала HR, затем собеседование со мной. И вот приходит кандидат. С первых минут понимаю: это именно тот человек, которого я ищу! Он говорит ровно о тех проблемах, которые меня волнуют. Рассказывает, как успешно решал аналогичные задачи. Предлагает именно те решения, которые мне нужны. Причём делает это уверенно и очень убедительно. Я был очарован. Мы взяли его на работу. А дальше началось самое интересное. При столкновении с реальными задачами выяснилось, что примерно 80% компетенций, о которых кандидат рассказывал на собеседовании, у него попросту нет. Красиво говорить он умел. А вот делать - нет. Начались проблемы, попытки скорректировать работу, которые ни к чему не привели. В итоге пришлось расстаться. Причём довольно непросто. Стресс был не только у меня, но и у команды отдела, которой приняли некомпетентного руководителя и которая пыталась встроиться в его требования. А после его увольнения снова тревожное ожидание - кто будет следующим? После этой истории я задумался: как я, опытный руководитель, умудрился так ошибиться? Мне удалось разобраться. Оказывается, на первом собеседовании с HR кандидат сумел выяснить практически всё о наших проблемах, ожиданиях и о том, какого руководителя мы ищем. А дальше просто упаковал услышанное в красивую историю о собственном опыте. Он продал мне именно то, что я хотел купить. И настолько хорошо, что я даже не задумался, почему кандидат настолько идеально соответствует моим ожиданиям. С тех пор я усвоил два урока. Первый. Ошибаются все. Неважно, сколько у вас лет управленческого опыта и сколько сложных решений вы приняли. Ошибаться нормально. Ненормально - не анализировать свои ошибки и снова наступать на те же грабли. Второй. Чем идеальнее кандидат, тем внимательнее его нужно проверять. За годы работы я неоднократно замечал: люди, которые особенно красиво рассказывают о себе и удивительно точно попадают во все ваши ожидания, далеко не всегда оказываются теми, кто действительно нужен компании. Иногда перед вами сильный профессионал. А иногда - просто отличный продавец самого себя. Лайфхак #102 Если на собеседовании вы поймали себя на мысли «Вот он! Идеальный кандидат!» - это повод не расслабиться, а насторожиться и дополнительно проверить свой вывод. Я спрашиваю себя: — Почему этот человек мне так понравился? — Что именно в его рассказе меня зацепило? — Он подтвердил свои компетенции или просто сказал то, что я хотел услышать? А дальше проверяю. Прошу конкретные примеры, разбираю реальные кейсы, выясняю личный вклад кандидата в результаты. Чем сильнее кандидат вам нравится, тем выше риск, что вы начнёте искать подтверждения своему первому впечатлению, а не объективно оценивать его. А цена ошибки — потерянные деньги, время, нервы и проблемы команды. Принцип «Доверяй, но проверяй», работает и в этом случае. А у вас бывало, что идеальный на собеседовании кандидат после выхода на работу оказывался совсем другим человеком?