Мои 90+ часов менторства в Google Women TechMakers. Самые частые и дорогие ошибки стартапов. В конце оставила бесплатный гайд, в котором разобрала эти ошибки подробнее. Забирайте и примеряйте на свой бизнес 🎁. Когда я начала собирать этот список, первой мыслью было: ну это же всё довольно очевидно. 🔊А потом вспомнила, сколько раз за 90+ часов менторства я обсуждала с очень умными фаундерами ровно эти проблемы. Потому что очевидная ошибка перестаёт быть очевидной, когда внутри неё находится твой собственный бизнес. И самое неприятное, что почти все они в моменте выглядят вполне разумными. 1️⃣Вы слишком долго улучшаете то, что, возможно, уже нужно перестать делать. Мне кажется, умные люди особенно хорошо попадают в эту ловушку, потому что всегда можно придумать ещё одну совершенно разумную гипотезу. Нам нужно поменять onboarding, добавить AI, переделать pricing, попробовать другой сегмент, запустить ещё одну фичу и давайте дадим этому ещё 3 месяца. И проблема в том, что у вас почти никогда не наступает прекрасный момент, когда кто-то приходит и говорит: «Всё. Эта идея не работает». Всегда можно попробовать ещё что-нибудь. Поэтому одна из самых сложных компетенций фаундера — это не придумать следующую гипотезу, а понять, когда хватит. 2️⃣Вы слишком рано начинаете строить компанию вместо бизнеса. У стартапа уже есть Head of Marketing, Head of Sales, COO, weekly meetings, OKR, прекрасный Notion и куча процессов. А кто конкретно будет платить вам деньги и почему, всё ещё не очень понятно. На ранней стадии фаундеру иногда гораздо полезнее самому продать первым 20 клиентам, чем нанять sales-команду и потом управлять людьми, которые пытаются продать то, что пока никто толком не научился продавать. Сначала нужно понять, как работает бизнес, а потом уже строить вокруг него организацию. 3️⃣Вы решаете проблему, которая клиенту нравится больше, чем болит. Это моя любимая. Вы проводите customer interviews. — У вас есть такая проблема? — Конечно. — Это важно? — Очень. — Вы бы пользовались таким продуктом? — 100%! Вы радостно уходите делать продукт, а потом почему-то никто не покупает. Потому что между «да, у меня есть такая проблема» и «эта проблема настолько меня достала, что я прямо сейчас готов изменить своё поведение и заплатить вам деньги» лежит огромная пропасть. Можно найти огромный рынок, реальную проблему и сделать прекрасный продукт, и всё равно не построить бизнес. 4️⃣Вы продолжаете чинить продукт, хотя bottleneck вообще не в продукте. Фаундеры очень любят улучшать продукт. Это понятно: он находится под нашим контролем. Можно добавить функцию, переделать UX и сделать новую версию. Но проблема может быть вообще в другом месте. В сбыте, в доверии, в цикле продаж или в том, что вы продаёте вообще не тому decision-maker. И можно полгода делать продукт в 2 раза лучше, вообще не увеличив шансы бизнеса выжить. Поэтому один из моих любимых вопросов в работе с бизнесом: что прямо сейчас является главным ограничением роста? Не что ещё мы можем улучшить, ведь улучшить всегда можно примерно всё. Что конкретно сейчас блокирует рост прибыли. 5️⃣Вы выбираете стратегию, которую ваш бизнес пока физически не способен выполнить. На бумаге всё может выглядеть прекрасно. Пойдём в enterprise, выйдем в США, запустим новый продукт и сделаем partnerships с корпорациями. → Только для enterprise sales нужен цикл сделки в 9 месяцев, а runway у вас на 4. → Для выхода в США нужен фаундер, который будет там продавать, а фаундер следующие 6 месяцев поднимает инвестиции. → Для нового продукта нужна команда из 10 разработчиков, а у вас 4. И вот это, мне кажется, очень важная вещь: стратегия может быть абсолютно правильной сама по себе и совершенно неправильной для вашей текущей точки. Вообще, чем дольше я работаю со стартапами, тем меньше верю в какие-то магические секреты их успеха. А чтобы замечать такие решения до того, как они станут дорогими ошибками, я собрала для вас бесплатный гайд, где разобрала всё подробнее. Забирайте по ссылке 🩷. И напишите потом в комментариях, что оказалось для вас самым полезным 💎.

Почему больше лидов вам, возможно, вообще не нужно Одна из самых частых формулировок, которые я слышу от бизнеса: «Нам нужно больше лидов». 📌Иногда нужно, но прежде чем увеличивать маркетинговый бюджет, я бы сначала посмотрела, что происходит с теми лидами, которые у вас уже есть. Недавно мы разбирали продажи в одном бизнесе. На первый взгляд казалось, что задача довольно очевидная: хотим больше выручки → значит, нужно привести больше клиентов. Начали раскладывать воронку и выяснилось, что проблема вообще не в количестве потенциальных клиентов. Внутри процесса был этап, через который клиент обязательно должен пройти до покупки. И capacity этого этапа была ограничена буквально одним человеком. 🌟То есть можно было удвоить количество лидов, потратить в 2 раза больше на маркетинг и практически не увеличить продажи. Мы бы просто создали очередь перед узким горлышком. Поэтому прежде чем решать «нам нужно больше лидов», я обычно раскладываю всю воронку: → Сколько лидов приходит? → Сколько из них вообще квалифицируются? → Сколько доходят до предложения? → Сколько покупают? → Сколько времени клиент проводит на каждом этапе? И главное, где именно мы теряем или перестаём успевать обрабатывать людей? Иногда проблема действительно наверху воронки. Но иногда лидов достаточно, а sales не успевают их нормально обработать. Или клиент слишком долго ждёт предложение. Или предложение получает много людей, но почти никто не покупает. 🌟И тогда ещё 1000 лидов проблему не решит, а скорее наоборот сделает существующий бардак дороже. Мне вообще очень нравится искать bottleneck, потому что часто именно там находится самый дешёвый способ вырастить бизнес. Не сделать ещё 10 вещей, а найти одну, которая сейчас ограничивает всю систему. И уже потом решать, действительно ли вам нужен ещё маркетинг 📌. #Disrupt_стратегия #Business_model_evolution

Почему хорошие сотрудники становятся плохими руководителями Есть довольно странная логика, по которой во многих компаниях до сих пор повышают людей. 🌟Человек прекрасно продаёт → сделаем его руководителем отдела продаж. 🌟Лучший маркетолог → пусть возглавит маркетинг. 🌟Сильнейший продакт → очевидно, будущий Head of Product. А потом проходит полгода, и компания удивляется: куда делся наш прекрасный сотрудник и откуда взялся этот не очень хороший руководитель? Проблема в том, что работа руководителя — это вообще другая работа. Если раньше твоя задача была самому выдавать отличный результат, то теперь твоя задача — создать систему, в которой хороший результат выдают другие люди. И вот этот переход многим даётся очень тяжело. Особенно сильным специалистам. ⚡️Потому что они привыкли быть хорошими именно за счёт того, что сами быстро соображают, глубоко погружаются, замечают ошибки и могут сделать лучше. А теперь перед ним сидит человек, который делает задачу 3 часа, которую он сам сделал бы за 40 минут. И первая реакция: «Дай уже сюда, я сама сделаю». Сделал сам, а потом ещё раз. И довольно быстро получается прекрасная конструкция: формально человек руководит отделом, а фактически остался главным специалистом этого отдела, только теперь у него ещё появились подчинённые и бесконечные встречи. Мне кажется, компании вообще очень часто недооценивают масштаб этого перехода. Человека повышают за то, что он хорошо умеет делать работу, и практически без подготовки дают ему работу, в которой нужно совсем другое. Нанимать людей, ставить задачи, давать обратную связь, разруливать конфликты, приоритизировать, распределять ресурсы, увольнять и понимать, где нужно вмешаться, а где, наоборот, отойти. И главное — перестать быть главным героем собственного отдела. 🌱Это довольно болезненный переход ещё и потому, что ты теряешь привычный источник ощущения собственной полезности. Раньше всё было понятно: сделал классную презентацию, закрыл сделку, придумал продукт — молодец. А теперь ты можешь весь день разговаривать с людьми, принимать какие-то неочевидные решения, снимать блокеры, кого-то мирить, кому-то помогать и вечером думать: а я сегодня вообще что-нибудь сделал? Сделал, но просто результат руководителя теперь находится не в его собственном to-do list, а в результате команды. Пэтому я бы очень осторожно относилась к логике «он наш лучший специалист, значит, пора его повысить». Возможно, перед вами действительно будущий прекрасный руководитель. А возможно, вы просто собираетесь потерять отличного специалиста и получить довольно посредственного менеджера. Потому что повышение в руководители — это не следующий уровень той же самой работы, а другая роль 📈. #Disrupt_команды