Телеграм канал «Бессознательное в организации»

Природа рабочего стресса. Что находится за пределами нагрузки?

#стресс #роль #психодинамика #аудиоверсия

Природа рабочего стресса. Что находится за пределами нагрузки?
#стресс #роль #психодинамика


Когда мы говорим про стресс и выгорание на рабочем месте, то как правило называем источником - перегрузку: большое число задач, сжатые сроки и усталость.

Однако природа организационных ролей, которые мы занимаем или которые нам приписывают также влияют на нас.

Гарги Савни и Мэллори Маккорд в статье "Research: Work Stress Isn't Always About Workload" показывают, что руководители системно ошибаются, списывая любой стресс в команде на "слишком много работы".

Ссылаясь в своем метаанализе на 515 исследований они утверждают, что на практике действуют три разных стрессора, и перегрузка - не самый разрушительный из них.

1️⃣ Ролевая неопределённость - проявляется в непонимании сотрудниками границ своих полномочий и ответственности, требований и конечного результата.

Среди всех стрессоров неопределенность роли оказалась наиболее пагубным, влияющим на многие организационно значимые результаты, такие как снижение удовлетворенности работой, вовлеченности в работу, эффективности выполнения задач и организационного гражданского поведения.

Одна из причин, почему неопределенность может быть особенно вредной в том, что она подрывает базовое чувство конечного результата у сотрудников

2️⃣ Ролевой конфликт оказался наиболее значимым стрессовым фактором, приводящим к выгоранию, психологическому стрессу, контрпродуктивному поведению на работе (например, безделью) и намерениям уволиться.

Повторяющийся опыт разрыва между конкурирующими задачами (еще и от разных руководителей), может истощать сотрудников, вызывать разочарование и заставлять думать, что уход из организации казаться единственным жизнеспособным решением.

3️⃣ Ролевая перегрузка — собственно избыток задач, тесно связана с негативными эмоциями и физическими симптомами. Именно перегрузка приводит к тому, что у сотрудников слишком много требований и слишком мало времени на восстановление.

Со временем реакция на давление проявляется в виде раздражительности, тревожности, головных болей и других физических недомоганий.

Перегрузка также влияет на выгорание и другие последствия, но результаты исследований показывают, что ее наиболее выраженные эффекты могут быть эмоциональными и физическими.




Проблема руководителей часто в том, что они могут реагировать на стрессоры неверно, скрывая неясность границ ролей за общими объяснениями "требований времени", "динамичной изменчивой среды" и пр.

Слишком часто организации перекладывают противоречащие друг другу приоритеты на сотрудников и ожидают от них "управления заинтересованными сторонами"

Поэтому процесс управления ролями, кажется, должен стать повседневной управленческой практикой.

Одним из эффективных инструментов по анализу ролей, конфликтов и границ в достижении целей является фреймворк CIBART

Работу с этим инструментом хочу включить в программу "Устойчивый лидер", о структуре которой упоминал в посте "Пять вопросов, помогающие лидеру ясно мыслить во времена перемен"

Создано уже два воркшопа из пяти, поэтому открываю предварительную запись.

Условия участия и оплату определю чуть позже. Пока хочется понять количество участников, кому будет интересно исследовать психодинамику в своей команде и организации, чтобы повысить устойчивость и зрелость своей лидерской позиции.

➡️ Предварительная запись тут

Просьба поделиться с теми, кому, как вам кажется, подобная программа будет полезна

Нарративные корни организационного молчания

#молчание #психодинамика #аудоверсия

Нарративные корни организационного молчания
#молчание #психодинамика
Организационное молчание — коллективный феномен, при котором сотрудники удерживают информацию, мнения и опасения о проблемах организации, а общие представления и организационные условия поддерживают такое поведение.
Я уже затрагивал тему скрытых организационных языков, выделяя молчание как способ представления противоречий в команде. Сегодня предлагаю продолжить рассмотрение этого феномена опираясь на концепции описанные в статье "Вы слышали?! Нарративные источники организационного молчания" (“Have you heard!? The narrative roots of organizational silence").

Автор статьи Клаудия Пфернер (Claudia Pferner) раскрывает результаты исследования "голосов" и молчания в организациях.

Исследование проводилось почти три года в одной немецкой автомобильной компании и включало 128 интервью с 48 руководителями.

Ключевая история в ее работе — поведение мастера Карла на собрании руководителей. После публичного вопроса к руководству о несогласованности производственных показателей он столкнулся с дисциплинарными мерами.

Поступок Карла и последующее наказание широко обсуждались в коллективе. Руководители разных уровней использовали это событие как основание для собственной осторожности в высказываниях и критике процессов.

Пфернер выделила три ключевых результата события и последствий:
➤ чужой опыт способен формировать молчание, как реакцию даже если у человека нет собственного негативного опыта
➤ значимое событие может закрепить коллективное правило осторожности на всех уровнях организации
➤ доверие к непосредственному руководителю может сочетаться с недоверием к организации и высшему руководству
В статье автор затрагивает различные стороны организационного молчания: мотивы молчания, теорию неявных представлений, совместное обучение на чужом опыте.
Эти концепции раскрывают скрытые мотивы сотрудников и групп в замалчивании важной информации. Понимание этих механизмов может помочь лидерам в построении эффективных команд.
Виды молчания: одинаковое поведение, разные мотивы
Молчание означает, что человек располагает мнением, вопросом или информацией, но удерживает их от обсуждения. Поэтому по отсутствию реплик нельзя определить, есть ли человеку что добавить или он решил промолчать из осторожности.

Различаются несколько оснований:
1️⃣ Защитное молчание
Человек удерживает информацию, чтобы избежать негативных последствий для себя: "Проблему вижу, но поднимать её опасно".
2️⃣ Молчание из смирения или ощущения бесполезности
Человек не рассчитывает повлиять на происходящее.
Здесь основное препятствие — отсутствие ожидаемого результата: "Говорили уже несколько раз. Ничего не изменилось".
3️⃣ Просоциальное молчание
Информация удерживается ради других людей или организации.
Например, человек стремится защитить коллегу или сохранить сотрудничество: "Не хочу подставлять команду".
4️⃣ Оппортунистическое молчание
Удерживание информации помогает сохранить личное преимущество: "Если поделюсь решением, перестану быть незаменимым".

В интервью исследования три из этих оснований тоже видны:

➤ Карл после наказания молчит, чтобы защитить себя.
➤ Один из менеджеров описывает, как пришёл к смирению: многое всё равно не изменить, поэтому вопросы он больше не задаёт.
➤ Один из руководителей советует своим мастерам задавать вопросы ему до или после совещания, чтобы уберечь их от наказания.
Неявные представления о допустимости высказывания
Термин Implicit Voice Theories, IVT — теория неявных представлений о том, когда говорить рискованно или неуместно. В отличие от мотива они задают правило оценки ситуации.


Можно выделить пять существующих неявных представлений:
Критику процесса руководитель может воспринять как личную критику
Высказываться следует только с убедительными данными или готовым решением
Нельзя обращаться выше, обходя непосредственного руководителя
Нельзя ставить руководителя в неловкое положение публично.
Высказывание может повредить карьере.

"Неявное" здесь не обязательно означает недоступное осознанию. Человек способен сформулировать правило, но может не замечать его влияния на собственный выбор.

Вопрос Карла относится к тому, что называют предостерегающим голосом (prohibitive voice) - высказыванием о практиках, действиях или событиях, которые вредят организации либо могут причинить ей вред.

Такие сообщения могут восприниматься как критика ответственных за проблему, даже если цель говорящего — помочь организации.
Совместное обучение на чужом опыте
В модели Совместного обучения на чужом опыте (Coactive Vicarious Learning, CVL) — люди учатся через обсуждение и совместное осмысление чужого опыта. Значение имеют взаимодействие, отношения и выработка понимания, а не только наблюдение и подражание.

У CVL три элемента: обмен опытом, его анализ и поддержка.
Поддержку включает сочувствие, ободрение, создание доверия и помощь в переработке опыта.

Цепочка не требует участия тех, с кем случилось событие. Например, в кейсе Карла событие пересказывали люди, которые сами на совещании не были.

Это позволяет различать сообщение о событии и урок, который из него выводят.

В примере Карла:
➤ "коллегу вызвали после совещания" — описание;
➤"это произошло из-за вопроса директору" — объяснение;
➤"поэтому вопросы сначала согласовывают" — сформулированное коллективное правило.

Молчание как защита
С позиции системного психодинамического подхода организационное молчание можно понимать как коллективную защиту от тревоги. Некоторое знание о проблемах, рисках и несостоятельности планов слишком тревожно, чтобы его держать в общем поле. Для снижения напряжения организация "договаривается не знать".
Лидер при этом часто становится носителем проекций: от него ждут защиты. Сообщать такому руководителю о проблеме означает нарушить это ожидание. Поэтому молчание нередко поддерживается с двух сторон: подчинённые берегут образ сильного лидера, а сигналы о проблемах доходят до лидера в смягчённом виде.
Чтобы преодолеть эти барьеры, организациям важно создавать культуру, которая ценит и поощряет голос. Руководителям стоит демонстрировать, что высказывания воспринимаются положительно, и тем самым опровергать негативные убеждения сотрудников.
Формальных каналов для высказываний недостаточно. Значение имеет то, как руководители на деле реагируют на неудобный вопрос, и какие истории об этом ходят между уровнями управления.
Источники
Pferner, C. (2026). “Have you heard!?” The narrative roots of organizational silence. German Journal of Human Resource Management. Статья.
Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies, 40, 1359–1392. Источник.
Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work. Academy of Management Journal, 54, 461–488. Источник.
Liang, J., Farh, C. I. C., & Farh, J. L. (2012). Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice: A Two-Wave Examination. Academy of Management Journal, 55, 71–92. Источник.
Knoll, M., & van Dick, R. (2013). Do I Hear the Whistle…? A First Attempt to Measure Four Forms of Employee Silence and Their Correlates. Journal of Business Ethics, 113, 349–362. Источник.
Brinsfield, C. T. (2013). Employee Silence Motives: Investigation of Dimensionality and Development of Measures. Journal of Organizational Behavior, 34, 671–697. Источник.
Myers, C. G. (2018). Coactive Vicarious Learning: Toward a Relational Theory of Vicarious Learning in Organizations. Academy of Management Review. Источник.
Knoll, M., Neves, P., Schyns, B., & Meyer, B. (2021). A Multi-Level Approach to Direct and Indirect Relationships between Organizational Voice Climate, Team Manager Openness, Implicit Voice Theories, and Silence. Applied Psychology, 70, 606–642. Источник.
Perlow, L. A., & Repenning, N. P. (2009). The Dynamics of Silencing Conflict. Research in Organizational Behavior, 29, 195–223. Источник.

Как мы шутим

#юмор #психодинамика #лидерство #аудиоверсия

Как мы шутим
#юмор #психодинамика #лидерство

На работе мы смеёмся по разным причинам.
Иногда коллега рассказывает, как перепутал чаты и отправил текст о работе в семейную группу или клиенту. Остальные вспоминают похожие истории — и разговор становится доверительнее.
Иногда после тяжёлого дня удаётся с юмором посмотреть на собственные ошибки. Это помогает выдохнуть .
Бывает и иначе: на совещании высмеивают оговорку новичка. Возможно, ему тоже смешно. А возможно, он улыбается, чтобы не показывать, что его задели. Если так, то в следующий раз на встрече он промолчит.
А кто-то постоянно шутит о собственной некомпетентности. Постепенно окружающие привыкают к этим шуткам и уже сами охотно их подхватывают.
Юмор есть во всех этих ситуациях. Но он может помогать переживать трудности, а может задевать, отдалять и закреплять за человеком неприятную групповую роль.
Стили юмора
Понять, как именно мы пользуемся юмором, помогает опросник стилей юмора Рода Мартина и его коллег — HSQ (онлайн версия опросника тут)
Канадский психолог Род Мартин и его коллеги представили HSQ в 2003 году. Их интересовало, как люди используют юмор и как разные способы его использования связаны с психологическим благополучием.
В опроснике 30+ утверждений и четыре шкалы. Результат показывает выраженность каждого стиля: у одного человека могут сочетаться разные способы шутить.
Аффилиативный — юмор сближает
Рассказывать забавные истории, смешить окружающих, доброжелательно подшучивать — так юмор помогает устанавливать и поддерживать отношения.
На работе это могут быть общие истории, которые команда вспоминает годами. Через них люди узнают друг друга, разделяют опыт, чувствуют себя своими.
При этом стоит замечать, кому доступен этот общий смех. Например, понимает ли новичок, над чем все смеются, и не становится ли чья-то особенность постоянным поводом для шуток.
Самоподдерживающий — юмор помогает справляться
Способность замечать смешное даже в трудных обстоятельствах, поддерживать себя и сохранять некоторую дистанцию по отношению к происходящему. Такой юмор не требует аудитории.
Можно посмеяться над тем, как тщательно готовился к встрече и в итоге весь час обсуждал совсем другой вопрос. Признать нелепость ситуации и своё разочарование, а затем подумать, что из подготовки всё-таки пригодится.
Важная граница здесь — остаётся ли возможность отнестись к проблеме серьёзно. Иногда после смеха легче действовать. Иногда шутками мы откладываем разговор, который давно необходим.
Агрессивный — юмор за чужой счёт
Насмешки, унижающие замечания, сарказм, направленный на другого человека. С помощью такого юмора можно утверждать своё превосходство, критиковать или добиваться от человека нужной реакции.
В организации особенно следует обращать на это внимание. У сотрудника, над которым шутит руководитель, может быть мало свободы показать, что ему неприятно. Его улыбка ещё не означает, что ему смешно.
Самоуничижительный — обесценивающий юмор, направленный на себя
Человек чрезмерно высмеивает себя, чтобы получить одобрение и расположение окружающих. Он может поддерживать направленные на него насмешки или скрывать за шутками собственные переживания.
Способность посмеяться над своей ошибкой сама по себе не означает самоуничижения. Повод присмотреться появляется, когда человек регулярно принижает себя и это становится привычным способом быть принятым в группе.


Что это значит для лидера?
Для руководителя понимание юмора — способ лучше чувствовать отношения в команде. Над чем здесь принято смеяться? Кто постоянно становится мишенью? Можно ли возразить тому, кто шутит, особенно если это начальник?
Это помогает замечать, когда юмор поддерживает людей, а когда через него выражают недовольство, обесценивают коллег или уходят от обсуждения проблем.

➡️ Пройти опросник HSQ онлайн

Юмор и власть

#защиты #власть #психодинамика #юмор #аудиоверсия