Телеграм канал «»

Как согласовать цели подразделений

В прошлом посте разобрали KPI, CSF и OKR. Теперь следующий вопрос: как связать цели команд, чтобы их работа складывалась в общий результат? И вот тут нам очень помогает AI - мышление. Берем один сквозной процесс и выстраиваем внутри него эту согласованность. Заодно обучая людей так мыслить и договариваться между собой в будущем.

У закупок задача получить выгодную цену. У логистики — снизить стоимость перевозки. У магазинов — обеспечить наличие конкретного товара. Закупки берут крупную партию, чтобы получить большую скидку (это их KPI), логистика ждёт полной загрузки машины (стоимость перевозок и минимизация затрат), магазин ждёт товар (выставляя то, что меньше берут, полни не должны быть пустыми). У каждого своя логика. Покупатель пока ходит к конкуренту.

Для согласования нужна карта общего результата. Её можно собрать на одной рабочей встрече с владельцами процесса.

1. Выберите результат, который зависит от нескольких команд.
Например, наличие ключевых товаров на полке (или одной категории товара). Согласуйте, какие товары входят в список, как измеряется наличие и какое значение требуется. У всех должна быть одна трактовка показателя. По сути, у этой цели для всех подразделений один KPI.

2. Разложите результат по вкладу команд.
Закупки обеспечивают доступность товара у поставщика и условия поставки. Логистика доставляет его к согласованному сроку и обеспечивает складские запасы. Магазин принимает и выставляет на полку. Для каждого участка определите ответственного и показатель, на который он может влиять.

3. Зафиксируйте договорённости на стыках.
Кто, что, кому и когда передаёт? Например: магазин обновляет данные об остатках до установленного времени; закупки подтверждают объём; логистика сообщает срок доставки и предупреждает об отклонении. Здесь общая цель превращается в конкретные взаимные обязательства. И накопление системных ошибок всей цепочки поставки.

4. Проверьте, где показатели спорят друг с другом.
Полная загрузка машины снижает стоимость перевозки, но ожидание может оставить магазин с пустой полкой. Значит, нужно заранее определить приоритет и границы: когда отправляем машину с частичной загрузкой, кто принимает решение, какой рост затрат допустим. Како допустимое расстояние между поставщиками? Сколько продукции может быть в резерве на складе магазина, сколько на главном? Когда магазин предупреждает, что товар заканчивается? Что делаем в случае форс-мажоров?

5. Разбирайте отклонение вместе.
Если наличие падает, смотрим всю цепочку: заказ, подтверждение, доставка, хранение, выкладка. Выбираем действие, владельца и срок. На следующей встрече проверяем эффект.

На выходе получается одна карта: общий результат → вклад каждой команды → договорённости между ними → правила при конфликте целей.

При этом у команд есть общий показатель всей цепочки и сохраняются свои показатели, обслуживающие ключевой показаетль. Общий результат помогает увидеть, как они связаны, а правила взаимодействия позволяют действовать согласованно.

Хорошая проверка такой карты: каждый участник может объяснить, что ему нужно от коллег и кто ждёт результат его работы. Тогда согласование целей начинает работать за пределами презентации.

Я иногда слышу: зачем мы будем болтать, если надо работать?! Ну, не болтайте. Просто на полках будет либо просроченный товар, либо не тот, который покупают, но каждый будет выполнять свои показатели и все будут молодцы, только прибыль будет падать. А потом главный босс расстроится и поменяет опять всю команду. Это и есть - социальный интеллект - вовлечь людей с разными интересами в одну общую задачу. А заодно и Адаптивное лидерство - увидеть не только свой кусок работы, но и всю цепочку целиком и приземлить увиденное в разные части этой цепочки и совершить изменение вместе с людьми.

А у нас готова к установке Org-Salt, российская система класса ONA (Organizational Network Analysis).

Она показывает реальные рабочие связи внутри бизнеса.

Оргструктура рассказывает, кто кому подчиняется. Org-Salt показывает, кто с кем на самом деле работает. Иногда это две очень разные компании)

Система строит карту коммуникаций по метаданным корпоративной почты, календаря и мессенджеров: кто с кем взаимодействует, как часто и как долго. Содержимое переписки остаётся за рамками анализа. Org-Salt устанавливается в контуре компании, все данные остаются внутри.

На карте видны люди, которые связывают команды и помогают двигаться решениям, сотрудники на периферии общения и подразделения, которым пора наладить взаимодействие. Руководитель видит, на кого опереться и где помочь совместной работе.

Карта дополняется постоянной обратной связью: коллеги, которые действительно работают вместе, оценивают качество совместной работы. Это помогает вовремя замечать сложности и обсуждать их с командой.

Ежемесячный индикатор удовлетворённости сотрудников показывает, как меняется их ощущение от работы в компании.

Всё это можно смотреть в динамике: как команда проживает реорганизацию, что меняется с приходом руководителя, как складывается работа над новым проектом.

Для меня здесь самое интересное: наконец можно посмотреть на компанию как на живую систему отношений и увидеть, как управленческие решения отражаются на её работе.

Приходите посмотреть Org-Salt и обсудить, что такая система может дать вашему бизнесу. Покажем, разберём ваши задачи и поговорим об установке.

Пишите мне: @ma_ree_na

Презентация в первом комментарии.

OKR, KPI CSF: давайте договоримся о терминах

Ужасно хочется наконец развести эти понятия. Немного подутомилась от смешения кислого со сладким. Особенно когда руководители под одним словом подразумевают три разные вещи. А чаще вообще базовое управление по целям, которое тоже присутствует очень фрагментарно.

Любую цель переименовали в OKR. Любую цифру назвали KPI и ставят просто человеку, вне привязки к процессу. В критические факторы успеха записали «выполнить показатели». И мечтают об оценке людей, а тут даже я теряю мысль: что вообще оценивать будем?!

Разберём на примере дискаунтера.

CSF, критические факторы успеха: надёжность поставок, низкие затраты на операции, точность управления ассортиментом. Это области, от которых особенно зависит успех бизнеса. Им нужны внимание руководства, ресурсы и ответственные.

KPI, ключевые показатели деятельности: доля товаров в наличии, операционные затраты на покупку, доля списаний, средний чек, проходимость торговой точки, скорость открытия новой торговой точки... . Они показывают, как работает система, как обеспечивается ее стабильность.

Здесь особенно важна согласованность: закупки, логистика и магазины должны понимать, как их ежедневные действия влияют на общий результат. Иначе каждый улучшает свою цифру, а покупатель изучает пустую полку.

OKR, цели и ключевые результаты: например, за квартал повысить доступность ключевых товаров. Измеримые результаты: увеличить наличие на полке с 81 до 97%, а долю поставок в срок с 79 до 98%. Цифры условные, логика вполне рабочая. Система работает только в уже зрелых командах.

Руководство задаёт стратегическое направление, команды предлагают и согласуют свой вклад. Для этого нужны понимание бизнеса, самостоятельность и возможность выбирать способы работы. Задают результат за пределами привычных возможностей и требуют поиска новых решений.

Эти инструменты работают вместе: CSF определяют критичные области, KPI показывают ежедневное состояние бизнеса в том числе по критичным областям, OKR задают выбранную амбициозную цель и критерии достижения. Но стартуем мы с навыка каскадирование KPI, их согласованности и связанности внутри процессов компании.

Собрала различия в таблице в комментариях.

Почему все решения снова приходят к первому лицу

«Хочу самостоятельную команду. Чтобы брали ответственность и сами решали». Сколько раз я слышала это! я даже посчитать не могу!

Потом выясняется, что бюджет согласует руководитель, приоритеты меняет руководитель, договариваться с соседним подразделением тоже нужно через него. Команде передали ответственность за результат. Возможность влиять на него забыли. Я видела, как команде не выдается бюджет, просто отсутствует эта вводная. Или не понимают, зачем рассказывать ключевому подразделению о стратегии.

Люди довольно быстро осваивают эту систему. Приносят вопросы наверх, ждут решения, подстраиваются под реакцию. Руководитель смотрит на происходящее и делает вывод: самостоятельности людям явно недостаёт.

Иногда полномочия формально есть. Но первая попытка решить по-своему заканчивается подробным объяснением, как следовало поступить. Со второго раза сотрудник приходит согласовать заранее. Обучение прошло успешно.

Есть и более личная сторона. Поток вопросов утомляет и одновременно подтверждает значимость: я нужен, ко мне идут, я всё ещё лучше понимаю, как здесь устроена жизнь.

А самостоятельная команда однажды справляется сама. И вместе с облегчением может возникнуть странное чувство: а моя роль теперь в чём? Освободившееся место очень хочется заполнить. Например, дополнительным контролем.

Поэтому делегирование требует перемен с обеих сторон. Сотруднику предстоит освоить решения и их последствия. Руководителю придётся выдержать чужой способ работы и найти себе задачи следующего уровня.

Начать можно с одного повторяющегося решения. Договориться, какой результат нужен, какими ресурсами человек распоряжается, что решает сам и при каких обстоятельствах подключает руководителя. Затем посмотреть, что происходит в работе: где хватает полномочий, где нужна помощь, чему предстоит научиться.

Самая интересная проверка наступает, когда человек выбирает способ, отличный от вашего. Он укладывается в договорённости, риски приемлемы, результат достижим. Сможете дать ему довести решение до конца?

Для руководителя это тоже развитие. Его вклад постепенно смещается: больше внимания направлению, устройству работы, развитию людей и сложным вопросам между подразделениями.

Самостоятельность команды начинается с права принимать решения. А растёт, когда этим правом действительно можно пользоваться.

Зачем доверие, когда можно просто требовать

Компании годами работают на контроле, страхе и согласованиях. Выпускают продукты, зарабатывают, растут. Поэтому вопрос «а зачем нам доверие?» вполне деловой.

Я бы посмотрела на то, сколько сил уходит на отношения внутри компании. Подстраховаться письмом, угадать реакцию начальника, подготовить оправдание, собрать доказательства своей правоты. У некоторых на это уже практически отдельная профессия.

При накопившемся стрессе такая работа особенно дорого стоит. Руководитель тревожится и чаще проверяет. Команда осторожничает и приносит всё более отредактированную картину. Он чувствует, что информации мало, и добавляет контроль. Все заняты. Все устали. Можно провести совещание об эффективности.

Доверие даёт возможность тратить больше сил на саму задачу. Сотруднику проще вовремя сказать: «Я ошибся», «Мы срываем срок», «Здесь нужна помощь». Руководитель получает шанс разобраться, пока ещё есть варианты действий. Спокойнее передавать решения другим, говорить о собственных сомнениях, опираться на чужую экспертизу.

Особенно это важно в изменениях. Гарантий мало, ответы появляются по ходу работы. Людям приходится решать, готовы ли они продолжать этот путь вместе с вами.

Здесь мне нравится fair process, справедливый процесс принятия решений. Его логика проста: вместе разобраться в проблеме, рассмотреть варианты, принять и объяснить решение, организовать исполнение, оценить результат и извлечь уроки.

Услышать людей — значит понять их аргументы и последствия решения для них. Выбор остаётся ответственностью руководителя, а часть предложений придётся отклонить. Этот подход важен и при увольнениях, снижении зарплат, закрытии проектов: объяснить причины, прямо обсудить последствия, выполнить договорённости. Решение может оставаться болезненным. Уважение в том, как его принимают и сообщают, даёт шанс сохранить человеческие отношения даже при расставании.

Люди могут сердиться, спорить, тяжело переживать решение и при этом доверять тому, с кем они работают. А может быть гробовая тишина внутри компании и ящик Пандоры на встрече с карьерным консультантом (привет репутация компании).

В этом для меня и проявляется социальный интеллект руководителя: понимать, сколько напряжения уже несут люди, и своими действиями давать им больше ясности и опоры. В сложные времена это максимально рабочий ресурс, который возвращается энергией людей.

Рынок труда. Осень 2026.
Открытый вебинар 28 октября

Продолжаем традицию наших совместных разборов рынка труда. 28 октября встречаемся второй раз в этом году, чтобы посмотреть, что изменилось за последние месяцы, что происходит с карьерой и чего ждать дальше.

На вебинаре вместе с Натальей Даниной и Мариной Львовой разберём:
🟣 Что изменилось с июня 2026 года в экономике и на рынке труда — свежая статистика Росстата, ЦБ и hh.ru.
🟣 Результаты исследования «Карьерный конвейер: человек как винтик системы» — что происходит с отдачей от образования и опыта и как рынок труда обходится с теми, чья карьера не идёт по прямой.
🟣 Прогнозы на будущее — что о ближайшем времени и следующем десятилетии уже можно сказать достаточно уверенно, а где пока больше вопросов, чем ответов.
🟣 Что делать сейчас. Отдельно поговорим о тех, кто работает и думает о следующих карьерных шагах, и о тех, кто находится в поиске.

СПИКЕРЫ

Наталья Данина — 20+ лет на рынке труда в аналитике, продуктовой стратегии и коммерческой эффективности. Ex HeadHunter Group & ANCOR. Трансформирует данные в управленческие решения и рост выручки, строит продукты и клиентский опыт на стыке HR и технологий. Executive MBA, Hult International Business School.

Марина Львова — директор по методологии компании «Неокортех», основатель сообщества «НаЁмники». 20+ лет в корпоративном управлении и организационном развитии, 50+ трансформаций. Автор книги «Компания по любви». Executive Master in Change, INSEAD.
Подготовьте свои вопросы к эфиру, чтобы разобрать их в процессе встречи. Обязательно приходите: будет честно и реалистично!

➡️ Дата: 28 октября, 19:00.
📆 Добавить в календарь: https://naemniki-plan.web.app

Что люди защищают, когда сопротивляются изменениям

«Люди сопротивляются». Удобная формулировка. Проект хороший, план разумный, презентация красивая. Осталось разобраться с людьми.

Я бы начала с вопроса: что именно они пытаются сохранить?

Мы предлагаем новую систему. Человек видит, что его опыт обесценивается и придётся снова учиться. Мы перераспределяем полномочия. Он теряет влияние. Мы объединяем подразделения. Он расстаётся с командой, в которой чувствовал себя своим.

Для компании это изменение процесса. Для человека может меняться положение, доход, круг общения и представление о собственной ценности. Довольно много событий для одного письма с темой «С понедельника работаем по-новому».

Есть ещё история отношений с компанией. Если прошлое внедрение закончилось двойной работой, люди помнят. Если за инициативу достались дополнительные обязанности, тоже помнят. Руководитель презентует будущее, сотрудники мысленно открывают архив.

А иногда человек просто хорошо знает свой участок работы. Видит, что новая процедура увеличит срок ответа клиенту. Что две системы придётся заполнять вручную. Что ответственность уже передали, а полномочия остались у другого подразделения.

Его возражение может оказаться самой полезной частью обсуждения. Особенно если презентацию уже одобрили все, кто находится далеко от исполнения.

Поэтому за одинаковым «это будет сложно» стоит искать разные причины: потерю влияния, усталость, прошлый опыт, риск для результата. Каждая требует своего ответа.

Если меняется положение человека, стоит прямо обсудить, что он теряет и какое место сможет занять дальше. При перегрузке придётся пересмотреть компенсацию. При обоснованном возражении полезно вместе проверить решение. Доверие после прошлых срывов восстанавливается выполненными договорённостями, постепенно.

Начать разговор можно с трёх вопросов: «Что в твоей работе станет сложнее? Что для тебя важно сохранить? Какой риск ты видишь?» И дать ответам повлиять на план.

Часть потерь всё равно останется. Их тоже важно назвать и обсудить. Человек может понимать пользу изменений для бизнеса и одновременно переживать из-за их последствий для себя.

Способность руководителя провести людей через изменения начинается в том числе с готовности услышать, какую цену за эти изменения платят другие.

https://mlchanges.org/