Телеграм канал «Пришло на ум | Науменко Александр»

Делать свою работу хорошо уже недостаточно

У сейлзов доход зависит от продаж. У аккаунт-менеджеров от выручки. А разработчики и другие IT-специалисты годами работали на фиксированных окладах.

Сделал ты десять задач или двадцать, потратил на них неделю или месяц, нашел способ автоматизировать половину работы или продолжил делать все вручную — на зарплате это часто никак не отражалось. Такая система не особенно мотивировала задумываться о собственной эффективности.

Зачем менять привычные подходы, искать новые инструменты, автоматизировать процессы, если можно просто выполнять поставленные задачи и получать тот же оклад?

Несколько лет назад компании могли себе это позволить. Но правила игры изменились. А тут еще и AI, который позволяет выполнять часть привычных задач в разы быстрее.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, теперь есть два основных пути — увеличивать ценность продукта либо снижать себестоимость производства без потери качества.

Теперь начинается интересное. Эффективность перестает быть исключительно задачей руководителя. Она становится ответственностью каждого специалиста.

Разработчик должен думать не только о том, как написать хороший код, но и о том, как сделать это быстрее. Использовать AI-инструменты, пересматривать привычные подходы. Дизайнер должен не только создавать качественные макеты, но и искать способы сокращать время на их подготовку. И так практически в любой роли.

Потому что теперь если специалист не ищет возможностей улучшить процессы и считает, что эффективность бизнеса его не касается, рано или поздно возникает вопрос: «Зачем платить за неэффективность, если ту же работу можно теперь сделать быстрее и дешевле?» Ответ для сотрудника будет неприятным.

Но есть один принципиальный момент. Нельзя требовать от людей постоянно повышать эффективность, если компания никак этого не оценивает и не поощряет.

Меняться должна и система мотивации. Доход сотрудника должен зависеть не только от выполнения задач, но и от результата, качества и эффективности работы. Сотрудники должны быть заинтересованы в том, чтобы делать компанию эффективнее.

Скоро конкурентным преимуществом специалиста будет не только умение хорошо делать свою работу, но и способность постоянно снижать стоимость ее выполнения без потери качества.

А те, кто не захочет адаптироваться, рискуют однажды обнаружить, что их привычная работа больше никому не нужна. Можно, конечно, пойти подметать улицы или крутить гайки на заводе.

Но там уже появляются роботы. И они тоже становятся дешевле и эффективнее.

Слабая команда или управление?

Иногда руководителю, и мне в том числе, очень хочется списать неудачи на слабость команды.

Если бы у меня были более сильные сотрудники. Если бы они были компетентнее. Если бы не приходилось все проверять, контролировать и постоянно напоминать, результаты были бы совсем другими.

Если бы. Если бы. Если бы.

Иногда причина и правда в людях. Сотрудник может не подходить компании, роли или конкретному руководителю. Но если одна и та же история повторяется с несколькими людьми подряд, это уже не частный случай.

Стоит посмотреть и на руководителя. Как он ставит задачи? Как дает обратную связь? Развивает ли людей? Насколько быстро принимает кадровые решения? Умеет ли вообще собирать сильную команду или у него из раза в раз появляются «не те» сотрудники?

Сейчас мы разрабатываем инструмент для оценки навыков сотрудников. И в процессе работы над ним я услышал от партнера крутую мысль: «По тому, как развиваются сотрудники, можно оценивать не только их самих. Можно оценивать и руководителя».

Потому что задача руководителя не просто получать результат, а делать команду сильнее!

Сравните несколько команд внутри компании. Где люди растут, а где остаются на одном уровне? Где выполняются планы? Где сотрудники осваивают новые навыки и становятся самостоятельнее? Где сильные остаются в компании, а где регулярно уходят?

А потом посмотрите, что в этих командах остается неизменным. Это руководитель!

Конечно, на развитие команды влияет не только он. Но если команда системно не становится лучше, стоит оценивать не только сотрудников, но и того, кто ими управляет.

Тогда оценка сотрудников будет не только способом понять, кого и что нужно развивать, но и инструментом оценки качества управления в компании.

Коротко: динамика развития команды важный показателей качества менеджмента.

Как превратить сопротивление в инициативу

Иногда я сталкиваюсь с компаниями, где любое нововведение сразу встречают в штыки. Ты еще не успел толком объяснить идею, а тебе уже приводят десяток аргументов, почему она не сработает.

Проблема не в том, что команда спорит. Спорить нормально. Проблема в том, что первая реакция на любое изменение сводится к поиску причин ничего не делать.

В быстро меняющейся бизнес среде такая привычка становится опасной. Меняются технологии, клиенты, конкуренты, экономика. И если каждое изменение внутри компании приходится буквально проталкивать, рано или поздно она начинает отставать.

При этом задача руководителя не в том, чтобы научить команду автоматически говорить «да». Это другая крайность. Задача в том, чтобы заменить автоматическое «нет» на вопрос «Что нужно сделать, чтобы это сработало?». Но сначала стоит понять, откуда вообще берется сопротивление.

Возможно, люди перегружены и любое нововведение для них означает еще одну задачу сверху. Возможно, они не понимают, зачем вообще что-то менять. А может, уже был опыт, когда команда попробовала сделать по-новому, ничего не получилось, а виноватыми в итоге остались они. После нескольких таких историй желание экспериментировать довольно быстро заканчивается.

Поэтому я бы начинал с простого вопроса «Что вас здесь беспокоит?»

И дальше важно не спорить и не доказывать, что вы уже все решили. Нужно действительно понять причину сопротивления.

Если команда перегружена, бесполезно рассказывать, насколько новая задача важна. Лучше решить, от чего мы отказываемся, чтобы освободить ресурс.

Если люди не понимают смысла изменений, нужно объяснить, какую проблему мы пытаемся решить и почему старый способ нас уже не устраивает.

А потом переводить разговор из режима «почему не получится» в режим поиска решения.
— «При каких условиях это может сработать?»
— «Какие риски вы видите и как их можно снять?»
— «Есть вариант лучше? Отлично, предлагайте».

Но здесь есть важный момент и для самого руководителя. Если правильным в итоге всегда оказывается только ваш вариант, команда очень быстро понимает, что от нее ждут не инициативы, а согласия. После этого бессмысленно удивляться, почему люди перестали что-либо предлагать.

Команда должна видеть, что на решение можно влиять, а разумная инициатива не наказывается только потому, что эксперимент не сработал.

И постепенно меняется сама культура. Изменения начинают восприниматься не как очередная прихоть сверху, а как нормальная часть работы компании.

В хорошем сценарии люди уже сами приходят и говорят «Здесь можно сделать лучше. Давайте попробуем вот так».

Но если вы убрали объективные причины для сопротивления, дали людям возможность влиять на решения, создали безопасный формат экспериментов, а кто-то все равно системно саботирует любые изменения, тогда это уже вопрос не процесса, а соответствия человека команде. Возможно, его стоит поменять на нового и более инициативного сотрудника.

И, как я уже много раз писал, не обязательно сразу затевать масштабное внедрение.

Иногда достаточно договориться на две недели. Пробуем, смотрим на результат, потом решаем, оставляем, дорабатываем или откатываем. Команде проще согласиться попробовать что-то на две недели, чем сразу принять новое правило навсегда.

Но важнее другое. Постепенно у людей меняется сама привычка. Вместо того чтобы искать причины, почему идея не сработает, они начинают искать условия, при которых она может сработать.

И в долгую эта привычка может оказаться для компании гораздо ценнее, чем результат любого отдельного нововведения.