KPI Customer Success часто заставляют команду делать хуже для бизнеса. Причём проблема обычно не в сотрудниках. Люди довольно быстро понимают, за что именно компания считает их хорошими сотрудниками - и начинают делать больше именно этого. Допустим, у CSM есть KPI по renewal rate. На первый взгляд логично: Customer Success занимается удержанием клиентов - значит, пусть отвечает за продления. А дальше появляется клиент, который хочет уйти. Можно разобраться, есть ли у него вообще потенциал для дальнейшей работы. Можно признать, что продукт ему больше не подходит. Можно понять, что стоимость удержания этого аккаунта уже выше его ценности для бизнеса. Но у CSM есть план по renewal. И теперь ответ становится очень простым: клиента надо продлить. Скидка? Давайте. Особые условия? Попробуем согласовать. Дополнительные встречи и ручное сопровождение? Если это спасёт renewal - почему нет. В итоге клиент продлён. KPI выполнен. Отчёт зелёный. А компания иногда получает ещё один год плохой экономики и ровно ту же проблему на следующем renewal. Если CSM отвечает за renewal любой ценой, довольно странно потом удивляться скидкам любой ценой. С более безобидными метриками происходит то же самое. Поставьте KPI на количество встреч - встреч станет больше. На количество касаний -касаний станет больше. Но это ещё не значит, что клиент получает больше ценности или вероятность продления выросла. Поэтому мне всё меньше нравится вопрос: «Какие KPI поставить CSM?» Сначала я бы спросил: «Какое поведение станет рациональным, если мы поставим человеку этот KPI?» Потому что KPI - это не просто способ измерить работу. Это инструкция о том, что компания считает важным. И одна из самых опасных управленческих ошибок - дать человеку ответственность за показатель, которым он не может полноценно управлять, а потом мотивировать его этот показатель улучшать. Он улучшит. Вопрос только каким способом. Иногда команда может идеально выполнить KPI и одновременно сделать хуже для бизнеса. И это уже не проблема команды. Это проблема того, кто этот KPI придумал. P.S.Да, такой подход требует сильной команды и нормального менеджмента. Но если система работает только потому, что сотруднику нельзя доверять без персонального KPI на каждое действие - возможно, проблема немного глубже, чем отсутствие KPI.

Хороший CSM должен сделать клиента менее зависимым от себя. Не согласны? Понимаю почему. Потому что обычно всё наоборот. Клиент пишет напрямую своему CSM. Советуется с ним. Если появляется проблема - идёт не в продукт, не в документацию, не в поддержку, а к конкретному человеку. Это выглядит как очень сильные отношения с клиентом. Но у меня здесь всё чаще возникает вопрос: а что произойдёт, если этого CSM завтра не будет? Если вместе с человеком исчезает половина знаний о клиенте, договорённостей, контекста и способов работы с продуктом - это не очень устойчивая система. И то же самое работает в обратную сторону. Если клиент без своего менеджера не понимает, как решить обычную задачу, куда обратиться, где посмотреть информацию или как самостоятельно получить ценность от продукта - возможно, мы построили не Customer Success. Мы выстроили зависимость клиента от CSM, и здесь кроется довольно неприятный парадокс. Чем сильнее CSM пытается быть полезным лично, тем проще ему стать частью проблемы. Ответить вместо документации (вместо ответа плюс ссылка на документацию). Решить вопрос вместо обсуждения работы процесса. Вручную провести клиента через то, что должно работать без него. Стать человеком, через которого проходит вообще всё. Клиент доволен - CSM незаменим. Как избежать подобной ситуации? Можно вместо того чтобы каждый раз объяснять новый сценарий использования на встрече, CSM вместе с клиентом создает короткую инструкцию, FAQ или чек-лист и договориться, где команда будет их хранить и обновлять. Или помочь выстроить процесс: определить, какие вопросы решаются через поддержку, какие - через админа, а какие действительно требуют участия CSM. Тогда клиент понимает, куда обращаться, а менеджер не становится единственной точкой входа. Ещё один пример - обучение. CSM может провести воркшоп для нескольких пользователей и записать его, чтобы новые сотрудники могли пройти материал самостоятельно, не запрашивая отдельную встречу каждый раз. Потому что хороший Customer Success, на мой взгляд, должен постепенно делать обычное взаимодействие клиента с продуктом проще, и делать его эффективным без участия CSM. Не в смысле «отстать от клиента», наоборот. CSM должен оставаться там, где действительно нужен человек: понять цели, увидеть риск, соединить нужных людей, помочь принять решение, пересобрать сценарий использования. Но если большую часть своей ценности CSM создаёт тем, что вручную компенсирует слабые процессы, плохую документацию или сложный продукт ( я вас замучаю этими пунктами, но это так и есть) - это сложно масштабировать. И ещё сложнее назвать здоровой моделью удержания. Мне вообще кажется, что один из признаков зрелого CS - клиент знает своего менеджера, доверяет ему и ценит его. Но при этом не разваливается без него. Идеальный CSM - не тот, без кого клиент ничего не может. Сильный CSM со временем делает себя менее необходимым в операционке - и более важным там, где действительно нужен Customer Success.