Стратегия — это список «нет» Стратегию полезно уметь сказать одной строкой. Мы много спорим о том, куда идём, и мало — о том, куда не идем и чего не делаем. А именно это решает, на что уходят деньги, люди и репутация. О рабочих буднях 😅 Есть картина, которую я часто встречаю, когда сопровождаю команды, особенно в небольших компаниях с хорошим продуктом. Сначала решение: мы для больших сетей. Премиум-полка, стабильные поставки. Под это и строим производство. Потом продажи идут медленнее, чем хотелось, а людям надо платить. Разумный ход — розница, ярмарки, прямые продажи. Затем выставка, живой интерес совсем другой аудитории, и новая идея: а может, мы для них? И каждое решение по-своему верное. За ним стоят ответственность, смелость, желание удержать бизнес и людей. Только от того, кому мы продаём, зависит всё: что производим, что обещаем, какое у нас ценностное предложение. Для сети и для ярмарки это почти два разных бизнеса. Поэтому в какой-то момент мы с собственником останавливаемся и задаём себе один вопрос: а про что мы? а НЕ про что мы? Это самая полезная пауза за весь год. — Когда понятно, не про что мы, легче расти туда, куда на самом деле ведёт наш вижен, цель. — Когда этого понимания нет, каждое решение по отдельности хорошее: выручка, загрузка, охват. А вместе они размывают то, за что нас выбирают. Портер ещё в 1996-м писал: суть стратегии — выбрать, чего не делать. Джобс через восемь лет говорил о том же: инновации — это «нет» тысяче вещей. В телекоме мы не раз отказывались от того, что могли бы делать, потому что понимали: это не мы! И сейчас в нашей практике мы проговариваем, чего не берём и какими не хотим выглядеть. Этот список для нас даже важнее списка услуг. Проверьте себя: — можно ли описать вашу стратегию одной строкой так, чтобы команда повторила её без бумажки? — от каких трёх вещей вы отказались за год именно из-за неё? 📍А что у вас сейчас приносит деньги, но размывает то, за что вас ценят?

Почему в неопределённости недостаточно быть хорошим управленцем? Обычно на выходные советуют лёгкое чтиво. А я вот… исследование вам принесла 🙈 Дочитала исследование СКОЛКОВО «Жизнь без ясного будущего» — о том, как российские предприниматели адаптируются к неопределённости. Одна мысль не отпускает. Между первыми признаками проблемы и стратегическим решением часто проходит слишком много времени. О кризисе как о возможности говорят охотно. А сдвиг замечают поздно — когда пространство для манёвра уже сужается. И дело, по-моему, не в смелости, скорости или качестве стратегии. Дело в способности замечать, что привычная картина происходящего больше не работает. Можно быть сильным лидером, уметь договариваться с командой, держать стресс и принимать решения. И не увидеть, что клиент начал покупать иначе. Что команда перестала спорить не потому, что достигла согласия, а потому, что устала. Что привычный управленческий инструмент больше не даёт прежнего результата. Hard skills помогают решать задачу. Soft skills — договариваться с людьми. Self skills — сохранять устойчивость. Но когда меняется сама задача, нужно ещё одно: понять, что происходит на самом деле и какие допущения пора пересмотреть. Это Sense skills, и мы собираем их в отдельный блок компетенций. Это не суперспособность и не очередной тест для руководителей. Это умение: — не просто собрать больше цифр, а увидеть, что выбранные цифры перестали описывать ситуацию; — не просто выслушать команду, а понять, какие версии в ней так и не прозвучали; — не просто довериться опыту, а проверить, работает ли старый паттерн в новой реальности. Что именно изменилось? Какие ещё объяснения возможны? Что поможет отличить одну версию от другой? Какой небольшой и обратимый шаг можно сделать сейчас? Что мы узнали и какое допущение теперь нужно пересмотреть? Читала и, конечно, примеряла на себя. Ну, Лен, а ты сама-то замечаешь вовремя? Таки да, не всегда. Я тоже умею долго держаться за картину, которая когда-то работала, особенно если сама её когда-то нарисовала. И часто вижу это, только когда кто-то рядом задаёт неудобный вопрос 🙂 Наверное, поэтому для меня это одна из самых интересных тем в развитии руководителей. Сегодня ценность руководителя часто не в том, чтобы первым находить ответ, а в том, чтобы понять, что этот ответ уже не работает.

Мысль пришедшая хочет быть осмыслена Иногда в голову приходят мысли, может быть странные, может быть навеянные просмотренным/услышанным, но не всегда хватает времени и душевных сил их обдумать, сделать какой-то вывод. И я практически физически ощущаю грусть этих мыслей, которые не успевают быть обдуманными и интегрированными. Выход вижу, с одной стороны, в расширении способности пропускать через себя эти послания из вселенной , а с другой — уменьшить количество лишнего информационного, которое, буквально, как дементоры, пожирают возможность глубокого погружения. Как у вас с обдумыванием ?