Пятничные фантазии. Было же да такое место и совещание, куда идти вы никак не хотели, но шли?

Редко когда встретишь авторское и глубокое про работу людей вместе в организациях. Делюсь (длинное и не простой для понимания язык, но вы точно справитесь🏋🏻‍♂️) Да, автор описывает горизонтальные самоуправляющие организации. И казалось бы, что это все частные случаи. Но многое, о чем говорится в материале, часто является желанным состоянием иерархических организаций. И поэтому лично мне оооочень интересно. Цитаты из текстов, чтобы вам захотелось открыть и почитать (если цитаты понравятся) Часть 1. Ханна Арендт ещё в 1970 году разводила власть и насилие как противоположности, власть у неё рождается из способности людей действовать сообща, а насилие появляется там, где власть рушится. неформальные иерархии не исчезли. Они перестали быть формальными. В Valve, по свидетельствам самих сотрудников, «популярные» коллеги обладают непропорциональным влиянием: вокруг них собираются проекты, их слово весит больше при оценках и решениях. Чем активнее людей «вовлекают», тем дальше они от реальных рычагов влияния, потому что их усилия поглощаются системой, ничего не меняя в её структуре. Перечитайте это и приложите к знакомым программам вовлечённости и корпоративным трансформациям. Диагноз поставлен за сорок лет до симптомов. Думаю про это уже дней 10. Часть 2. Сью Темпест и Кен Старки (2004) обнаружили, что именно на границах, во временных командах, происходит обучение, которого не бывает внутри устойчивых структур. выход открывается не через новую стратегию, а через рефлексивную диалогическую культуру. Через место, время и способ, которые происходящее позволяют проговорить вместе. Лидерская задача в этот момент не давать им делать быстрые решения, а помочь им вначале увидеть систему. И затем вместе подумать, какие маленькие и целенаправленные сдвиги могут привести к другому результату. Отсюда простая практика: после пикового момента спрашивать не «как вам», а «что, по-твоему, здесь только что произошло и о чём мы договорились». Расхождение ответов это не провал, это главный улов дня. Фасилитатор, наслаждающийся ролью проводника через порог, сам рискует стать новым героем. ... Противоядие одно: помнить, что контейнер нужен не фасилитатору для самореализации, а группе для переплавки. Часть 3. Молчание - это самая дорогая статья расходов в вашей организации, просто её нет в отчётности. власть это цикл из двух полюсов, способности начать и способности остановить, и они порождают друг друга. Устраните сопротивление, и распадутся оба полюса. Сначала люди замолчат. Потом перестанут думать. Потом верхушка останется, по выражению Руса, "править пустыней". Отсюда тест подлинности любого перехода к самоуправлению: можно ли в вашей компании отказаться участвовать в бирюзовой трансформации и не стать изгоем? Если нет, то весь ваш переход это принуждение к счастью. В 1970 году экономист Хиршман описал три опции человека внутри ухудшающейся организации: выйти (exit), подать голос (voice) или молча остаться (loyalty). И вывел механику: там, где голос заблокирован или бесполезен, весь поток идет на выход. каждый фасилитатор видел своими глазами: там, где возражения стремятся понять, рождается новое знание и решения становятся лучше; там, где отвечают ссылкой на авторитет и «дорожную карту», разговор тухнет, а изменение вязнет. Часть 4. диагностика и серьезный разговор с собой/командой/в организации о распределении власти. Там нет каких-то ответов или прямых инструментов. И интерпретации ваших результатов тоже нет. Но там есть сильные, очень сильные вопросы

«Нафталин» в развитии взрослых: как распознать и где искать свежее Заметки для того, кто не хочет работать по методичкам 2005 года Пролог: почему эта тема вообще возникла Недавно я прочитала пост-анализ уважаемой коллеги о ситуации, в которой она сначала участвовала, а затем уже наблюдала как разворачиваются события: как корпоративный университет принимает решения о том, чему и как учить сотрудников <про управление конфликтами>.  Про то, что тренер не учел контекст и состояние участников и выбрал не тот инструмент и не тот формат для отработки навыков. Меня там не было и мне сложно как-то комментировать, что там получилось или не получилось. Но этот пост и комментарии под ним других коллег натолкнул меня на вопрос: как тренеру или консультанту понять, что его подход устарел? И где искать новые? Часть 1. Диагностика: как понять, что «пахнет нафталином» Маркер №1: Сопротивление аудитории, которое вы игнорируете Если группа говорит «это нецелесообразно», а вы всё равно «продавливаете» - это не метод. Это ритуал. В посте коллеги описана классическая сцена: люди высказывались о нецелесообразности, но их «дожали». В итоге - матюки и разрушенные связи. Когда 80% группы сопротивляется, это не «сопротивление изменениям». Это обратная связь по продукту. И её надо слышать. Что делать вместо этого: спросить группу прямо: «Что здесь не работает для вас? Что было бы полезно?» И иметь смелость изменить программу на ходу (хотя лучше бы, конечно, еще до встречи с группой разобраться) - или хотя бы признать, что она не подходит этой аудитории. Маркер №2: Рост фонового стресса аудитории, а вы … требуете энергии Участие в любом тренинге требует от участников дополнительной энергии. Её нет. В условиях новой нормальности участники обычно сильно перегружены задачами, подвержены выгоранию, не справляются с ежедневным стрессом и ищут эмоциональной устойчивости. Признак устаревания: если ваши методы забирают энергию, а не дают инструмент для её умножения (или хотя бы экономии), значит, - он устарел и потенциально вреден. Современный подход должен не «разогревать», а стабилизировать. Маркер №3: Вы учите «поведению», а не «смыслам» В чем заключается современный взгляд, например, про конфликты: конфликты - это не про стратегии, а про интересы, которые не были услышаны. И тренинг должен вести туда, а не застревать на уровне «выбери правильную стратегию». Или современный взгляд на лидерство это не про вести людей за собой «на Эверест». А вместе заходить в темную пещеру, и давать другим поддержку, развивать способности ориентироваться в неопределенности, экспериментировать вместе с новыми инструментами. Приглядитесь, чему вы продолжаете учить. И есть ли какой-то вышестоящий запрос/потребность? Маркер №4: Вы говорите «это классика, это должны знать все» Как только вы ловите себя на этой мысли - первый звоночек. Классика не устаревает, да. Но устаревает способ её подачи. «Должны знать» - это позиция сверху. А современный фасилитатор, тренер, консультант - это не гуру на сцене, а архитектор опыта. Его задача - создать среду, в которой участники сами придут к выводам. Часть 2. Где искать «свежее»: карта месторождений —> Продолжение тут