Телеграм канал «Время тренинга»

Что предпринять, когда все смотрят на тебя..?

На фото Джули Чжо ─ бывший вице-президент по продуктовому дизайну Facebook. Она родилась в Шанхае, выросла в Техасе, окончила Стэнфорд по специальности Computer Science. Интересно, что выбор компьютерных наук был её формой подросткового бунта: родители хотели, чтобы она стала врачом или юристом.

После окончания университета Джули пришла в Facebook на стажировку и за 14 лет выросла до позиции вице-президента по продуктовому дизайну. Говорит, что у нее долго был комплекс самозванца: среди дизайнеров она ощущала себя инженером, а среди инженеров — человеком, уступающим коллегам в техническом мастерстве. Позже она увидела в этой промежуточной позиции преимущество: способность соединять разные профессиональные подходы.

После ухода из Facebook занялась предпринимательством и стала соосновательницей Sundial — компании, разрабатывающей инструменты анализа данных. И пару дней назад, 23 октября 2026 года, было официально объявлено, что Meta приобрела ее компанию.

А еще в 2019 году Джули написала бизнес-бестселлер The Making of a Manager, и ее книга вошла в число лучших книг Amazon о бизнесе и лидерстве за 2019 год. И вот вам цитата из ее книги.

«Идеальный разговор 1: 1 оставляет у подчиненного чувство, что это было очень полезно для него. Если он считает, что общение было приятным, но в целом ничем не запоминающимся, значит, вам есть над чем работать.

Помните, что ваша задача - оказывать на работу своих людей преумножающее влияние. Если вы можете устранить какой-то барьер, помочь человеку увидеть вещи с другой стороны, повысить его уверенность в себе, тогда вы помогаете ему стать более успешным».
Джули Чжо «Из чего сделан менеджер». Есть перевод на русский язык.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

«Любовь моя»: талант, характер и право на чужое терпение

В фильме «Любовь моя» (вы уже посмотрели? я да) Хавьер Бардем играет знаменитого режиссёра. Его профессиональная слава соседствует с тяжёлым прошлым: грубость, насилие, запрещенные вещества. И вот новые съемки, и в главной роли дочь, рядом с которой ему хочется быть другим. Но не получается.

Конфликт на съемочной площадке вызывает закономерный вопрос: что можно, а что нельзя позволить человеку, если он талантлив? И что готова потерпеть команда за возможный в будущем "Оскар"?

У своих клиентов при обсуждении сложных в поведении "звезд" я слышу знакомые объяснения:
«Да, он резкий. Но таких специалистов у меня больше нет».
«Он всех так подкалывает, не принимайте на свой счет».
«У него сложный характер и самый сильный креатив - наверно, это как-то связано».

О цене вопроса руководители начинают задумываться не сразу. Что-то должно произойти, или начать происходить постоянно, чтобы началось обсуждение: что делать со "звездой". Хотя ждать в таких случаях как раз не надо, меры лучше принимать быстро, не доводя до жестких инцидентов.

Серия из пяти исследований Джейка Гейла и коллег привела к однозначному выводу: грубость ухудшает командную работу. Команды, столкнувшиеся с грубостью, хуже делились информацией и распределяли нагрузку, а также чаще с нарушениями выполняли рабочие процедуры. Причем это были медики - казалось бы, как профессиональная когорта они не самые изнеженные товарищи. Результаты исследований заслуживают внимания: поведение одного человека может мешать другим использовать свои знания.

Когда же «сложный характер» становится оправданием? Когда измениться предлагают только окружающим.

Не ему — перестать высмеивать и орать. А новичку — стать менее чувствительным.
Не ему — соблюдать договорённости. А коллегам — подобрать правильный момент.
Не руководителю — обозначить границу и не оставлять неуважительное поведение без реакции.
А команде — потерпеть ради результата.

Вы сталкивались с таким? Я да.

А как надо? Международные компании формулируют эту границу достаточно прямо. В публичном описании культуры Netflix профессиональная одарённость не считается основанием терпеть неуважительное обращение. В McKinsey уважительное взаимодействие закреплено в кодексе, предусмотрены каналы сообщения о нарушениях и запрет ответных преследований за добросовестное обращение. Понятно, что это заявленные стандарты компаний, а не гарантия отсутствия проблем внутри них. Но принцип понятен: профессиональный авторитет не освобождает от ответственности за обращение с коллегами.

Что делать руководителю? Начать с обратной связи: что происходит с другими людьми, когда ты ведешь себя так. Затем договориться о желаемом поведении и проверять изменения. Одновременно развивать кадровый резерв, формировать систему передачи знаний, уменьшать зависимость от одного человека. Иначе страх потерять эксперта снова будет сильнее готовности остановить неуважение. У меня, кстати, есть тренинг "Гори, гори, моя звезда": о том, как находить, отбирать "звезд" и как с ними работать, чтобы они не становились проблемой. Знаю эти ситуации со всех сторон: и как бывшая "звезда", и как начальник "звезд", и как топ-менеджер, которому приходилось решать сложные вопросы и делать выборы, и как консультант, помогающий решать проблемы в коллективах. Запишитесь на консультацию здесь: @Mariatih.

Кино позволяет нам одновременно видеть талант человека и последствия его поступков. В управлении тоже важно удерживать обе части картины. Когда мы говорим «надо его потерпеть», чем именно мы предлагаем оплачивать чужую незаменимость, буллинг и хамство..?
 
@ExecutiveTrainer

Пути Одиссея
 
Руководителя уволили полгода назад. Всё это время он ищет работу, но оффера пока нет. Это вполне естественная ситуация для рынка труда, но психологически выносить ее тяжело.

Консультируя клиентов в такой ситуации, я начинаю с анализа самого процесса поиска работы: какие цели ставит перед собой клиент, какие способы поиска работы использует, какие вакансии выбирает для отклика, на каком этапе возникают отказы, что происходит на собеседованиях. Анализируем резюме, самопрезентацию и навыки переговоров о вакансии. Вместе размышляем, какие стратегии применимы в текущей ситуации: продолжать поиск прежнего уровня должности и дохода, сменить направление, рассмотреть варианты с другими позициями? Обсуждаем и финансовую подушку — насколько она позволяет придерживаться текущей модели поиска или экспериментировать.
 
А для исследования дальнейших вариантов я могу предложить, например, «Пути Одиссея» — упражнение Билла Бернетта и Дэйва Эванса, авторов подхода Designing Your Life и книги «Как жить осмысленной жизнью». Основная идея такая: у человека может быть несколько подходящих вариантов будущего. Их можно описать, сравнить и постепенно проверить, чтобы расширить круг возможностей и создать подходящую.
 
Например, можно выделить три пути на ближайшие пять лет.
1. Продолжить нынешнюю профессиональную линию.
Как могла бы развиваться управленческая карьера? Где ещё востребован накопленный опыт? Какие компании, отрасли и задачи стоит включить в поиск?
2. Представить, что прежний путь недоступен.
Как ещё можно применить свои способности? Какие возможности открываются, если перестать привязывать опыт к названию должности?
3. Временно убрать ограничения денег и статуса.
Чем хотелось бы заниматься, если бы не требовалось сразу сохранить прежний доход и соответствовать ожиданиям окружающих?
 
Для каждого варианта нужно нарисовать временную линию, дать сценарию короткое название и отметить основные события. Включить в него работу, отношения, обучение, отдых. Затем оценить: есть ли необходимые ресурсы, насколько этот путь привлекает, насколько человек уверен в нём, согласуется ли этот путь с его ценностями. Записать вопросы, которые предстоит исследовать.
 
Какие эффекты дает упражнение?
Прежде всего — расширение линии горизонта, видения возможностей. После долгого поиска легко сосредоточиться на единственном исходе: «Нужно вернуться на такую же позицию». Три сценария дают возможность увидеть другие направления.
 
Ещё один эффект — отделение важного содержания работы от привычного статуса. Что человек хочет сохранить: влияние, сложные задачи, уровень дохода? Ответы помогают точнее выбирать следующие шаги.
 
Наконец, упражнение позволяет опредметить неизвестное. «Хочу консультировать» превращается в вопросы: кому пригодится мой опыт, какую задачу я могу решить, как устроена повседневная работа и жизнь консультанта?
 
Следующий шаг - проверка гипотез. Выбираем один вопрос и действие, которое даст новую информацию: разговор с представителем другой отрасли, пробное занятие, обсуждение конкретной задачи с потенциальным заказчиком. 
 
Не стоит принимать решение о смене профессии по тому, насколько привлекательно выглядит сценарий на бумаге. Нужно сопоставить его со спросом, ресурсами и реальным опытом. Если деньги нужны уже сейчас, отдельно составляем план ближайшего заработка.
 
Для меня ценность «путей Одиссея» — в возможности расширить видение клиента и избавить его от гнетущего чувства безнадежности. А как вам такой подход? Представляете ли себя в роли человека, исследующего свои возможные пути в будущее?
 
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

«Репутация даёт вам доверие, компетенции – инструмент, отношения – поддержку, инициатива – движение наверх. Когда эти элементы соединяются, получается то, что другие называют успехом».

А.Низник.

@ExecutiveTrainer

«Хочу развиваться. Но наставничество — не моё»

Опытный продавец бутика пришёл к менеджеру с запросом на развитие. Хорошо продаёт, знает бренд, постоянные клиенты обращаются именно к нему. Хотелось двигаться дальше.

Менеджер предложил в качестве следующего шага наставничество — помочь новому сотруднику адаптироваться в компании и научиться продавать.

Попробовал. Не понравилось:
«Пока я ему объясняю, мог бы заниматься своими клиентами и делать продажи».

Руководитель задумался: сотрудник сам просил развития, а теперь недоволен предложенной возможностью. Что ему тогда нужно?

Недовольство продавца — ещё не повод делать вывод, что он не готов развиваться.

Но хороший повод обсудить:
❤️‍🔥 Какого развития ты хочешь? Что должно измениться в содержании твоей работы?
❤️‍🔥 Было ли в наставничестве что-то, что тебе понравилось? Или всё время хотелось вернуться к своим клиентам?
❤️‍🔥 Какие новые задачи ты готов осваивать и какие трудности готов ради этого преодолевать?

Возможно, сотруднику нужна помощь в организации времени и обучении новичка. Возможно, разговор о будущем: какие задачи нужно научиться решать, чтобы в тебе увидели руководителя. А возможно, его интерес — стать более сильным продавцом: глубже разбираться в продукте, работать со сложными запросами, развивать клиентскую базу, выступать амбассадором бренда на клиентских мероприятиях?

Не каждый сильный продавец готов добиваться результата с помощью других людей. Среди них часто встречаются индивидуалисты, одиночные игроки, не склонные делиться экспертизой и вовлекать в общую работу. Лучше выяснить это на небольшой развивающей задаче, чем после назначения руководителем.

Если хотите разобраться, как развивать подчинённых, стоит сходить на тренинг или на консультацию. На примерах вашей команды обсудим, как учитывать способности и мотивацию сотрудников, подбирать развивающие задачи и оценивать прогресс.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Как обсуждать свои ошибки с сотрудниками 😎

Почему он не спрашивает?
 
Наставник объяснил новичку задачу, сказал: «Если что-то непонятно — обращайся». А через несколько дней выясняется: новичок потратил полдня на то, что можно было решить за десять минут. Или допустил ошибку, которую легко было предотвратить. Почему не спросил? «Думал, сам разберусь». За этими словами могут стоять разные сомнения: «У него столько работы», «Наверное, я уже должен это знать», «В прошлый раз он раздражался», «Не уверен, что пойму его объяснения».
 
Разрешение обращаться ещё не делает обращение лёгким.
Исследование Hofmann, Lei и Grant на выборке 146 медсестёр показало: когда человек раздумывает, обратиться ли за помощью, он оценивает доступность и надёжность эксперта. Одного знания, что человек компетентен, недостаточно.

Доступность. «К нему можно подойти?»
Это и время для разговора, и понятный способ связи, и реакция на обращение. Наставник может говорить «спрашивай», но вздыхать, отворачиваться к экрану и отвечать на ходу. Он может говорить «обращайся», но непонятно, где и в какой момент его можно найти и знать, что это удобное время для вопросов. В качественном исследовании с участием 117 наставнических пар подтвердилось: ключевые компоненты эффективных отношений наставничества ─ это открытая коммуникация и доступность.
 
Доверие. «Можно ли показать, что я не понимаю?»
Подопечному важно знать, что к нему отнесутся уважительно: выслушают, помогут разобраться, спокойно подскажут, как не совершить или исправить ошибку. В систематическом обзоре исследований наставничества среди качеств хорошего наставника выделены искренность, активное слушание и понимание потребностей подопечного.
 
Компетентность. «Он поможет мне разобраться?»
Для успешного наставничества недостаточно быть экспертом в решении профессиональных задач. Надо еще уметь передавать свою экспертизу! Новичок должен постепенно убеждаться: после разговора он лучше понимает, что делать, как и почему.

Обзор количественных исследований наставничества на работе связывает успешные результаты с профессиональной компетентностью, межличностными навыками, готовностью помогать и ориентацией наставника на развитие людей.
 
Как проявлять себя наставнику, если он хочет ускорить подготовку подопечного?
 
▪️ Договориться, куда писать, когда подходить, какие затруднения нужно обсуждать сразу. Ясные ожидания характерны для успешных наставнических отношений.
▪️ Самому начинать короткие «разборы полетов». Не ждать, пока новичок озвучит трудность.
▪️ Уважительно встречать вопрос. Реакция наставника формирует готовность обратиться снова (или нет).
▪️ Давать посильные задачи. Показать, предложить сделать самостоятельно, обсудить результат и постепенно уменьшать поддержку.
 
А Вам приходилось быть наставником? С какими трудностями столкнулись?
 
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga