Телеграм канал «Exec Insider | Софья Беляндинова»

Фокус этой недели - решительность. Это третья неделя из двенадцати: мы начали с ясности, на прошлой неделе говорили про прогнозирование, впереди еще девять.

В прошлом посте была фраза: знание о будущем без действия называется ожиданием. Решительность - это про то, что идет после знания.

Решительность - это расстояние между моментом, когда вы уже знаете решение, и моментом, когда вы его произнесли. Не про слияния или сокращения, а про daily уровень: человек, которого пора менять, проект, который пора закрыть, разговор, который вы переносите третью неделю.

Почему решение зависает - у этого две причины, и смелость здесь ни при чем. Первая: решение, принятое в голове, ощущается принятым. Руководитель внутренне все решил и живет так, будто дело сделано, а для команды не изменилось ничего: слабый человек на месте, мертвый проект в бюджете.

Вторая: у решения цена видна сразу, у нерешения - с отложенным эффектом. Уволить - это конфликт сегодня. Не уволить - это команда, которая три месяца смотрит на оставленного и делает выводы о вашей планке, и бюджет, который уходит на проект, в который уже никто не верит. Отложенное решение - это управленческий долг, и у него есть процентная ставка.

Отдельная ловушка - «подождем еще данных». Данные, которые изменили бы решение, приходят редко. Обычно приходят те же данные с новой датой.

Проверка на эту неделю. Назовите одно решение, которое вы знаете не меньше квартала и до сих пор не произнесли. А теперь измеритель: что из информации, пришедшей за этот квартал, могло бы его отменить? Если ответ «ничего», то вы не собираете данные, а платите проценты.

Поставьте дату: день, когда вы произнесете решение, и имя того, кому. И еще одно. Решить оставить - тоже решение, если оно сказано вслух. Решительность - это умение прекратить подвешенное состояние, в любую сторону.

Софья Беляндинова

Есть книга, которая полезна не только консультантам, но и всем, кто строит отношения с ЛПР внутри компании.

«Консалтинг на миллион долларов» Алана Вайса (Million Dollar Consulting).

Вайс - психолог по образованию и консультант-одиночка, чья Summit Consulting Group работала с Merck, Hewlett-Packard, GE, Mercedes-Benz и Федеральным резервом. New York Post называла его одним из самых авторитетных независимых консультантов Америки. Книга вышла в 1992 году и пережила шесть изданий, а сам он написал больше 60 книг, почти все о консалтинге.

Центральная идея проста: у любой работы есть один покупатель, тот, кто может подписать чек. Вайс называет его экономическим покупателем. Все остальные, сколько бы их ни сидело на встречах, привратники.

Привратник может сказать «нет», но не может сказать «да».

Отсюда его правило: если вы разговариваете не с покупателем, вы ничего не продаете, как бы хорошо ни прошла встреча. И разговаривать с покупателем нужно как равный с равным, а не как подрядчик с заказчиком.

Мысль вторая, с покупателем договариваются о трех вещах до того, как написана хоть одна страница: что должно измениться, как мы поймем, что получилось, и сколько это стоит бизнесу и лично покупателю. Вайс называет это концептуальным соглашением. Само предложение у него потом укладывается в две с половиной страницы, и принимают больше 80 процентов таких предложений. Секрет не в документе: это протокол разговора, который уже состоялся.

Проверка доверия у Вайса бытовая. Покупатель рассказывает вам то, чего нет в отчетах, спрашивает вашего совета и дает личный контакт. Если вместо этого вы слышите «отличное предложение, вы в шорт-листе», отношений с покупателем у вас нет, что бы ни было написано в письме.

Я добавлю от себя, внутри компании каждый руководитель - тот же консультант, и у него тоже есть экономический покупатель. Только продает он свою работу чаще всего привратникам.

Советую вам задать себе эти 3 вопроса:
Кто покупатель вашей следующей роли? Вайс различает бюджет и деньги: человек может искренне хотеть вас купить и не иметь на это бюджета. Если ваш руководитель каждый раз «пойдет согласует», вы продаете привратнику, а покупатель сидит этажом выше и о вас знает понаслышке.

Есть ли у вас концептуальное соглашение с ЛПР до старта большого проекта? Что изменится, как это померяют и чего это стоит лично ему. Третий пункт самый непривычный, и он же решающий: собственник в итоге покупает свое время, спокойствие и цену компании на выходе, а трансформация и OKR только упаковка.

И по какому признаку вы поймете, что отношения с ЛПР есть? Если собственник рассказывает вам то, чего нет в отчетах, и спрашивает совета за пределами вашей функции, отношения есть. Если ваши инициативы «на рассмотрении», вы в шорт-листе, как консультант у Вайса, и это та же плохая новость.

Книга, конечно, написана для американского консультанта-одиночки, половина ее про маркетинг, рассылки и гонорары, и Вайс не скромничает ни на одной странице. Но главное - вы можете перестать принимать привратника за покупателя.

Софья Беляндинова

Самый частый запрос в моих личных сообщениях - «Софья, найдите мне работу».

Логика понятная, особенно с учетом уровня безработицы среди руководителей сейчас. Но мой клиент - компания. Она приходит с конкретной позицией, и я ищу человека под задачу, а не задачу под человека.

При этом сам запрос я слышу, и за ним почти никогда не стоит «у меня нет доступа к вакансиям». Застревают в другом: человек не может внятно ответить, какую именно актуальную проблему работодателя он умеет решать, в чем его уникальная ценность для рынка и к чему он хочет прийти вместе с компанией. Пока этих ответов нет, можно зайти хоть в сто диалогов - рынок возвращает тишину, и кажется, что проблема в рынке.

Моя карьерная консультация ровно про эти ответы. Как она устроена?
До встречи - диагностика. Вы заполняете мою карьерную анкету. Она со скорингом и показывает, к какому типу ролей вы на самом деле тяготеете - часто это расходится с тем, что человек привык о себе рассказывать. Параллельно я разбираю резюме и сам запрос.

Потом живая сессия. Здесь мы сверяем картинку из диагностики с реальностью: что из опыта действительно продается на рынке, где ваша вилка, какие двери открыты сейчас, а какие стоит даже не дергать. Часть этой работы в принципе существует только в разговоре - есть вопросы, которые письменно не работают.

После вы получаете документ: разбор резюме, запроса, результатов диагностики и карьерную стратегию, собранные в одну логику. Не конспект беседы, а рабочий план, к которому возвращаются через месяц и через полгода.

Чаще всего после нее человек больше не нуждается во мне. Он понимает свой рынок и дальше двигается сам.

Но у личного формата есть потолок - мой календарь. А помощь людям часто нужна не через месяц, когда освободится слот, а сегодня вечером, перед завтрашним интервью. И к тому же - я внимательно прислушиваюсь к вашим запросам, а значит делаю помогающие и решающие ваши боли продукты.

Поэтому последние месяцы я собирала свою методологию в продукт, и сейчас мы на финале разработки BuroBot - ИИ-помощника, который работает на моей базе знаний и закрывает три боли, с которыми ко мне приходят чаще всего.

Первая: «не могу найти подходящие вакансии». ИИ подбирает позиции из всех возможных источников под ваше резюме - за вас и под вас.

Вторая: «резюме не работает». ИИ разбирает его по моим критериям сильного резюме, пересобирает и отдает готовый документ, который не стыдно отправить в компанию мечты.

Третья: «иду на интервью вслепую». Это самая недооцененная боль, потому что чаще всего интервью проваливают не из-за слабого опыта, а из-за того, что не понимали, куда шли. ИИ работает как спарринг-партнер. Сначала он сопоставляет ваше резюме с конкретной вакансией и честно показывает, где вы сильны, а где у работодателя возникнут вопросы - те самые, которые вам зададут обязательно. Потом готовит к разговору: разбирает, кто будет сидеть напротив. Интервью с HR, с нанимающим руководителем и с собственником - это три разных разговора с разными правилами, и приходить на них с одной заготовкой - типичная ошибка даже сильных кандидатов (к этому на рынке не готовит почти никто).

Работодатели часто открыто причин отказов не объясняют - а с BuroBot причины видно до того, как они стоили вам оффера.

Запуск - в середине ноября. Расскажу здесь, как только открою доступ.

Софья Беляндинова

Хочу рассказать про Сатору Ивата, экс-президента Nintendo.

Вот например хорошо известные нам Гейтс и Цукерберг - программисты, возглавившие собственные творения; а Ивата - наемный программист, доросший до первого лица чужой столетней корпорации и не переставший быть программистом.

Вот его путь. Ивата - талантливый разработчик токийской студии HAL Laboratory, автор игр, на которых выросло целое поколение. В 1993-м студия тонет в долгах - полтора миллиарда иен, - и по настоянию легендарного главы Nintendo Ямаути программиста делают президентом HAL.

За шесть лет он вытаскивает компанию из ямы. А в 2002-м происходит немыслимое для японской традиции: Ямаути, уходя после полувека правления, передает Nintendo ему - первому президенту не из семьи основателей за сто с лишним лет истории компании.

Теперь фирменные эпизоды, по которым понятен этот человек.

Эпизод программистский. Конец девяностых, Pokemon Gold и Silver безнадежно не влезают в картридж Game Boy. Ивата - шесть лет как президент компании - садится и пишет инструменты сжатия, которые не просто уместили игру: освободившегося места хватило, чтобы вложить в картридж целый мир из предыдущей части. Фанаты до сих пор считают это одним из самых щедрых сюрпризов в истории игр.

А боевой код для другого проекта он тогда же перенес за неделю, без единой страницы документации. Его собственный комментарий: «В то время я был больше программистом, чем президентом».

Эпизод человеческий. 2011 год, провальный старт консоли 3DS; 2014-й, провал Wii U, убытки, аналитики требуют сокращений. Оба раза Ивата делает одно и то же: режет вдвое собственную зарплату, топ-команде - на 20-30%, рядовых сотрудников не трогает. Его объяснение 2013 года: «Если мы сократим людей ради краткосрочных финансовых результатов, упадет мораль сотрудников. И я искренне сомневаюсь, что сотрудники, которые боятся увольнения, смогут создавать игры, способные впечатлить мир». В 2024-м, когда игровая индустрия резала десятки тысяч людей, эта цитата снова облетела мир.

И эпизод, который я считаю самым недооцененным. Перед запуском Wii президент корпорации начал то, что сам назвал «странным экспериментом»: серию «Iwata Asks» - он лично интервьюировал собственных разработчиков об их работе и публиковал эти разговоры. Первое лицо глобальной компании регулярно садится напротив инженера и расспрашивает, как тот решал задачу.

Он умер на посту в 2015-м, в 55 лет, не дожив до триумфа Switch, которую готовил. Проститься с ним в Киото под тайфунным дождем пришли несколько тысяч человек.

Мои выводы.
Первый. Нам годами повторяют: вырос в руководителя - отойди от станка. Ивата - контрпример уровня финального босса: его техническая экспертиза не мешала управлению, она была управлением. Но заметьте грань, она важна. Он не проверял чужой код по ночам из недоверия - он нырял туда, где без его рук проект погибал, делал работу и выныривал.

Второй. Зарплата первого лица - инструмент коммуникации, и Ивата пользовался им виртуозно. Урезание себя вдвое при нетронутой команде - сообщение системе, которое не передать никакой рассылкой: ответственность живет наверху, ваша работа - главный актив, бояться не нужно.

На визитке он был президентом корпорации, в голове - разработчиком игр, в сердце - геймером. Это его собственная формула и, возможно, лучший ответ на вопрос, что такое целостность руководителя: когда все три строчки не спорят между собой.

Софья Беляндинова

За что в этом году дали Нобелевскую премию по экономике?

Премию разделили двое американцев: Роберт Холл, 83 года, Стэнфорд, и Майкл Вудфорд, 70 лет, Колумбия.

Официальная формулировка - «за микроэкономические основания макроэкономической стабилизации», и сам комитет переводит ее на человеческий так: лауреаты научили сглаживать пики и впадины экономики.

Давайте разбираться. До семидесятых экономикой управляли сверху, по моделям из крупных величин: вот потребление страны, вот безработица, вот инфляция, между ними устойчивые связи - нажми на кнопку, получишь результат.

В семидесятые эти модели публично обанкротились. Диагноз оказался обидным: модели не учитывали, что экономика состоит из думающих людей.

Люди замечают действия властей, перестраивают ожидания - и закономерность, на которую власть опиралась, исчезает в момент использования.

Макроэкономику пришлось собирать заново: из решений миллионов людей и фирм, с их ожиданиями внутри. Это и есть «микрооснования» из нобелевской формулировки.

Холл построил несущие конструкции этой пересборки. В 1978-м он показал на данных: люди тратят деньги, глядя вперед - потребление зависит от ожиданий будущих доходов, а не от вчерашней зарплаты. Поэтому разовые раздачи экономику не разгоняют, а ожидания - разгоняют.

Его же работы о рынке труда подсветили, что кризис бьет увольнениями, а не зарплатами: весь удар спада принимает занятость. Деталь к портрету: Холл почти полвека возглавляет комитет, который официально объявляет, когда в США началась и закончилась рецессия.

Вудфорд собрал из этих конструкций работающую машину. Его книга «Interest and Prices» 2003 года стала настольной для банкиров: если экономика состоит из смотрящих вперед людей, то управлять ею можно не только ставкой, но и ожиданиями.

Отсюда вся современная практика: таргет по инфляции, прогнозы, сигналы, пресс-конференции после каждого заседания. Когда центробанк говорит «ставка останется низкой надолго», рынки перестраиваются в ту же секунду. Слова официально стали инструментом экономической политики.

Вудфорд по первому образованию юрист, выпускник Йельской школы права, и только потом экономист - еще одна большая карьера, которая шла не по прямой.

Что это дало миру. Кризисы 2008-го и 2020-го тушили уже по этим учебникам - и оба раза мир избежал повторения Великой депрессии. Российский ЦБ со своим таргетом, прогнозами и разборами каждой фразы пресс-релиза - тоже прикладной Вудфорд на фундаменте Холла.

Комитет наградил не формулу, а операционную систему, на которой полвека стоит антикризисная политика.

Нобелевский вывод в одном предложении: системой, состоящей из думающих людей, управляют через их ожидания, и слова первого лица - такой же инструмент, как бюджет и оргструктура.

Команда, как и экономика, живет не вчерашним приказом, а ожиданиями будущего: люди решают, вкладываться ли в проект, оставаться ли в компании, говорить ли правду наверх, исходя из того, что, по их прогнозу, будет.

И у руководителя нет возможности не управлять ожиданиями. Есть выбор: управлять ими осознанно - или случайно, обрывками фраз на планерке, из которых команда соберет свой прогноз сама.

Софья Беляндинова

Что такое skills-based pay и как это работает?

Про найм по навыкам мы уже говорили: компании все чаще смотрят не на диплом и должности в резюме, а на то, что человек реально умеет. Логичное продолжение этой идеи добралось и до денег - skills-based pay, оплата за навыки. Разбираю, как устроено.

Начну с того, чем это отличается от привычного. Классическая система платит за кресло: есть грейд должности, есть вилка, человек внутри вилки. Вторая знакомая логика платит за результат - бонусы за выполненный план. Оплата за навыки - третья ось: деньги привязаны к тому, что человек умеет и подтвердил, независимо от названия должности. Два аналитика на одинаковых позициях могут законно получать по-разному, если один владеет критичным для компании навыком, а второй нет.

Идея, кстати, не новая - ей полвека, и родилась она на заводах. Оператору доплачивали за каждую освоенную станцию линии: человек, умеющий работать на пяти участках, стоил дороже, потому что давал производству гибкость - его можно поставить туда, где сегодня горит.

Нынешняя волна - возвращение той же логики в офисы, и у возвращения три мотора.

Дефицит: критичные навыки, прежде всего вокруг данных и AI, стало невозможно закрывать наймом - дешевле доплачивать своим за освоение. Скорость устаревания: должности живут годами, навыки внутри них меняются за два года, и грейдовая сетка это не улавливает. И практика.

По свежему опросу Mercer, программы вознаграждения на основе навыков есть у 23% организаций - выросло с 17% за два года, но это все еще меньше четверти. Повышения с опорой на навыки используют уже 41%.

Как это выглядит?

Компания определяет список критичных навыков - те, от которых зависит стратегия, - и назначает каждому цену: надбавку или разовую выплату за подтвержденное владение.

Уровни и подтверждение. Ключевое слово - подтвержденное. Самооценка и строчка в резюме не считаются: экзамен, сертификация, рабочая оценка, разбор реальных кейсов. Без валидации система умирает в первый год, потому что платить начинают за заявленное, а это ровно та болезнь, от которой лечились.

Пересмотр денег. Навыки дешевеют. Премия за навык - не грейд, который присваивается навсегда; рынок переоценивает умения, и то, что стоило надбавки три года назад, сегодня может быть гигиеной.

И гибридность. Почти никто не заменяет грейды целиком - оплата за навыки работает слоем поверх: базу платит должность, премию - дефицитные умения.

Подводные камни.
Первый: платить за навык, который не используется, - компания рискует вырастить коллекционеров сертификатов, чьи премии не конвертируются в результат.

Второй: что делать с человеческими навыками - переговоры, суждение, работа с людьми измеряются хуже технических, и система незаметно перекашивается в сторону того, что легко посчитать.

Если вы собственник - начинать стоит не с реформы всей системы оплаты, а с трех-пяти навыков, дефицит которых реально тормозит бизнес: ценник, способ подтверждения, пересмотр раз в год.

Софья Беляндинова

Чем кризис отличается от неопределенности?

Эти слова часто используют как синонимы, а управляются эти состояния противоположно - и большинство управленческих травм последних лет происходит ровно из этой путаницы.

Кризис - это событие. У него есть контур: начало, пик, развязка. Что-то случилось - рынок закрылся, ключевой клиент ушел, завод встал. Больно, но понятно: есть враг, есть фокус, есть день, когда станет ясно, выстояли или нет.

Неопределенность - это среда. У нее нет контура: это больше, чем точечное явление, просто перестало быть понятно, что будет дальше, и непонятно, когда станет понятно. Нет врага, нет фокуса и - главное - нет даты окончания.

Экономист Фрэнк Найт сто лет назад провел похожую границу между риском и неопределенностью: риск можно посчитать, неопределенность - нет.

Кризис мобилизует, неопределенность истощает. На событие организм и организация отвечают адреналином: штаб, короткие планерки, ясные приоритеты, все взялись за руки.

Люди в кризис работают лучше, чем в спокойное время, - у усилия есть смысл и дедлайн.

А у неопределенности дедлайна нет, и та же мобилизация, растянутая на год, превращается в выгорание: нельзя бежать спринт неизвестной длины.

Кризис централизует решения, неопределенность требует их раздать. В остром событии лидирует один: скорость важнее качества обсуждения. В длящейся непонятности все наоборот: один человек наверху не может обработать среду, которая меняется сразу во всех точках, - решения должны принимать те, кто ближе к изменению.

Централизация, законная в кризис, в неопределенности становится узким горлышком.

Кризис требует плана, неопределенность - сценариев. План «как мы выходим» работает, когда понятен исход. Когда исход неясен, план заменяется веером: что делаем при развитии А, что при Б, какие решения откладываем до прояснения и какие нельзя откладывать ни при каком развитии.

Не угадать будущее - подготовить ходы под несколько будущих.

Отсюда две типовые ошибки, зеркальные.
Первая: управлять неопределенностью кризисными методами. Вечный штаб, вечная мобилизация, ручное управление как норма, «потерпите, скоро закончится» - несколько лет подряд. Команда выгорает, сильные уходят: они раньше других понимают, что «скоро» не наступит.

Вторая: прожить кризис методами неопределенности. Пожар не анализируют, пожар тушат.

Если на вопрос «когда это закончится» честный ответ «неизвестно» - у вас среда, и жить в ней нужно по-другому: ритм вместо рывка, сценарии вместо плана, розданные решения вместо ручного управления и бережная децентрализация.

Самое трудное здесь - признание. Руководителю психологически выгоднее называть происходящее кризисом: у кризиса есть конец, а значит, есть надежда перетерпеть.

Назвать среду средой - значит признать, что прежний мир не вернется и строить нужно под этот. Многие команды годами живут «в кризисе» только потому, что первому лицу страшно произнести слово «насовсем».

Кризис нужно пережить. Неопределенность нужно научиться проживать.

Софья Беляндинова