Телеграм канал «»

Career Digest

Делимся частью проектов, которые ведем прямо сейчас.
Если узнали себя, пишите консультанту по проекту напрямую.

01. Коммерческий директор
Food, федеральные сети
Позиция для человека, который знает федеральный ритейл изнутри. Ищем опыт управления продажами в food через федеральные сети и готовность отвечать за коммерческий результат целиком.
→ @kapustinaanastasia

02. CFO
Insurtech
Компания на стыке страхования и технологий. Задача - трансформация: процессы, отчетность, управленческий учет и финансовая модель, которой доверяют собственники. Подойдет CFO, который уже проводил такую перестройку и умеет говорить и с продуктом, и с регулятором.
→ @kapustinaanastasia

03. Директор по продукту
Beauty-бренд
Возможность определять продуктовую стратегию бренда в направлениях профессиональной косметики и БАДов - от портфеля и запуска новинок до работы с ассортиментом и позиционированием. Отраслевой опыт здесь принципиален: важно понимать специфику проф-канала и требования к категории БАДов.
→ @lizzbat

04. CFO управляющей компании многоотраслевого холдинга
Диверсифицированная группа
Роль уровня группы, а не одного бизнеса: консолидация, распределение капитала между направлениями и финансовая архитектура холдинга. Ищем CFO с опытом в многоотраслевом холдинге, группе компаний или крупной диверсифицированной корпорации.
→ @kapustinaanastasia

Если подходящего человека нет среди вас, он почти наверняка есть среди тех, кого вы знаете. Будем рады рекомендации.

ExecBuro

Кандидат на интервью оценивает вас по тем же критериям, что вы его

Когда кандидат на C-level доходит до HR-директора, будущих коллег по правлению и собственника, он проверяет три вещи: совпадает ли то, что говорят разные люди, сколько реальных полномочий будет у роли и как в компании принимают решения.
Несколько простых договоренностей внутри команды заметно облегчают этот этап.

Распределите заранее, кто что проверяет. Если HR-директор, CEO и операционный директор задают одни и те же вопросы про опыт, кандидат делает вывод, что команда не обсуждала между собой результаты каждого интервью.
В Amazon каждому участнику цикла интервью закрепляют свои принципы лидерства для проверки, и вопросы почти не пересекаются.

Сверьте ответ на вопрос о первом годе. Кандидат обязательно спросит, что от него ждут через двенадцать месяцев, и спросит у каждого. Если HR-директор говорит про одно, а собственник про абсолютно другую проблематику, кандидат видит расхождение приоритетов в топ-команде и закладывает его в решение.

Называйте полномочия конкретно. Топа больше тайтла интересует, что он сможет подписать без собственника: бюджет, найм в свою команду, выбор подрядчиков. Фразу «будем решать вместе» он слышит как отсутствие полномочий, поэтому лучше назвать границу цифрой и объяснить, как ее планируют расширять.

Подготовьте будущих коллег. Встреча с членами правления часто проходит хуже остальных, потому что новый человек забирает часть их зоны, а им об этом толком не сказали. Кандидат считывает напряжение быстро. Стоит до встречи объяснить команде, зачем открыта роль и где проходит граница ответственности, а на самой встрече обсуждать общие метрики и точки пересечения.

Расскажите, что не получилось у предшественника. Рынок все равно расскажет. Если собственник сам называет причину и свою долю в ней, кандидат видит, что проблемы здесь обсуждают открыто.

Каждое расхождение между встречами кандидат переводит в риск, а риск закладывает либо в надбавку к офферу, либо в отказ. Согласованная команда на финальных этапах снижает и то и другое.

Execburo

Кадровый резерв: почему о нем вспоминают все чаще

За 2026 год количество запросов на кадровый резерв у клиентов выросло практически в два раза. Собственники все чаще думают о преемственности заранее, а не в момент, когда кресло уже опустело.
Отсюда собрали практику, которая может быть полезна.

Начинайте раньше, чем кажется нужным. Классический пример - GE. Джек Уэлч начал выбирать преемника в 1994 году, примерно за шесть лет до ухода. Шесть лет - редкая роскошь, но горизонт в два-три года для позиции первого лица вполне реалистичен и дает время проверить кандидатов на настоящих задачах.

Смотрите и внутрь, и наружу. Внутренний резерв хорошо знает компанию, внешний приносит опыт, которого внутри пока нет. Для внешнего резерва мы делаем полную карту рынка с теми, кто мог бы закрыть позицию через год-два, и поддерживаем с ними теплый контакт. Когда момент наступает, поиск занимает недели вместо месяцев.

Давайте внутреннему преемнику реальную ответственность. Кандидат, который два года ходит на обучение, но ни разу не принимал решений с последствиями для P&L, остается кандидатом на бумаге. Отдельный проект, новое направление, замещение топа на время отпуска показывают больше любой оценки.

Продумайте роли для каждого сильного кандидата. В GE в финал вышли трое: Джефф Иммельт, Джеймс Макнерни и Роберт Нарделли. CEO стал Иммельт, а двое других вскоре возглавили 3M и Home Depot. Компания вырастила сразу троих руководителей уровня первого лица.

Сильный резерв на ключевые роли - актив. Поэтому заранее стоит подумать, сколько времени вы готовы тратить на знакомство с рынком.

Резерв на позицию действующего топа стоит запускать очень аккуратно и часто вместе с ним самим. Если руководитель узнает о резерве со стороны, он может воспринять это как сомнение в себе. Если же он сам участвует в подготовке преемников, резерв становится частью его собственных результатов.

Хороший резерв почти незаметен, пока все идет по плану, и именно поэтому в нужный день кресло не остается пустым ни на неделю.

Execburo

Кадровый эскалатор: за каждое повышение платят отказом

Есть модель, по которой мы проверяем готовность руководителя к следующему уровню, и она еще ни разу не подводила.

Рэм Чаран, Стивен Дроттер и Джеймс Ноэл, «Кадровый эскалатор», 2001 год. Авторы выросли из системы подготовки руководителей GE и описали карьеру как шесть переходов - от управления собой до управления компанией.

Центральная идея проста: каждый следующий уровень оплачивается отказом от работы, за которую вас повысили. Не добавлением навыков - отказом.

Лучший продавец, ставший руководителем продаж, должен перестать продавать сам.

Руководитель, ставший директором функции, должен перестать лично вести любимое направление.

Директор, ставший генеральным, должен отпустить и функцию, которой гордится.

На каждой ступени у человека забирают ровно то, что приносило ему успех и удовольствие, - и предлагают взамен работу, в которой он пока слаб.

Поэтому Чаран оценивает переход не по одному измерению, а по трем, и второе с третьим обычно упускают.

Навыки - самое очевидное.

Время. Распределение календаря выдает реальный уровень человека точнее должности: можно называться директором функции и проводить восемьдесят процентов недели в одном любимом отсеке. Куда уходят часы - там и настоящая должность.

Рабочие ценности - глубже всего. Это внутренний ответ на вопрос, что считается настоящей работой.

Отсюда три вопроса, которыми мы проверяем уровень на интервью - а кандидаты могут проверить себя.

Какую задачу вы любили и сознательно отдали?
У прошедшего переход есть такая история, и в ней слышно усилие - отдавать любимое больно. У непрошедшего либо нет ответа, либо «отдал», которое при проверке оказывается надзором.

Как по часам выглядела ваша обычная неделя? Календарь честнее строчки в резюме.

Где вы принимали решение на участке, в котором разбираетесь хуже собственного подчиненного? Это суть руководства функцией целиком: отвечать и за то, чего никогда не делал руками, опираясь на людей, а не на собственную экспертизу. Сильный ответ здесь - про то, как человек выбирал, кому верить. Слабый - про то, как разобрался сам за выходные.

Зрелые компании умеют платить выдающемуся специалисту как выдающемуся, не заставляя его менять профессию.

Повышение - это не награда за прошлую работу. Это обмен: у вас забирают то, что вы делаете блестяще, и дают то, чего вы делать пока не умеете.

Execburo

Career Digest ExecBuro

Делимся частью проектов, которые ведем прямо сейчас. Если узнали себя, пишите консультанту по проекту напрямую.

1. CMO / Head of Marketing в AI-стартап
Нужен опыт в B2C-продукте. Работа удаленно, из любой точки мира.
@kapustinaanastasia

2. CFO в медицинскую компанию
Задача: трансформация финансовой функции и построение финансовой модели.
@kapustinaanastasia

3. Главный врач
Нужен опыт в превентивной медицине и longevity.
@AnaMartyshkina

4. CEO в растущую спортивную сеть
Нужен опыт управления в индустрии фитнеса.
@AnaMartyshkina

5. Head of Segmentation в коммерческий банк
Задача: выстраивать сегментацию розничной клиентской базы и превращать ее в продуктовые и коммуникационные решения. Нужен опыт в B2C и работе с массовыми сегментами.
@kapustinaanastasia

6. CTO в e-commerce
Ищем технического лидера, который отвечает за платформу, архитектуру и команду разработки в компании с высокой нагрузкой и быстрым циклом изменений.
@lizzbat

7. Исполнительный директор в международный e-commerce
Роль про операционное управление бизнесом за пределами одной страны: P&L, запуск и развитие рынков, связка коммерции, операций и продукта.
@kapustinaanastasia

Если подходящего человека нет среди вас, он почти наверняка есть среди тех, кого вы знаете. Будем рады рекомендации.

Execburo

Когда план на 90 дней пишет ИИ, что остается оценивать

Технологические компании на топ-позиции часто просят финалиста подготовить план на первые 90 дней в роли. За последний год эти планы стали похожи как две капли воды: одинаковая структура, одинаковые формулировки, даже набор рисков совпадает, потому что первый черновик почти у всех пишет ИИ.
Сооснователь венчурного фонда, работающего на международном рынке, на встрече с нашей командой описал ту же картину у себя: документы кандидатов не различаются, отличить людей можно разве что по глубине промпта. Для оценки руководителя это плохой сигнал, ведь этап, который должен показывать управленческий опыт, показывает умение обращаться с инструментом.

Сразу оговоримся: в крупных корпорациях письменное тестовое на C-level встречается редко, и это разумно. Действующий топ-менеджер живет в бюджетном цикле, правлении и операционке, поэтому на тестовое он тратит вечер, а не неделю. Его доказательная база - карьера и решения, которые за ней стоят, а не презентация.

План на 90 дней проверяет, насколько человек понимает чужой бизнес изнутри. Без внутренних данных он проверяет только знание жанра.

Замените документ живой сессией.
60-90 минут с CEO или акционером на реальных цифрах под NDA. Кандидат думает вслух, задает вопросы, меняет гипотезы по ходу разговора.

Разберите первые 90 дней кандидата на прошлой позиции.
Что он планировал, что пошло не по плану, какие решения пересмотрел к концу квартала и почему. Это биографическое интервью с конкретикой - цифрами, именами функций, сроками, и подставить сюда сгенерированный ответ не получится.

Устройте встречу с будущей командой или коллегами по правлению.
Смотрите на вопросы, которые задает кандидат. Человек, который за час спросил про качество данных, про конфликт между продажами и производством и про то, кто реально принимает решения, уже начал свои 90 дней.

Если письменный этап оправдан , сократите его до одной страницы.
Три решения, которые кандидат примет в первый квартал, и обоснование каждого. Дальше обсуждайте вживую, почему именно эти три и от каких вариантов он отказался.

Короткий план стоит оценивать очень аккуратно. Финалист, который прислал одну страницу вместо двадцати слайдов, нередко сильнее остальных: он понимает, что без доступа к данным детальный план будет фантазией, и не тратит время на жанр. ИИ здесь только усилил разрыв, ведь объемный документ теперь стоит кандидату двадцать минут и почти ничего о нем не говорит.

Первые 90 дней руководителя все равно пройдут не по плану. На этапе оценки важнее увидеть, как человек будет этот план менять, и именно этого одинаковые документы не показывают.

Execburo

Что такое skimpflation?

На прошлой неделе в Harvard Business Review вышла статья Иоанниса Евангелидиса из барселонской ESADE, одной из сильнейших бизнес-школ Европы.

За колонкой стоит серия экспериментов, опубликованная в Journal of Consumer Research.
Он сравнил три способа, которыми компания может ответить на рост издержек: поднять цену, уменьшить сам продукт при той же цене или снизить его качество при прежних цене и размере.

Участники считали снижение качества самым незаметным из трех способов - и самым несправедливым: подавляющее большинство оценило его как нечестный ход, жестче, чем уменьшение продукта и тем более рост цены, с падением желания покупать снова.

Автор называет это skimpflation: качество срезали, цена и размер прежние. Покупатель чувствует, что ему продали другой продукт.

При чем здесь найм?

Скимпфляция оффера - это когда зарплата и название должности остаются прежними, а то, ради чего человек пришел, урезают: полномочия, бюджет, команду, долгосрочную мотивацию.
Логика собственника понятна: сказать прямо «платим на 20% ниже» рискованно, кандидат уйдет. Урезанная роль выглядит надежнее. Но все работает иначе.

Что из экспериментов переносится в интервью процесс?

Определите центральные атрибуты роли до выхода на рынок. У позиции есть 2-3 свойства, ради которых сильный человек соглашается.
Трогать эти пункты стоит очень аккуратно, даже когда бюджет сжимается.

Называйте компромисс прямо: что в наполнении роли меняется, почему и что останется прежним.

Сверяйте обещания роли с реальностью, которая настигнет кандидата на 90-й день работы. Расхождение, найденное сразу, стоит дешевле заявления об уходе.

Честность имеет цену: открытое объявление об изменениях снижает спрос. Часть сильных кандидатов откажется на этапе предложения - и это нормальная цена. Отказ на входе стоит нескольких недель поиска. Уход на пятом месяце - нового поиска, полугода без результата и репутации на рынке, где топы знают друг друга через одно рукопожатие.

До следующего оффера стоит спросить себя, что обойдется компании дороже: этот отказ или встреча кандидата с болезненной реальностью на четвертом месяце.

Execburo