Стратегия и решение 51:49 Генри Киссинджер описывал решения, которые принимают президенты, как "решение 51:49": это когда правильность решения не очевидна и первому лицу приходится самому определять, что перевешивает и почему. Здесь, как мне думается, наступает момент истины - аргументы почти равнозначны, а отказаться от выбора нельзя. И в этом выборе проявляется не декларируемая, а реальная стратегия организации (что бы вам или себе не говорил собственник или первое лицо). Когда оба решения сильны и обоснованы Крупный заказчик из числа лидеров отрасли предлагает выгодный контракт, но для его выполнения придётся адаптировать продукт под уникальную ИТ-систему, которую клиент создавал годами под собственные бизнес-процессы. Такая адаптация отвлечёт инженеров от основной разработки и может превратить тиражируемый продукт в индивидуальное решение. 🤑 Директор по продажам за контракт: это гарантирует план, рентабельность и укрепление отношений с клиентом. 🤐Технический директор против: ресурсы уйдут от развития основного продукта. Кто прав? Оба правы! но в рамках своих функций. Собственнику же нужно ответить на другой вопрос: какой бизнес он строит - поставщика индивидуальных решений или разработчика масштабируемого продукта? Фин.расчёты помогут оценить экономику конкретного контракта, но не определяют стратегический выбор, т.к. стратегия - это НЕ выбор между важным и НЕважным, а между разными важными целями! Пока цели не конфликтуют, стратегический выбор почти незаметен, но когда приходится выбирать между прибылью сегодня и развитием завтра, ростом продаж и рентабельностью, интересами клиента и масштабируемостью продукта, тогда проявляется реальная иерархия приоритетов - так, компания может заявлять о технологическом развитии, но систематически откладывать инвестиции в RnD ради текущей прибыли. Стратегия проявляется не в том, чего компания хочет достичь, а в том, чем компания готова пожертвовать ради выбранного направления. Отказ от выгодного контракта ради долгосрочной цели - непростое стратегическое решение: собственник должен объяснить команде, а при необходимости и совету директоров, и инвесторам, почему упущенная краткосрочная выгода или взамен долгосрочные инвестиции оправданны стратегически. Кто должен принимать решение 51:49? Большинство решений следует делегировать топ-менеджерам в рамках стратегии и установленных полномочий. Но если сталкиваются стратегические приоритеты, выбор может потребовать вмешательства первого лица, отвечающего за целостность стратегии и последствия для бизнеса. Как действовать, когда нет очевидного ответа? Не пытаться бесконечно накапливать аргументы, надо искать не больше аргументов, а решающий аргумент. 🔵Какое предположение способно изменить выбор? 🔵Какова цена ошибки? 🔵Можно ли проверить гипотезу пилотным проектом с ограниченным объёмом работ, прежде чем выделять значительные ресурсы? Решение 51:49 не является математическим порогом, это ситуация, в которой рациональный анализ не даёт однозначного ответа, но выбирать всё равно необходимо. Когда сталкиваются стратегические приоритеты, последнее слово - это обязанность первого лица, а не вопрос делегирования. Сделайте выбор и примите ответственность за недовольство одной из сторон, иначе вашу стратегию за вас выберут обстоятельства. #Стратегия #Смыслология

Небольшая новость с элементами авторского тщеславия :) Наверняка большинству собственников и ТОП-менеджерам знаком Harvard Business Review (HBR) - одно из самых авторитетных изданий о бизнесе и управлении. За более чем столетнюю историю на его страницах публиковались Питер Друкер, Майкл Портер, Клейтон Кристенсен и многие другие гуру менеджмента. В России с 2004 года выходила своя версия HBR, а сегодня её редакционную традицию продолжает издание "Большие идеи". К чему я всё это рассказываю? В "Больших идеях" вышла моя статья "Новый бизнес внутри старой компании"! Посвящена статья проблеме, с которой сталкиваются многие растущие компании: как запустить новый бизнес внутри действующей организации, не разрушив ни новый, ни основной бизнесы? 🔵Почему одни новые направления успешно используют ресурсы материнской компании, а другие гибнут под тяжестью её процессов и корп.культуры? 🔵Когда новый бизнес лучше оставить внутри, а когда необходимо выделить в самостоятельную структуру? В статье попытался предложить не очередной набор универсальных советов, а модель выбора организационной формы нового бизнеса, с опорой на исследования, собственный управленческий и консалтинговый опыт, включая не самые удачные проекты. Последние, кстати, иногда учат гораздо большему. Отдельное спасибо редакции и экспертам "Больших идей" за интерес к теме, внимательную работу с материалом и решение его опубликовать. Для меня это важная профессиональная оценка. До Друкера и Портера ещё далековато, но публиковаться в издании с такой родословной уже приятно. Буду рад вашим комментариям, особенно критическим - из них обычно и рождаются самые интересные дискуссии. PS материал на сайте доступен по подписке, но кто напишет в комментариях, пришлю вариант статьи.

В свое время, я начинал путь в бизнес с продаж компакт-дисков на "Горбушке", затем как консультант-продавец в сети Polaris, а потом перешёл к продажам сложных ИТ-проектов в системном интеграторе "ИКС-Ринг". И дальше уже двигался в сторону управления продажами, маркетингом и развития консалтинга. К чему этот рассказ? за годы работы в продажах, взаимодействуя с продажами в других компаний и участия в консалтинговых проектах я не раз слышал от продавцов примерно такое: - "У меня свой подход к продажам". - "Я понимаю клиента и тут никакие алгоритмы не помогут". - "У нас особенный рынок, здесь ваши системы и методы бесполезны". Дорогие коллеги..., это чушь полная! Продажи - не живопись, тут не работает подход: "Я художник, я так вижу". В первую очередь, продажа - это бизнес-процесс! с этапами, конверсиями и финансовым результатом и его, этот бизнес-процесс, можно и нужно описывать, оценивать, измерить и улучшить. Это то, что принято называть - системный подход. Не нужно путать систематизацию продаж с работой по единому скрипту или жёсткому алгоритму, как робот - это вульгарное понимание систематизации. Речь об общей логике процесса, правилах работы на его этапах и критериях оценки результата. Хороший продавец адаптируется к ситуации, но должен понимать, почему и как он меняет свои действия, а не прикрываться загадочным "чутьём", которое не проанализировать и не масштабировать. Как может выглядить система, например, для продаж на сложных рынках: 1. Фокус на "кому мы продаём?" т.к. нельзя работать со всеми одинаково эффективно, нужно выделять целевые сегменты и строить процесс, отталкиваясь от специфики каждого. 2. Квалификация сделки, т.к. запрос (лид) - это ещё не сделка, пока вы не поймете, какую бизнес-задачу решает клиент, почему именно сейчас, есть ли бюджет и пр. Если не знаете ответы на эти вопросы, то это не управляемый процесс продаж, а просто надежда на то, что клиент все же купит у вас. 3. Формирование карты принятия решения - в сложных продажах одного ЛПР недостаточно, надо четко понимать для каждой сделки: кто выделяет бюджет? кто выбирает решение? кто будет им пользоваться? кто влияет на выбор и кто может заблокировать сделку? Нужно понимать роли и интересы всех ключевых участников. 4. Знать нашу ценность для клиента. Это ответ на вопрос - а почему, собственно, клиент должен выбрать нас? Не потому, что у нас "хороший продукт" или "оптимальное соотношение цена/качество" (глупейшее УТП, если честно), а потому, что наше решение помогает ему решить конкретную задачу и даёт измеримый эффект лучше, чем доступные альтернативы. 5. Согласовать следующий шаг - нужно иметь договоренности по следующему шагу или шагам и подтверждение от клиента, что делаем и когда (сроки). Не "созвонимся", а "во вторник согласуем техническое задание". Если сделка месяцами висит в CRM без понятного следующего шага, то вы ей не управляете, даже если менеджер все помнит и у него в телефоне напоминалка стоит. 6. Измерение и непрерывное улучшение - кайдзен продаж. Выявляем, где теряем потенциальную выручку, определяем причины, меняем процесс и оцениваем эффект. Измеряем не ради отчётности, а чтобы понимать, какие решения принимать для улучшения результата. Именно в турбулентности и при просадке продаж системный подход особенно важен. На растущем рынке ошибки и отсутствие системы могут оставаться незаметными - они оплачиваются из сверхприбыли и рождается иллюзия эффективного управления. В кризис за это тоже приходится платить, только сверхприбыли уже нет. Можно менять цены, рекламу, мотивацию или директоров по продажам наугад. А можно разобраться в бизнес-процессе: где компания теряет сделки, определить приоритетные точки воздействия и проверить, какие изменения действительно дают эффект. Система не запрещает думать и проявлять творчество, она нужна, чтобы не упускать важное, быстрее находить решения и эффективнее использовать ограниченные ресурсы. Сколько компаний сегодня думают, что у них есть отдел продаж, а на деле это группа людей, каждый из которых играет по удобным ему правилам и занимаются сбытом? #Продажи