На заседании совета директоров Самрук-Казыны премьер-министр Олжас Бектенов раскритиковал руководство фонда и дочерних компаний за срывы сроков. Председатель правления фонда добавил, что каждый первый руководитель несёт персональную ответственность. Под контролем совета 69 проектов на 43,8 трлн тенге. Я собрал в записку десять крупных проектов, по которым есть открытые цифры. Девять из десяти сдвинулись, в среднем почти на четыре года. Семь из восьми, по которым известны обе сметы, подорожали, медиана — в 1,33 раза. Пять энергетических проектов фонда вместе выросли с 2,4 до 3,7 трлн тенге. Само по себе это не катастрофа и не казахстанская особенность. Бент Флибьорг изучил более шестнадцати тысяч крупных проектов в мире: в срок и в бюджет укладываются 8,5 %, а в срок, в бюджет и с обещанной пользой — 0,5 %. Его железный закон мегапроектов звучит так: дороже, дольше, меньше пользы, и так снова и снова. По этой мерке наши цифры близки к мировой норме. Проблема в другом. Плохие новости у нас скрывают до последнего. Отчёты зелёные снаружи и красные внутри, о срыве узнают, когда исправить уже ничего нельзя. Это ведёт к очковтирательству, и сейчас сверху пришёл ясный сигнал: так больше нельзя. Это повод задуматься каждому руководителю проекта. Корень в устройстве власти. Фактически руководитель проекта у нас — первое лицо компании. Он замыкает на себе все решения, и работа встаёт. У проектных менеджеров есть обязательства, но нет полномочий. Недоверие к собственным сотрудникам идёт с самого верха. Чтобы это изменить, нужно сразу и открыто говорить о проблемах, а за честную плохую новость у нас ругают. Получается замкнутый круг, и сменой людей его не разорвать. Менять нужно культуру. Что помогает на практике, в записке разобрано подробно: ранняя эскалация, независимая проверка проектов, реальные полномочия у руководителя проекта, прогноз по классу аналогичных проектов по методу Флибьорга и психологическая безопасность в команде. Когда Алан Мулалли пришёл в Ford, он аплодировал первому руководителю, который показал красный слайд. С этого началось восстановление компании. Полную записку с таблицей проектов, расчётами и источниками пришлю по запросу.

Глава «Самрук-Энерго» снят 28 октября 2026 года. Правительство назвало причину: темпы инвестпроектов и «недостаточный контроль за соблюдением установленных сроков строительства и ввода новых генерирующих мощностей» (Kapital.kz, 2026a; Tengrinews.kz, 2026a). На следующий день премьер- министр поручил ускорить станции в Туркестане, Кызылорде, Алматы и Экибастузе (Tengrinews.kz, 2026b). • По пяти проектам срок ввода называли публично 52 раз. Уже прошли 13 из названных дат. В среднем срок сдвинулся на 21 месяца от первого обещания до нынешнего. • Оценка стоимости пяти проектов выросла с 2 438,1 до 3 732,9 млрд тенге, в 1,53 раза. Базовая ставка Флювбьерга для электростанций — 1,36: два проекта из пяти её уже превысили, хотя ни один ещё не построен (Flyvbjerg, 2021).

Инженер подрядчика узнаёт, что его команду заменят. Он удаляет документацию из общего хранилища и пишет заказчику: «Вы ********». Какая это ступень конфликта и что делать руководителю проекта? Спид Лиз описал пять уровней конфликта: - Проблема. Факты на столе, решение ищут вместе. - Разногласие. Люди осторожничают и обсуждают друг друга за спиной. - Состязание. Важнее выиграть: появляются коалиции и фразы «вы всегда». - Крестовый поход. Уже борьба за принцип: «их не изменить, их надо убрать». - Мировая война. Цель одна: навредить другой стороне любой ценой. На первом уровне хватает открытого разговора. На пятом сначала останавливают ущерб и разводят стороны. Чем выше ступень, тем хуже люди слышат факты. Мы сделали тренажёр Conflict Ladder из четырёх раундов: — определить уровень по словам и поступкам людей; — подобрать одну из пяти стратегий PMBOK, от сотрудничества до уклонения; — провести переговоры двух руководителей; — пройти ловушки экзамена PMP. Есть три режима (практика, на баллы и тест) и три языка: русский, казахский, английский. Регистрироваться не нужно. ссылка в первом комментарии Огнетушитель лучше держать рядом.