А КАК ТОГДА ВООБЩЕ ПЛАНИРОВАТЬ? или а что, если задача стратегии вообще не в том, чтобы заранее найти единственный правильный маршрут? У меня в последнее время есть один профессионально болезненный вопрос: как строить стратегию на 3-5 лет, если иногда довольно смело планировать до пятницы? Вечером закрываешь ноутбук с ощущением, что наконец понял происходящее. Утром открываешь новости, а происходящее уже другое. Причём иногда меняется не прогноз на следующий год, а наше отношение к тому, что ещё вчера считалось вполне надёжной данностью. И всё это было бы даже увлекательно, если бы параллельно не надо было строить стратегии, считать ресурсы, планировать людей, развивать компетенции и довольно уверенно отвечать на вопрос: «А где мы хотим оказаться через пять лет?» Подозреваю, что всё больше руководителей в этот момент хотят сказать: «Давайте для начала посмотрим, где мы окажемся в четверг», но должность обычно требует большей собранности. Для меня это совершенно не теоретический вопрос: как вообще планировать, когда скорость изменений уже явно выше скорости согласования наших планов? Можно, конечно, не планировать. Но тогда стратегию за нас довольно быстро напишут обстоятельства. А у них обычно своеобразное представление о наших интересах. И в этих размышлениях я вспомнила про Shell начала 1970-х. Нефтяной мир тогда выглядел довольно предсказуемым. Спрос рос, нефть была дешёвой, а будущее вполне прилично получалось продолжением настоящего. Можно было взять тенденцию и аккуратно провести её карандашом дальше. Но группа планирования под руководством Пьера Вака стала делать иначе. Вместо одного «наиболее вероятного будущего» они начали рассматривать несколько вариантов: ✔️ Что будет, если влияние стран-производителей нефти резко вырастет? ✔️ Если возникнут перебои с поставками? ✔️ Если на Ближнем Востоке случится серьёзный кризис? ✔️ Если нефть вдруг станет значительно дороже? В 1972 году эти сценарии обсуждали с руководством Shell, а уже в 1973-м начался нефтяной кризис. Тут, конечно, есть несколько версий. Можно решить, что в Shell умели предсказывать будущее, или, что Пьер Вак знал кого-то, кто знал кого-то. Эта версия особенно приятна: она вообще многое объясняет в жизни 😏. А можно допустить совсем неприятное: они просто заранее всерьёз подумали о том, что привычный сценарий может не состояться. Мне кажется, последнее почему-то принять сложнее всего, потому что тогда история Shell перестаёт быть красивой историей про гениальное предвидение и превращается в довольно практичный управленческий вопрос: а что должно оставаться правдой, чтобы наша стратегия вообще сработала? Допустим, мы решили, что через три года бизнес должен вырасти в 2 раза. Прекрасно, я вообще люблю планы, в которых через три года всё становится в 2 раза больше. Особенно если бюджет при этом желательно оставить прежним. Но мне уже недостаточно спросить: «За счёт чего?» Мне хочется понять, на каких предположениях всё это держится. Что должно происходить с рынком, клиентами, технологиями, людьми? Что из этого может измениться? По каким признакам мы заметим это до того, как финансовая отчётность вежливо сообщит, что наша стратегия больше неактуальна? Пересматривать стратегию после того, как цифры окончательно подтвердили, что мир изменился, - это дело довольно комфортное. Ведь в этот момент обычно уже всё понятно. Куда сложнее заметить изменения тогда, когда они ещё выглядят как отдельные странности, исключения и «давайте пока понаблюдаем». Но проблема в том, что к моменту, когда наблюдать уже не за чем, мы, скорее всего, опоздали. Поэтому мне ближе другая логика: не пытаться каждый январь заново угадать, каким будет декабрь, а заранее договориться: На чём основан наш выбор? Какие изменения заставят нас его пересмотреть? И что мы будем делать, если реальность пойдёт не по нашему сценарию? Тогда стратегия перестаёт быть документом, которому действительность должна соответствовать из уважения к проделанной работе. Она становится способом принимать решения, когда действительность, совершенно неожиданно, никому ничего не должна. Сейчас мне всё меньше нравится одинокий вопрос: «Где мы хотим оказаться через пять лет?» Я бы обязательно поставила рядом ещё 2: «Что должно оставаться правдой, чтобы наша стратегия сработала?» «Что мы будем делать, когда что-нибудь из этого перестанет быть правдой?» Пожалуй, именно это сейчас занимает меня в работе со стратегией больше всего. Не как правильно предсказать будущее. С этим, судя по всему, у человечества пока не очень. А как построить стратегию, которая переживёт несколько встреч с реальностью, ну, или хотя бы до пятницы 🙃.

КОНКОРД: КОГДА НАСТОЙЧИВОСТЬ СТАНОВИТСЯ УПРЯМСТВОМ В прошлый раз мы говорили о театральных билетах. О том, почему иногда досматриваешь спектакль, который тебе не нравится. Деньги-то уплачены. Сегодня поговорим о деньгах. О больших деньгах. В 1962 году Великобритания и Франция решили построить пассажирский самолёт, который летал бы быстрее звука. Замысел был красивый. Наука, прогресс, национальная гордость. Две великие державы объединяют усилия ради общего дела. Самолёт назвали «Конкорд». По-французски - «согласие». Уже смешно. Кто работал в крупных организациях, тот оценит. Самолёт получился, он действительно летал быстрее звука. Инженеры сделали выдающуюся вещь. С деньгами получилось хуже. В марте 1974 года британское правительство сообщило парламенту, что затраты на разработку составили около 1,07 млрд фунтов стерлингов в ценах января того года. Эти деньги вернуть уже не удастся, а чтобы продолжать, понадобятся новые. Это тот момент, из-за которого я вообще вспомнила про «Конкорд». Что делать, когда проект прекрасен, денег вложено немыслимо много, люди старались, результат есть, а экономика всё равно не складывается? Сейчас мы знаем, чем закончилась история «Конкорда», поэтому можем рассуждать уверенно. Задним числом управлять компанией удивительно просто. Достаточно знать будущее. А в момент принятия решения будущего никто не знал, зато были вложенные деньги, международные обязательства, рабочие места, репутация и некоторое количество людей, которым предстояло объяснить, что многолетний проект, возможно, пора пересмотреть. Я думаю, именно поэтому эффект невозвратных затрат так коварен. Дело не только в деньгах. Чем дольше мы защищали решение, тем больше в него вложено уже не бюджета, а нас самих, поэтому после неудачного результата я бы задавала всего четыре вопроса: 1️⃣Что мы узнали? 2️⃣Что это меняет в нашем решении? 3️⃣Стоит ли вкладывать ещё? 4️⃣И что должно произойти, чтобы мы всё-таки остановились? Последний мне нравится особенно. Его хорошо задавать в начале проекта. Пока денег ещё мало, презентация красивая и никто не произнёс: «Мы не можем сейчас всё бросить». Потому что потом остановиться значительно труднее.Иногда проект действительно стоит продолжать. Иногда первая неудача даёт знания, ради которых и затевался эксперимент, а иногда обстоятельства меняются. «Конкорд» в итоге стал инженерной легендой. И именно поэтому его история так интересна: ценность того, что мы уже создали, ещё не доказывает, что в это стоит продолжать вкладывать. Наверное, в этом и проходит граница между настойчивостью и упрямством. Настойчивость требует верить в цель. Упрямство - в собственную правоту. А это, как выясняется, совершенно разные инвестиции.

КОНКОРД: КОГДА НАСТОЙЧИВОСТЬ СТАНОВИТСЯ УПРЯМСТВОМ В прошлый раз мы говорили о театральных билетах. О том, почему иногда досматриваешь спектакль, который тебе не нравится. Деньги-то уплачены. Сегодня поговорим о деньгах. О больших деньгах. В 1962 году Великобритания и Франция решили построить пассажирский самолёт, который летал бы быстрее звука. Замысел был красивый. Наука, прогресс, национальная гордость. Две великие державы объединяют усилия ради общего дела. Самолёт назвали «Конкорд». По-французски - «согласие». Уже смешно. Кто работал в крупных организациях, тот оценит. Самолёт получился, он действительно летал быстрее звука. Инженеры сделали выдающуюся вещь. С деньгами получилось хуже. В марте 1974 года британское правительство сообщило парламенту, что затраты на разработку составили около 1,07 млрд фунтов стерлингов в ценах января того года. Эти деньги вернуть уже не удастся, а чтобы продолжать, понадобятся новые. Это тот момент, из-за которого я вообще вспомнила про «Конкорд». Что делать, когда проект прекрасен, денег вложено немыслимо много, люди старались, результат есть, а экономика всё равно не складывается? Сейчас мы знаем, чем закончилась история «Конкорда», поэтому можем рассуждать уверенно. Задним числом управлять компанией удивительно просто. Достаточно знать будущее. А в момент принятия решения будущего никто не знал, зато были вложенные деньги, международные обязательства, рабочие места, репутация и некоторое количество людей, которым предстояло объяснить, что многолетний проект, возможно, пора пересмотреть. Я думаю, именно поэтому эффект невозвратных затрат так коварен. Дело не только в деньгах. Чем дольше мы защищали решение, тем больше в него вложено уже не бюджета, а нас самих, поэтому после неудачного результата я бы задавала всего четыре вопроса: 1️⃣Что мы узнали? 2️⃣Что это меняет в нашем решении? 3️⃣Стоит ли вкладывать ещё? 4️⃣И что должно произойти, чтобы мы всё-таки остановились? Последний мне нравится особенно. Его хорошо задавать в начале проекта. Пока денег ещё мало, презентация красивая и никто не произнёс: «Мы не можем сейчас всё бросить». Потому что потом остановиться значительно труднее.Иногда проект действительно стоит продолжать. Иногда первая неудача даёт знания, ради которых и затевался эксперимент, а иногда обстоятельства меняются. «Конкорд» в итоге стал инженерной легендой. И именно поэтому его история так интересна: ценность того, что мы уже создали, ещё не доказывает, что в это стоит продолжать вкладывать. Наверное, в этом и проходит граница между настойчивостью и упрямством. Настойчивость требует верить в цель. Упрямство - в собственную правоту. А это, как выясняется, совершенно разные инвестиции.