У меня в прошлую пятницу состоялась первая лекция в ГУУ (Университет управления). Готовясь к встрече я довольно много смотрел обучающих курсов, изучил пространство того чему учат в РФ, мире как онлайн так и оффлайн. У меня сложилось двоякое мнение, с одной стороны крутой плацдарм или остатки классической образовательной программы СССР. Актуальны ли сейчас эти остатки, технически уже нет, потому что мало что осталось, а что что осталось работают больше как костыли чем лестница для роста. Потом прошелся по инновационным кластерам и других очень дорогим программам с минимальной планкой от 3млн руб в год до 23млн руб. В итоге получилось: - одни записали кучу дорогих вебинаров и хотят их внедрить в образовательный трек, по принципу "вы смотрите гое там все понятно", - другие сделали "уникальную" программу но она больше учит одному "кейсу" без объяснения как его у себя в жизни применять, - третьи учат просто модным словам, сначала ECO, потом EGC, потом автоматизация, сейчас ИИ ? Главное чтобы шильдик с модным словом был сверху. К чему это ведет, на примере Сколково к деградации. Аудитория кончилась. А ту которая обучилась, научили быть хорошими менеджерами. Как быть новаторами или хотя-бы основателями, забыли. А просто требовалось сделать "сложное и не простое" - научить мыслить, ведь школа должна учить мыслить в первую очередь! Ведь если ты мыслишь, то ты точно можешь увидеть одно событие с десятков или сотен точек наблюдения, не просто зная что происходит, а понимая что будет, что было и какое это отношение имеет ко мне. Т.е. мыслить! Уверен - я точно не изобрел уникальный инструмент и он далек от идеала, но главное пробовать новое и каждый раз создавать новый и новый контекст,

Лейтмотив можно сформулировать как внутреннюю фразу, которая повторяется в разных решениях человека. Он влияет на то, что ты замечаешь, кого выбираешь в партнёры, какие риски принимаешь и с чем готов мириться. Из книги Медоуз "Системное мышление" Вот примеры применительно к бизнесу. 1. «Я должен доказать, что чего-то стою» Предприниматель берётся за крупный, престижный проект с сомнительной экономикой. Возможность сказать «мы работаем с этим банком» становится важнее заработка. Рядом получают влияние люди, обещающие масштаб, знакомства и признание. Предложения сократить расходы или закрыть направление воспринимаются болезненно: на кону уже собственная значимость. Петля: потребность доказать → чрезмерные обязательства → слабый результат → необходимость доказать ещё больше. 2. «Я должен быть нужным» Руководитель постоянно спасает клиентов, сотрудников и партнёров: делает бесплатно, берёт чужую ответственность, соглашается подождать оплату. Люди постепенно привыкают, что он подхватит проблему. Отношения сохраняются, но нагрузка и расходы распределяются всё менее равномерно. Петля: спасаю → окружающие больше полагаются на меня → получаю ощущение нужности → продолжаю спасать. 3. «Без моего контроля всё развалится» Каждое решение требует согласования. После ошибки сотрудника руководитель забирает задачу себе, вместо того чтобы разобраться с полномочиями, навыками и правилами работы. Самостоятельные сотрудники теряют интерес. В команде закрепляется привычка ждать указаний. Петля: усиливаю контроль → люди меньше решают сами → вижу их несамостоятельность → усиливаю контроль. 4. «Нельзя упустить возможность» Появляется новый контакт — запускается новое направление. Предыдущие проекты ещё не дали результата, а внимание уже переключилось. Вокруг становится много людей, приносящих идеи и знакомства. Тем, кто должен довести работу до конца, постоянно меняют приоритеты. Петля: хватаюсь за возможности → распыляю ресурсы → результат задерживается → ищу следующую возможность. 5. «Я не могу проиграть» Конкурент снижает цену — предприниматель снижает сильнее. Партнёр предлагает невыгодные условия — начинается борьба за последнее слово. Команда учится поддерживать противостояние. Человек, предлагающий выйти из убыточной сделки, рискует оказаться «недостаточно преданным». Петля: воспринимаю уступку как поражение → повышаю ставки → растёт цена выхода → ещё труднее остановиться. Это уже близко к описанной Медоуз ловушке эскалации. 6. «Главное — ничего не потерять» Руководитель откладывает найм, проверку нового продукта или передачу полномочий. Требует всё больше подтверждений, прежде чем сделать шаг. Осторожность полезна при ограниченных ресурсах. Ловушка возникает, когда даже небольшой проверяемый риск становится недопустимым. Петля: избегаю любых проб → получаю мало новых данных → неопределённость сохраняется → ещё сильнее избегаю проб. 7. «Я хочу построить устойчивое дело» Предприниматель заранее определяет допустимый убыток, проверяет спрос небольшими партиями, распределяет ответственность. Сотрудника оценивает по результату и способности сообщать о проблемах. Постепенно команда учится решать задачи самостоятельно, а руководитель получает время для развития бизнеса. Петля: создаю понятные правила → растёт самостоятельность → уменьшается число авралов → появляются ресурсы улучшать систему. У одного человека могут действовать все эти мотивы. Доминирующий лучше всего виден в момент конфликта интересов: чем ты регулярно жертвуешь ради его сохранения? Прибылью ради признания, временем ради нужности, самостоятельностью команды ради контроля? В связке с Медоуз важен следующий шаг: увидеть, как личный мотив закрепился в полномочиях, оплате, найме и повседневных правилах. Тогда становится понятно, какие конкретные решения поддерживают повторение ситуации.

Побывал на выставке банковских инноваций, IT-решений и финтеха. И вышел оттуда с довольно противоречивыми впечатлениями. С одной стороны, вся банковская индустрия сегодня пытается одновременно решить две задачи: внедрить цифровой рубль и интегрировать искусственный интеллект в существующие бизнес-процессы. AI-агенты, цифровые помощники, автоматизация принятия решений — кажется, что банковская система готовится к технологической революции. Но есть одна проблема. Технологии меняются значительно быстрее, чем мышление людей, которые принимают решения об их внедрении. Разговаривая с представителями крупных банков, я всё чаще слышу похожие наблюдения. Значительную часть управленческого аппарата составляют люди старше 40–45 лет, сформировавшиеся в совершенно другой технологической и управленческой среде. И дело, конечно, не в возрасте. Проблема в консервативной модели поведения, низкой гибкости и нежелании пересматривать привычные способы работы. В некоторых разговорах складывалось ощущение, что представление об искусственном интеллекте заканчивается на ChatGPT, а цифровой рубль воспринимается скорее как очередное требование регулятора, к которому необходимо технически подключиться, чем как новая архитектура финансовых отношений. Вместо переосмысления процессов мы нередко наблюдаем попытку прикрутить новую технологию к старой системе, желательно ничего в ней не меняя. И здесь возникает куда более интересное противоречие. Эти же люди участвуют в принятии решений о финансировании российского бизнеса. Они оценивают предпринимателей, их бизнес-модели, перспективы новых рынков и технологических продуктов. Получается любопытная ситуация: предприниматель должен доказать перспективность бизнеса человеку, который иногда даже не обладает достаточным представлением о том, как меняется рынок, на котором этот бизнес собирается работать. Консерватизм необходим банковской системе для управления рисками. Но когда осторожность превращается в интеллектуальную негибкость, она начинает ограничивать экономическое развитие. Теперь посмотрим на международный рынок. Ещё в 2025 году Mastercard объявила о партнёрствах с криптовалютными платформами, включая OKX, Kraken и другие компании. Развиваются платежные карты, связанные с криптокошельками и балансами в стейблкоинах. Пользователь может оплачивать привычные покупки, а конвертация цифровых активов в обычную валюту происходит внутри платежной инфраструктуры. Но принципиально меняется сама логика: человеку становится всё менее важно, в какой форме хранятся его деньги. Важно, чтобы он мог свободно и безопасно ими пользоваться. Мы научились быстро перемещать деньги внутри системы, но возможности взаимодействия с внешним финансовым миром существенно ограничены. И эти ограничения усиливаются ещё одним фактором — консерватизмом институтов, которые должны обеспечивать развитие. Возвращаясь к системному мышлению Донеллы Медоуз, возникает интересный вопрос: что произойдёт с системой, если мы будем бесконечно менять её технологические элементы, но оставим прежними цели, правила и управленческие модели? С высокой вероятностью система продолжит воспроизводить привычное поведение, просто используя более современное программное обеспечение. Можно внедрить искусственный интеллект в банк, но нельзя автоматически сделать интеллектуальнее систему принятия решений. И, пожалуй, это главный вывод, с которым я ушёл с выставки. Наше отставание в отдельных направлениях финтеха определяется не только санкциями, ограничениями и отсутствием доступа к международной инфраструктуре. Оно также зависит от способности людей, управляющих финансовыми институтами, понимать происходящие изменения. Потому что технологию можно купить, разработать или скопировать. А вот способность пересматривать собственные представления о мире купить значительно сложнее.