Когда становится трудно, учиться нужно больше. А не меньше. Когда на рынке неспокойно, бизнес начинает экономить. Пересматриваются бюджеты, сокращаются расходы, откладываются проекты. И нередко под сокращение одним из первых попадает обучение сотрудников. Логика понятна: сейчас не до тренингов, нужно выполнять план продаж. Но есть один нюанс. Если привычные способы работы перестали приносить нужный результат, почему мы рассчитываем, что команда справится с новыми вызовами, используя только старые инструменты? Меняется поведение покупателей, растёт конкуренция, усложняются переговоры. То, что ещё вчера работало практически безотказно, сегодня может требовать совершенно другого подхода. Именно в такие моменты особенно важно разобраться, чего команде не хватает для решения новых задач. Возможно, продавцы не умеют работать с клиентами, которые стали осторожнее принимать решения. Возможно, руководители не знают, как перестроить процессы под изменившийся спрос. А может, компания продолжает использовать технологии продаж, которые уже не соответствуют поведению покупателей. Здесь обучение становится не дополнительной статьёй расходов, а одним из инструментов адаптации бизнеса. Но я сейчас не про то, что нужно срочно отправить всех сотрудников на очередной тренинг. Обучение ради обучения не решает проблем. Сначала нужно понять, что именно мешает команде достигать результата, каких компетенций не хватает и как новые знания будут применяться в работе. Этого принципа я придерживаюсь и в собственном развитии. Каждый раз, когда сталкиваюсь с задачами, для которых не хватает прежних знаний, иду учиться. Сейчас, несмотря на опыт проведения тренингов, снова записался на программу повышения квалификации бизнес-тренеров. Хочу освоить новые подходы к обучению взрослых и сделать свои программы эффективнее. Мне кажется, руководителям стоит смотреть на развитие команды примерно так же. В сложные времена важно не просто требовать от людей большего. Важно помогать им научиться работать по-новому. И если сегодня приходится выбирать, на чём экономить, я бы очень внимательно подумал, прежде чем вычёркивать развитие сотрудников из бюджета.

Герман Греф на днях сказал: «Мы больше всего все хотим самореализовываться, а получается у нас самоутверждаться». Сколько правды в этих словах

ЦиЗ. Когда сотрудники сами составляют себе планы. Когда я работал у одного из девелоперов ХМАО, у нас была интересная практика: каждый год сотрудники сами составляли себе цели и задачи (ЦиЗ), а затем защищали их перед руководителями. И это была не формальность. 🎯 Сначала на уровне топ-менеджмента определялись общие цели компании: поступления от продаж, рентабельность, затраты, проекты развития. Затем руководители направлений и сотрудники должны были ответить на вопрос: «Что конкретно я могу сделать на своём месте, чтобы компания достигла этих целей?» Каждый формировал собственные ЦиЗ: задачи, действия, сроки и измеримые результаты. 🧩 А потом начиналась защита. Менеджер защищал свои ЦиЗ перед РОПом. РОП - перед директором по продажам и маркетингу. Директор - перед генеральным. И далеко не всегда планы утверждали с первого раза. Нужно было объяснить, как именно твои действия помогут достичь общего результата. Получалось, что вся компания участвовала в разработке собственного плана действий. Каждый на своём уровне. И вот что мне особенно нравилось в этом подходе. Ты не просто получал план сверху. Ты сам определял, что будешь делать, как измерять результат и какую ответственность готов взять на себя. 📊 Раз в квартал проходила сверка исполнения ЦиЗ. Обсуждали результаты, причины отклонений и при необходимости корректировали действия. То есть годовой план не отправлялся в папку, чтобы торжественно достать его через двенадцать месяцев. Позже, получая бизнес-образование, я познакомился с OKR (Objectives and Key Results) и узнал в этой методике много знакомых принципов. Хотя утверждать, что наша система полностью соответствовала OKR, не стану. 💡 Почему считаю этот опыт полезным? Во многих компаниях стратегические цели существуют отдельно, планы подразделений отдельно, а повседневная работа сотрудников - сама по себе. Все заняты, все что-то делают. Но насколько эти действия приближают компанию к общему результату? Хороший план связывает цель бизнеса с конкретными действиями каждого человека и измеримым результатом. Всем руководителям рекомендую присмотреться к этому подходу. Прикладываю универсальный шаблон ЦиЗ, адаптированный на основе моего опыта. Возможно, пригодится и вам. #УправлениеПродажами #СистемаПродаж