#метакарьера Зависть – не самая удобная эмоция, особенно для лидеров, привыкших демонстрировать уверенность и контролировать свои реакции. Поэтому её часто стараются подавить или не замечать. Но именно здесь можно упустить важную информацию. Зависть показывает, чего мы сами хотим, но пока не имеем. В карьерном контексте она может указывать на неудовлетворённые амбиции, недостаток признания, желание большего влияния или ощущение, что профессиональное развитие остановилось. Проблема начинается не с самой эмоции, а с того, как мы на неё реагируем. Есть несколько типичных непродуктивных сценариев: 🔹 Обесценивать чужой успех. «Ему просто повезло», «у неё хорошие связи», «я бы справился лучше». Так проще объяснить чужое продвижение, чем признать собственные карьерные ожидания. 🔹 Воспринимать коллегу как конкурента, которого нужно ослабить. Вместо того чтобы разобраться, почему именно его успех вызывает такую реакцию, человек начинает искать слабые места, критиковать и распространять негативные оценки. 🔹 Уходить в сравнение. Постоянно оценивать свою карьеру через достижения других – значит отдавать им право определять собственную профессиональную ценность. Что можно сделать иначе? Попробовать посмотреть на зависть не как на недостаток характера, а как на источник информации о собственных карьерных целях. Например, если вас задевает назначение коллеги на позицию CEO, возможно, дело не в нём. Возможно, вы сами хотите перейти на следующий уровень, но пока не понимаете, что мешает этому переходу. Если коллегу пригласили в совет директоров, а вас нет, стоит задуматься: какие компетенции, опыт или профессиональные связи необходимы, чтобы стать кандидатом на подобные роли? Вместо вопроса «Почему он, а не я?» полезнее задать себе другой: «Что именно в его карьерной траектории я хотел бы иметь в своей?» Это не означает, что нужно игнорировать несправедливость или считать любое карьерное решение объективным. Но важно отделять реальные организационные ограничения от собственных амбиций и способов реагирования на чужой успех. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Узнаете непродуктивные сценарии зависти у себя? 🔥 - да, но умею направить в нужное русло 😢 - к сожалению да. Попробую советы 🤔 - не задумывался об этом

Но пока ты занимаешься делом, кто-то укрепляет влияние и однажды решения в твоей зоне начинают приниматься без тебя. Парадоксально, но люди с большой властью над другими иногда оказываются удивительно несвободными в собственном выборе. Не потому что выбора нет, а потому что каждый вариант слишком дорого стоит. Возможно, самая большая ловушка для сильных - не в самой борьбе за власть. А в иллюзии, что однажды её можно выиграть окончательно. 3️⃣ ИИ фигурирует в 80% достижений лауреатов рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров» 2026 года. От него все ждали одного: меньше затрат и больше эффективности. Партнёр практики «Строительство и недвижимость» The Edgers Юлия Артёмова приводит в своей колонке для Коммерсантъ слова одного из акционеров:  Мы одних увольняем, других нанимаем. Я не понял, в чём здесь оптимизация. Потому что дешевеет не то, что казалось на первый взгляд. Дешевеет доступ к знаниям, а не способность судить о них. Как следствие, фундаментальное образование переживает новый Ренессанс. Глубокая экспертиза не позволяет идти на поводу у ошибок, которые иногда предательски допускает ИИ.   При этом даже когда экспертиза CEO распространяется только на одну узкую область, это компенсируется его способностью собирать вокруг себя других разнопрофильных экспертов. Вкупе с ИИ-автоматизацией и умением критически оценивать качество ответов, CEO может усилить внутренние бизнес-процессы.  Еще один валидный навык на рынке – это способность заметить слабый сигнал, поймать необычное изменение раньше рынка. И только на следующей стадии ИИ может помочь структурировать гипотезу и просчитать варианты.  Что это меняет в управлении и какие компетенции руководителя останутся ценными при тотальном проникновении технологий — наш партнер Юлия Артёмова разбирает в колонке для Коммерсантъ.  4️⃣ Елена Демьянишникова, старший партнёр Kontakt InterSearch комментирует тему отставок. ПОЧЕМУ УХОДЯТ 🔹Токсичная культура влияет в 10,4 раза сильнее зарплаты: отсутствие продвижения, неуважение, неэтичное поведение 🔹Реорганизации и сокращения - увольнения бьют по оставшимся: растёт нагрузка, тускнеют перспективы 🔹Признание без связи с результатом: первыми уходят лучшие и самые продуктивные, эффективность которых считается нормой без подтверждения 🔹Высокий темп инноваций: в Nvidia, Tesla и SpaceX текучесть намного выше средней  ЧТО УДЕРЖИВАЕТ 🔹Горизонтальные переходы работают в 2,5 раза сильнее прибавки 🔹Предсказуемый график для линейных сотрудников работает в 6 раз сильнее гибкого 🔹Корпоративные события стоят недорого и при этом работают Елена Демьянишникова, старший партнёр Kontakt InterSearch: «Когда сильный сотрудник приходит с заявлением, руководитель почти всегда предлагает контроффер. Но человек к этому моменту уже решил уйти, и деньги тут мало что меняют. Он уходит от того, что его вклад мало замечают, от руководителя, с которым невозможно договориться, от ощущения, что расти дальше некуда. Поэтому удержание начинается задолго до заявления: с честной обратной связи, понятных критериев оценки и возможности попробовать себя в новой роли. Компании, которые выстраивают это системно, теряют меньше людей и тратят меньше денег на замену».  ЧТО ДЕЛАТЬ 🔹Прибавка не удержит человека в токсичной среде. Лучше выяснить, что на самом деле происходит в командах через анонимные опросы, exit-интервью и разбор отзывов о компании на внешних площадках. 🔹Не каждый сильный специалист хочет руководить людьми. Компания может предложить переход в соседнее направление, новый продукт или проект, роль эксперта или наставника. 🔹Когда похвала и премии зависят от настроения руководителя, лучшие быстро это видят. Нужны понятные критерии оценки, регулярная обратная связь и разница в вознаграждении между сильными и средними результатами. Публичное признание тоже работает. 🔹Для линейных команд предсказуемость часто важнее гибкости. Фиксированный график снижает уровень стресса почти на 30%. 🔹Совместные мероприятия, внутренние клубы и неформальные встречи, как и фасилитации, командные сессии, групповой коучинг, помогают удерживать связи внутри команды.

#executivesearch 1️⃣ Ярослав Глазунов Сооснователь SQN разбирает, почему СЕО важно готовить не только преемника, но и собственный следующий шаг, пока нынешняя должность даёт для этого возможности. Пока человек возглавляет крупную компанию, у него есть опыт, репутация и связи. Однако после ухода привычная инфраструктура — команда, процессы, финансовая и юридическая поддержка, доступ к информации и капиталу — остаётся в компании. Предпринимателю приходится создавать всё заново. А поиск новой позиции СЕО требует выхода за пределы привычного круга контактов и совпадения с ожиданиями акционеров. Чем дольше руководитель остаётся без работы, тем сложнее поиск сопоставимой роли. «Готовя передачу компании преемнику, важно подготовить и собственный следующий этап. Мы помогаем СЕО разобраться, какие возможности у него есть, что потребуется для их реализации и чем стоит заняться ещё до ухода», — говорит Антон Стороженко, руководитель практики по работе с генеральными директорами SQN. Следующий этап не обязательно предполагает новую должность. Один из наших собеседников, руководитель крупной промышленной компании, планирует после окончания контракта посвятить время семье и гольфу. Для него это осознанное завершение исполнительной карьеры. Но если хочется продолжать, стоит заранее ответить на несколько вопросов: кто поможет оценивать инвестиционные проекты, какие ресурсы понадобятся для собственного бизнеса, кому может быть полезен ваш опыт в совете директоров и с кем уже обсуждаются возможности нового назначения? На пике карьеры легко принять привычные возможности за постоянные. Но команда и инфраструктура останутся в компании, а отношения для следующего шага лучше выстраивать заранее. Подготовка собственного перехода заслуживает той же тщательности, что и подготовка преемника. Опыт останется с вами, но всё остальное придётся создавать заново. 2️⃣ Галина Рогозина Старший партнер, Практика развития лидерства Regroup делится темой: Ловушка для сильных. В крупной компании три сильных руководителя годами находились в противостоянии. В какой-то момент двое объединились против третьего. Союз сработал - третий ушел. Казалось бы, можно выдохнуть. Но вчерашние союзники довольно быстро стали соперниками. И все началось сначала. Меня тогда поразил один вопрос - а что, собственно, было предметом этой борьбы? Если дело в профессиональных разногласиях, то почему уход одного их не разрешил? Если в личной неприязни - почему союзники так быстро стали врагами? Возможно, мы вообще неправильно определяем природу некоторых корпоративных конфликтов. За годы работы с управленческими командами я наблюдала немало подобных историй. Внешне они выглядели как вполне содержательные разногласия. Руководители спорили о стратегии, бюджетах, распределении полномочий, кадровых решениях. Каждый приводил разумные аргументы и отстаивал интересы бизнеса. Но иногда за этим стояло совсем другое противостояние. Борьба  за близость к первому лицу. В большой организации расположение CEO - самостоятельный источник власти. Его благосклонность позволяет влиять на решения далеко за пределами формальных полномочий. Что же само первое лицо?  Я бы не стала недооценивать проницательность CEO. Как правило, он прекрасно понимает, что происходит. И такая конкуренция бывает выгодна, она позволяет сохранять баланс сил и оставаться главным арбитром. Поэтому CEO может призывать к сотрудничеству, не особенно стремясь изменить ситуацию. Это примета сильно персонифицированной власти. Можно быть жестким CEO, опирающимся на понятные правила. А можно демонстрировать открытость и коллегиальность, создав систему, в которой судьбы людей и важнейшие решения зависят от личного расположения одного человека. Я наблюдала, как люди, способные выдерживать настоящие кризисы, годами тратили энергию на подобное противостояние. Иногда это заканчивалось драматично - потерей должностей, репутации, партнеров.  Но самое интересное, что даже победа не давала выхода. Конфликт возобновлялся в новом составе. Можно отказаться от борьбы и сосредоточиться на работе.