Телеграм канал «Вроде работает, но надо тестить»

Идеально правильно. Абсолютно бесполезно.

Лучший способ контролировать ситуацию — создать её.
Плутовство х/ф

Одни пытаются решить проблему. Другие заняты тем, чтобы сделать всё правильно. И это две совершенно разные профессии.

Моим последним начальником в корпорации был Саша. Должность он занимал лет семьсот. Руководитель из тех, у кого всё должно быть по правилам. По методологиям. По учебнику. Он как раз закончил какой-то MBA и периодически доставал оттуда священные тексты: анализы, модели, фреймворки и прочие заклинания, после которых в комнате автоматически повышается уровень интеллекта.

Компания западная, деньги были, времени тоже хватало. Поэтому мы могли позволить себе роскошь выглядеть умными вместо того, чтобы зарабатывать. А выглядеть умным довольно просто.

Первый способ — методология. Нужно сослаться на какую-нибудь best practice. Неважно какую. Где-то однажды у кого-то это сработало, и теперь это универсальный закон управления. После фразы «согласно методологии» люди обычно начинают кивать. Никто толком не понимает, о чём речь, но звучит солидно. Часто это просто способ назвать обычный бардак процессом трансформации.

Второй способ — стратегия. За весь мой опыт ни одна модель, ни одна матрица и ни один красивый график со стрелками не сошёлся с реальностью. Никогда. Это скорее коллективная интеллектуальная медитация. Люди двигают квадратики по слайдам и на пару часов появляется ощущение, что они управляют будущим.

Третий модный инструмент — исследование. Сейчас мы аккуратно походим вокруг реальности, потыкаем её палкой и напишем отчёт страниц на сто. В отчёте обычно два вывода: всё плохо или всё можно сделать хорошо. Иногда оба сразу. Документ получается очень полезный: его приятно показывать на встречах и совершенно не обязательно применять. Корпоративные ценности на стене выполняют примерно ту же функцию.

В какой-то момент предлагаешь простую вещь: давайте попробуем. Маленький тест. Запустим и посмотрим.

И тут начинается магия. Хранители методологий мгновенно оживают. «А как мы будем это оценивать?», «А какие метрики?», «А как это встроится в стратегию?» Эксперимент умирает ещё на стадии обсуждения. Его задушили заботой о правильности.

Вообще, правильность — это очень удобная форма занятости. Результата нет, зато всё сделано строго по методологии. Это как идеально сервировать стол, когда на кухне всё равно нечего есть. Или как бесконечно обсуждать дизайн кнопки, когда продуктом никто не пользуется.

Чаще всего этот синдром возникает в сервисных надстройках над бизнесом. В местах, где продукт не создают и клиентов не ищут. Производственники заняты качеством продукта, продавцы — тем, чтобы этот продукт вообще кто-то купил. А сверху постепенно нарастает слой людей, занятых тем, чтобы всё выглядело правильно.

Отдельный жанр — путешествующие рассказчики Google. Они ездят по конференциям и рассказывают ИПшникам, как великолепно устроена культура в Google. ИПшники слушают, открыв рот, немного завидуют и на секунду представляют, что их компания тоже почти Google. Конечно, Google они никогда не станут. Особенно если продолжат слушать эти рассказы.

Но в этой истории есть прекрасная симметрия. У рассказчика тоже нет кейса Google. Всё его отличие в том, что он когда-то где-то это прочитал и теперь пересказывает. Повторял ли он это сам? Конечно нет. Иначе он бы не ездил по конференциям.

И тут всегда вспоминается Нассим Талеб и его книга «Шкура на кону». Она намного менее популярна, чем «Чёрный лебедь». Талеб пишет классную вещь:

Если у советчика нет личного риска за свои советы, его рекомендации почти ничего не стоят. Если консультант ошибётся — что он потеряет? Обычно ничего.

Поэтому те, кто шлёт правильность куда подальше, иногда выглядят как негодяи из кино. Они не следуют методологиям, не читают отчёты и не строят стратегии на сто слайдов. Они просто пробуют. Иногда получается. Иногда нет. Иногда всё идёт на грани катастрофы. А иногда то что идет через жопу — вдруг начинает работать. Вот тут-то у кого-то и начинает «подгорать».

Правильность — это когда всё сделано идеально. Кроме результата.

Меня разместили в рейтинге Telegram-каналов лидеров IT-индустрии. 12 место. Когда увидел формулировку «лидеры IT-индустрии», понял — мне срочно надо туда.

Сказал: «Хочу».
Мне ответили: «Окей, всё».

Иногда путь к лидерству выглядит именно так.

Как считается — не знаю. Знаю только, кто считает. Выглядит убедительно, цифра есть — значит порядок во вселенной восстановлен.

Вообще рейтинги мы любим потому, что мозгу нужна табличка. «Топ-10», «№1», «12 место». Цифры дают ощущение структуры. А реальный хаос в таблицу не очень помещается. Просто теперь я официально лидер IT-индустрии (по версии конкретной таблички).

Если кому важна именно табличка — вот она:
https://kokoc.tech/ratings/?tab=buisnes&period=2026

Пошел дальше заниматься тем, что в рейтинги обычно не помещается.

Как я чуть не стал оружием в чужой корпоративной войне
Ничего личного. Это просто бизнес.
«Крёстный отец» (1972)
Иногда ты заходишь в проект и уже на первой встрече чувствуешь лёгкий холодок. Вопрос не бюджета и не сложности задачи. Тебя начинают примерять как инструмент. Не как подрядчика, а как удобную внешнюю силу, которой можно прикрыться в нужный момент.

Мы делаем конференц-залы: звук, видео, акустика, системы отображения. История инженерная и не из разряда «повесить телевизор». Сейчас в основном модернизация — «всё вроде есть, но работает так, что лучше бы не работало».

Компания крупная. Жалобы серьёзные. Предлагаю обследование. Платное. Деньги символические по сравнению с бюджетом проекта, но мы их берём принципиально. Крупный корпорат легко превращает малый бизнес в бесплатный отдел исследований: бесконечные встречи, демонстрации, «а покажите ещё вот это», «а сравните с тем», «а давайте альтернативу». Если человек не готов заплатить даже за диагностику, он точно готов бесконечно разговаривать.

Инженер приезжает, замеряет, демонстрируем решения. Общаюсь лично. Выкатываем три варианта — от минимального до «чтобы было нормально». И тут ощущение, что что-то не сходится. Со стороны заказчика нет ни одного технического специалиста. Есть менеджер по процессам с настороженным взглядом и постоянным подтекстом «меня хотят надуть». Термины путаются, детали не интересуют, зато подозрение стабильное.

Финальное КП презентуем онлайн. Подключается техдир, молчит, вопросов почти нет. Дальше пауза. А потом включается режим «вчера». Срочно тестирование. Причём сразу два комплекта в два офиса. Проект толком не согласован, но скорость космическая.

Привозим оборудование, как оказалось, адрес дали не тот. В итоге договариваемся через третьи руки. Чтобы просто занести и сдать технику, уходит два часа. Пропусков нет, принимающих нет, половина людей не в курсе, что вообще что-то должно происходить.

Через несколько дней приходит вердикт: «Всё плохо». Приезжаем смотреть. Оборудование для небольшой переговорки стоит в огромном зале. По углам не слышно, в хвосте плохо видно. И конечно же искреннее удивление.

Задаю прямые вопросы. Давайте еще раз посмотрим требования и расчеты. И к конце-концов где участие IT? В ответ — размытые формулировки и разговоры в стиле «ну вы же эксперты». И постепенно становится понятно: внутри компании конфликт. Айтишники когда-то закупили своё решение. Работает посредственно. Теперь менеджер по процессам пытается доказать, что всё нужно менять. Разбираться глубоко не планируется, зато обесценивание работает отлично. «Это дорого», «это не так работает», «нам, возможно, не подходит».
Мы предлагаем формат — показать систему в нашей демозоне вместе с их IT, спокойно пройтись по сценариям. Ответ: «Мы ни к кому не выезжаем. У нас процессы». Вообще, определением - У нас такие процессы, можно объяснить любую херню.

В финале этот же менеджер говорит: «Давайте посмотрим более дорогой вариант». Ок, отвечаю: запускаем новый этап тестирования, выставляем счёт, работаем дальше. В ответ начинается лекция о том, что «мы большая компания», «уже раз заплатили», «вам самим должно быть стыдно». Опять заход через обесценивание. Смысл простой — давайте вы ещё поработаете, а мы еще подумаем.

В этот момент картинка складывается окончательно. Нас не выбирают как решение проблемы. Нас используют как аргумент в чужом внутреннем споре. Платить за дополнительные шаги никто не собирается, но результат требуется «суперкрутой».

От проекта отказался. Иногда лучший контракт — это тот, который ты не подписал..

MBA 5.0
Вводная
Я провёл 5 лет в военной академии. Тогда казалось — нас учат служить.
Спустя годы понял: это было самое честное MBA. Без презентаций. Без слов про «развитие». Там это называлось просто — «надо». Так родилась программа «MBA 5.0».

О программе
Забудь про Harvard. Забудь про Skillbox. Забудь про «лидерство через эмпатию». 5 лет офлайн-обучения. Тебя не спрашивают, хочешь ли ты развиваться. Тебя развивают.

Модуль 1. Agile в противогазе

Беги, ничего не видя вокруг,
Дыши через силу — как учат, на слух.
Цель неясна, но приказ уже дан.
Работаем дальше — по новым спринтам.

Знакомо? Это называется:
• цифровая трансформация
• стратегический разворот
• agile-культура
На MBA 5.0 мы сразу говорим: будет тяжело и бессмысленно. Это закаляет. Топ-уровень выступать в противогазе, презентацией (только для опытных менеджеров).

Модуль 2. Документооборот PRO

Научим бумагу марать виртуозно,
Чтоб минус звучал как заслуга, серьёзно.
Наставник посмотрит и скажет в зачёт:
«За это, товарищ, награда вас ждёт».

Это называется:
• управление репутацией
• политическая грамотность
• executive summary
Мы называем это: выживание через бумагу. Главное — не что ты сделал. Главное — как ты это описал.

Модуль 3. Парко-хозяйственный день

Ты будешь мыть то, что вымыто днём,
И снова мести то, что чисто кругом.
Долго. С отдачей. Без лишних идей.
Так тренируется воля людей.

Это научит:
• работать, даже когда задача бессмысленна
• делать вид, что процесс важнее результата
• не задавать лишних вопросов
Иногда это называется «инициативность». Если задача бессмысленна — выполняй её красиво.

Модуль 4. Спортивный праздник Premium

Праздник — значит, марш и строй.
Выходной — опять не твой.
Спорта — капля для отчёта.
Праздник — это вид работы!

Это модуль по:
• управлению ожиданиями
• корпоративному wellbeing
• работе с выгоранием
После этого ты перестанешь верить слову «тимбилдинг».

Модуль 5. Корпоративная культура 18+

Один оступился — качается строй,
Чтоб каждый запомнил: косяк — не герой.
Не личная драма, а важный процесс —
Так строится сила и общий прогресс.

Это практикум по:
• командному KPI
• коллективной ответственности
• shared accountability
Отдельный бонус-трек: «Похороны окурка». Глубокое погружение в публичный разбор ошибок. С ямой 1,5 × 1,5 × 1,5. Глубина ямы - прямо пропорциональна глубине проступка. .

Модуль 6. Карьерный рост и иллюзия участия

Три месяца плац измеряет шаги,
Но рост не совпал — извини, не тяни.
Готовился долго, стоишь в стороне.
Карьерный урок — повторить по весне.

Это курс:
• про ожидания от карьеры
• про участие без результата
• про принятие системы
Не всё, к чему ты готовился, случится. И это нормально. В моем случае подготовка к параду - и попадание в «запасные» из-за роста.

Модуль 7. Дедлайн «ПЗО»

Не сдал — забудь про дом и отдых,
Зима остаётся — казарменный воздух.
Четыре предмета. Три дня — и держись.
Служба идёт. Это взрослая жизнь.

Это курс по:
управлению временем
стрессоустойчивости
анти-прокрастинации
После ПЗО корпоративный дедлайн кажется отпуском.

Модуль 8. Power Nap & Resilience (с названием по английски продается дороже)

Спать можно на паре, в строю, на ходу,
На шапке зимой — где угодно смогу.
Десять минут — и лицо боевое.
«Все спящие — встать!» — и поднимутся трое.
Стрессоустойчивость — это когда проснулся и сразу готов.

Модуль 9. «Запуск на орбиту»

Косяк — и наряд. Такой поворот.
Сняли за час — и обратно на пост.
Два часа паузы — снова виток.
«Орбита» не лучший карьерный рывок!

Это продвинутый курс по:
• циклическим задачам
• работе без чувства прогресса
• повторяющимся KPI
Если тебя запустили на орбиту — не путай это с карьерным ростом.

К 23 февраля

Горели все сроки — казарменный ритм,
Сигнал по тревоге — держи алгоритм.

Рабочий аврал — как тревога в ночи,
Ты выпрямил спину — и молча тащи.

За чей-то косяк — без истерик и драк,
Отжался, шагнул и собрался в кулак.

Без пафоса, крика и громких молитв —
Ты МБА — Мужик Без Альтернатив.

Отзывы о программе - ниже ⬇️

Отзывы выпускников

Учебников я никогда не писал.

Художку — да. От идеи до выхода заняло примерно полгода.
С учебником всё оказалось иначе. Почти год.

Большое издательство — это серьёзный квест. Договоры, правки, согласования, юристы, формулировки, ещё юристы. Иногда казалось, что юридических документов набралось на отдельный том.

Работали с Эксмо — а это значит: всё официально, системно и без «давайте на словах». В какой-то момент я понял, что написать код проще, чем согласовать подпись под иллюстрацией.

Тираж — 2000 экземпляров. Не “распечатали для своих”. Нормальный, взрослый запуск. Получилось дорого-богато. Плотная бумага, аккуратная вёрстка, ощущение, что это не «методичка из принтера», а полноценный продукт. Всё как я люблю.

Отдельный аттракцион — фотографии. Мы долго крутили концепцию. Тонкая грань: показать экспертность, но не выглядеть как «кружок серьёзных дядек в пиджаках». Выровнять всех по стилю, но не потерять характер.

В итоге всех… превратил в игровых персонажей. Я теперь Marcus Fenix из Gear of War. Выгляжу так, будто сейчас пойду спасать цифровую вселенную от багов.

И, кстати, в книге есть пасхалка с отсылкой к «Факапу 18». Кто в теме — поймёт.

В целом ощущение простое: мы доросли до того момента, когда опыт проще зафиксировать в книге, чем каждый раз пересказывать на занятиях. Никогда не писал учебники. Теперь написал. Вроде работает. https://eksmo.ru/book/python-dlya-detey-ITD1445685/