Телеграм канал «Вроде работает, но надо тестить»

Часть 3. Доля как решение? И кто вообще рискует?

В комментариях и в жизни мне не раз предлагали красивый выход: дай человеку долю — и он начнет думать как собственник. Загорится. Будет оптимизировать.

А я каждый раз спрашиваю одно и то же: Что ты занесёшь кроме времени и компетенций?
Тишина.
Время и компетенции я покупаю за зарплату. Это честная сделка. Но доля — это про симметрию риска. Ты рискуешь чем-то что тебе больно потерять. Иначе это не партнерство — это отложенная зарплата с красивым названием.

Вот конкретный пример. В этом году я взял в два раза больше мест под лагерь — ради роста. Ставка — восемь миллионов. Мои деньги, моя шкура. Все вокруг знают что каждое лето планируется лагерь — в этом году больше чем в прошлом. Но никто не подходит и не спрашивает: чем могу помочь, что продать, какую часть ответственности могу забрать, где могу вложиться чтобы заработать. И это норм, смотри пункт про инициативу — любую.

Я давно перестал выходить с такими предложениями сам. Потому что в ответ мне предложат купить время. А конвертация этого времени в результат будет очень сомнительного качества. Проще декомпозировать задачу и отдать стороннему подрядчику под жесткий договор, чем своей команде. Горько, но честно.

Работа для текущей команды в лагере сдельная — особо ничего не теряют в любом случае. Если я продал — едут работать. Если не продал — идут отдыхать. Зато вопрос «Почему так мало платишь?» возникает всегда и у всех.
Риск мой. Деньги мои. Провал если что — тоже мой. А претензии — общие.

Один из комментаторов сформулировал точно: многие собственники хотят купить результат собственника по цене сотрудника. Да. Виноват. Тоже так хотел. Двадцать лет.

Куда это всё ведёт?
К тому же выводу что и в прошлый раз — только теперь с данными Всемирного банка в руках а не только с личным опытом.
Менять поведение людей убеждением не работает. Работает либо изменение уравнения их личной выгоды — либо снятие зависимости от их мотивации вообще.

Норвегия решила первое. Государство поменяло уравнение на уровне страны. Дорого, долго, нефть помогла.
У меня нет нефти и я не государство.

Значит второе. Автоматизация, стандарты, протоколы которые работают без героизма. Не потому что не верю в людей — а потому что я реалист с двадцатилетним стажем.

Предприниматель в России структурно одинок. Институциональная среда не на его стороне. Это не трагедия — это условия задачи. Принял условия — строй систему под них. Мотор один. По-прежнему мой. Просто теперь я знаю почему — и это почему-то не так одиноко как раньше.

Но дружбы нет и той меж нами;
Все предрассудки истребя,
Мы почитаем всех нулями,
А единицами — себя;
Мы все глядим в Наполеоны;
Двуногих тварей миллионы
Для нас орудие одно;
Нам чувство дико и смешно.
Евгений Онегин (Пушкин)

Часть 2. Профсоюзы? Нет, не те!

Прозрачный рынок труда не возникает сам по себе — это инфраструктура. В Норвегии её строили через профсоюзы. Но не те профсоюзы которые мы знаем.

В СССР профсоюзы были — советские. Путёвки в санаторий, идеологические собрания и борьба против всего хорошего за всё ещё более лучшее. Репутационной инфраструктуры это не создало. Скорее наоборот — привило стойкий иммунитет к самому слову.

Скандинавский профсоюз это другое. Прежде всего — репутационная система. Реестр кто как работает, кто надёжен, кто нет. Репутация работника передаётся между работодателями через отраслевые структуры. Плюс коллективный договор который определяет что входит в функцию, что не входит, как измеряется результат. Это снижает конфликт ожиданий — работодатель и работник говорят на одном языке потому что язык стандартизирован.

Плохие профсоюзы в слабой экономике — отдельная катастрофа, это правда. Невозможно уволить, невозможно требовать стандарт. Но полное отсутствие любой отраслевой инфраструктуры это еще хуже, правда не так заметно.
У нас каждый работодатель изобретает колесо в одиночку. Каждый работник начинает с чистого листа на новом месте. Репутация не передаётся. Круг замкнулся.

Почему моему сотруднику невыгодно?
Обратная арифметика.
Разница в деньгах между «работаю хорошо» и «работаю нормально» — минимальная. Рынок труда непрозрачный — репутация между работодателями не передаётся. Горизонт короткий — компания может закрыться, сократить штат, поменять профиль. Инициатива исторически наказуема.

И вот что важно — наш рынок труда устроен так что сменить работу выгоднее чем расти на месте. Сам так делал в найме. Остался на три года, старался, показывал результат — получил плюс десять процентов если повезло. Ушёл к конкуренту — получил плюс тридцать на старте просто за факт перехода. При том что ты тот же человек с теми же навыками. Рациональная стратегия очевидна: не расти — мигрировать. Система сама так устроена. Это не цинизм сотрудника — это ответ на правила игры которые придумали не они.

Я объясняю своим: уделишь чуть больше внимания сейчас — вернётся через два месяца. Больше денег, лучше условия, общий рост. Он кивает. Ничего не меняется.

Потому что в его модели мира так не работает. Инициатива в его опыте либо игнорируется, либо добавляет работы за те же деньги. Институты репутации, честности, базовых человеческих договорённостей деградировали очень сильно. Смотришь человеку в глаза, объясняешь, он кивает — и идёт делает совсем другое или не делает вообще. Это не его личный порок. Это среда которая его так воспитала.

Возвращаясь к хирургу

Так вот. Пойду ли я к хирургу без огонька.
Во-первых — я не знаю есть у него огонёк или нет. Это внутренняя штука. Снаружи не видно. Я вижу отзывы, регалии, результаты. Огонёк мне недоступен как клиенту.

Во-вторых — чем профессиональнее врач, тем он как правило циничнее. И это не баг, а фича. Цинизм - защитный механизм который позволяет делать работу холодной головой. Эмоция мешает скальпелю. Родственники пациента в истерике в коридоре — это помехи. Его кайф в другом месте: в уровне мастерства, в сложности задачи, в том что коллеги после операции скажут - Слушай, сделал невероятно! Пациент скажет просто спасибо ничего не понимая. А хирург уже переключился на следующего.

Это и есть настоящий огонёк профессионала. Он не снаружи — он внутри и направлен не на публику а на мастерство. Клиент его не видит и видеть не должен. Так что вопрос про хирурга — это вопрос про то можно ли доверять функции без видимого энтузиазма. Можно. Если функция выполнена по протоколу написанному кровью предыдущих ошибок.

Почему норвежец работает, а мой сотрудник — нет. И при чём здесь я

Продолжение предыдущего текста
Прошлая статья неожиданно вызвала живую дискуссию. Не формата «увидел пропущенную запятую, всё понятно, дальше читать не стал» — а реальные позиции, возражения, местами едкие, местами неудобные. Это приятно. Значит зацепило что-то настоящее.

Параллельно вернулся в топ VC. Как в старые добрые времена.

Один вопрос из комментариев засел. Звучал примерно так: окей, покупаешь функцию, работа по списку (функция это мой способ упростить и формализовать рабочие отношение) — но представь больницу где все так работают. Хирург продаёт время, контролёр продаёт время, главврач терпит за деньги. Вся система из людей без огонька. Пойдёшь к ним на операцию? Отправишь близких?

Хороший заход. Подумал над ним. И пока думал — полез в цифры. И цифры завели меня совсем не туда куда я ожидал.

Часть1. Смотри что происходит в мире

Есть показатель — ВВП на одного занятого по паритету покупательной способности. Сколько экономической ценности производит один работающий человек в год. Не население в целом — именно тот кто вышел на работу.
Норвегия — $173 777 долларов на занятого, топ-10 мира. США за ней — около 154 000 долларов. Россия — 86 000 долларов. Данные Всемирного банка, 2024 год.

Формально выше Норвегии — Люксембург, Ирландия, Гайана, Сингапур, Макао. Но это технические артефакты: Люксембург и Сингапур это офшорные финансовые хабы где прибыль транснациональных корпораций оседает на бумаге, Гайана — нефтяной шок последних пяти лет, Макао — казино. Реальной экономики с реальным рынком труда в том масштабе который можно сравнивать — там нет.

Норвежский работник производит в 2 раза больше российского. При одинаковом количестве часов. При одинаковом желании добраться до пятницы. Первый рефлекс — ну это же менталитет. Авось, не моя проблема, зачем напрягаться. Мы все это чувствуем каждый день в своих бизнесах. Я точно чувствую.
Но подожди.

Русский в Норвегии

Русскоязычные специалисты в США, Германии, Израиле работают продуктивно. На уровне местных, часто выше. IT, медицина, наука, инженерия. Тот же менталитет уехал вместе с ними в чемодане. А производительность резко выросла.
Значит дело не в голове. Дело в среде.

Тот же человек, другие условия — другой результат. Это неудобный вывод потому что убирает простое объяснение и требует сложное.

Почему норвежцу выгодно напрягаться?

Без романтики про протестантскую этику. Просто экономика.
Один норвежский работник производит в год больше чем американский — и в два раза больше российского. За этой цифрой стоит нефтяной фонд $2,2 трлн на пять миллионов человек — $283 000 накопленного богатства на каждого норвежца включая младенцев и стариков. Есть с чего финансировать условия при которых работать незатруднительно.
Но деньги это только часть. У норвежского наёмного другое уравнение личной выгоды. Рынок труда прозрачный и маленький — все знают всех, репутация конвертируется в деньги не метафорически а буквально. Горизонт планирования длинный — значит инвестиция в себя окупится.

Норвежец старается не потому что духовно богаче. Он старается потому что ему лично выгодно стараться. Уравнение сложилось.

Честно говоря, я бы с удовольствием нанял викингов. Даже пересмотрел одноимённый сериал — исключительно в целях реконструкции подходящей системы мотивации персонала. Люди целеустремленные, к результату относятся серьёзно, халтуры не терпят. И бонусная система железная — погиб с мечом в руках, попал в Вальхаллу. Никаких KPI, никаких квартальных ревью. Но тут две очевидные проблемы. Первая — Драккар занимает четыре парковочных места, а у меня их нет. Вторая — Роспотребнадзор закрыл нашу комнату для жертвоприношений (кто-то пожаловался на качество услуг), теперь там склад с мебелью. Так что с викингами не сложилось, работаем с тем что есть.

Часть 3. Хороним мечту о «команде мечты»

Главное, самому себе не лгите.
Ф. М. Достоевский


Я ведь делал ровно то же. Строил людям систему: чек-листы, портал, регламенты, сценарии. Называл это «дать инструменты, чтобы было удобно». А на самом деле просил их тщательно готовить мой полет. Не их. Контент, который приводит клиентов мне через три месяца. Отчётность, по которой родитель продлит абонемент на следующий год. И при этом искренне втирал, что это и для них тоже, ради общего дела, ради качества, ради красоты процесса.

Хрена с два для них. Это моя печенька. Только не в виде латте, а в виде «смотрите, какой я вам удобный портал сделал, ну полюбите же его». И когда не полюбили — я, как все, расстраивался. Хотя люди вели себя абсолютно нормально. Никто не драит чужую машину так же, как свою.

Так есть она или нет?
Короткий ответ, к которому я шёл двадцать лет и четырёх просранных управленцев - Заряженной команды, о которой я мечтал, не существует. Не потому что мне не везло. Просто людей с внутренним мотором в природе единицы, и все они уже строят своё, а не бегут ко мне за окладом. Я искал предпринимателя на зарплату. Это всё равно что пытаться купить ветер в коробке.

И мотивация — в смысле «зажечь человека снаружи» — миф ровно по той же причине. Нельзя завести чужой мотор со своей кнопки. Он либо есть, либо нет. Никакие печеньки, штрафы, лозунги и «давайте все ухнем» этого не меняют. Можно только выбрать на входе, кого впустить, — но и тут выбор небогатый, потому что заряженные не продаются.

Звучит как приговор. На самом деле это облегчение. Потому что отсюда есть выход, сволочной, но честный. Большой мир — это про продажу времени. Человек пришёл прожить смену за деньги, отдать своё время и выкупить ими свою настоящую жизнь, которая начинается в пятницу. Он ничего не должен любить в рабочее время. Подписался выполнять функцию за оплату — пусть выполняет. Ровно. Стабильно. Без огонька.

А я перестаю покупать то, что не продаётся. Не покупаю горящие глаза и команду из кино. Покупаю функцию. Вот объём работы, вот стандарт, вот деньги, вот приемка. Сделал по стандарту — принято, оплачено. Не сделал — это не «оштрафован», это просто работа ещё не закончена, доделай. Так работает завод.

И знаешь, что в этом самое ценное? Я наконец перестал злиться. Раньше меня бесило не то, что плохо делают, — а что делают без души, не ценят, не загораются. Я бился за то, на что повлиять не могу в принципе. А теперь мне всё равно, что они чувствуют. Чувства в сделку не входят, я их не оплачиваю — значит, это не моя забота. Контролирую сделанное. Отношение оставляю им — пусть несут в свою пятницу.

Форд сто лет назад платил выше рынка, чтобы люди терпели работу, которую невозможно полюбить. Я двадцать лет считал, что найду тех, кому будет кайфово. Не нашёл. Видимо, нигде никому не кайфово. Так что — функцию. По списку. За деньги.
А мотор пусть будет один. Мой. На том и стоим.

Часть 2. Гудок, булавка, Форд — и почему смысл проще всего мерить печеньками

«Никто никогда не мыл с любовью взятую напрокат машину.» — Лоуренс Саммерс

Откуда вылез весь этот цирк?
До большой индустриализации, работы в текущем смысле не было. Был сапожник, который жил над мастерской и делал сапоги — от куска кожи до готовой пары на ноге заказчика, которого знал в лицо. Тяжело, бедно, но видел результат. Смысл не надо было «доносить» — он был встроен. Потом пришла фабрика и всё это разватила. Произошли две вещи.

Первая — разделение труда. Адам Смит восхищался производством булавок: один тянет проволоку, второй режет, третий точит. В сто раз производительнее, чем мастер, делающий все целиком. Гениально для экономики. Только человек теперь не делает булавку. Он делает десятую операцию из восемнадцати и ни разу не держит результат в руках. Маркс назвал это отчуждением, и неважно, как ты к Марксу относишься — суть он поймал точно. Ты больше не делаешь вещь. Ты приставка к станку.

Вторая — время. До фабрики никто не работал «с девяти до шести». Работали, пока есть работа, по солнцу и по сезону. Фабрике понадобилась синхронизация — все включают станок одновременно. Появился гудок, табель, штраф за опоздание. И вот тут, под этот гудок, родилась сама идея: это время я продал хозяину, а это — моё, настоящее. Пятница вечером, как граница между проданным и своим — правнук фабричного гудка. До сих пор живем по нему.
Дальше тему только шлифовали. Тейлор разложил движения рабочего на секунды, чтобы выжать максимум. Форд посадил всех на конвейер, где деталь едет к тебе, а ты делаешь одно движение тысячу раз в день. Кстати, Форд платил вдвое выше рынка. Не от доброты — у него была дикая текучка, люди сбегали от тупости работы, и деньгами заткнулась невыносимость. Запомни этот ход, мы к нему вернёмся.

А теперь — самое смешное. Откуда печеньки?
В двадцатые на одном заводе ставили эксперимент: меняли освещение и перерывы — производительность росла. Вывод: людям важно внимание. Потом пришёл дядька по фамилии Герцберг и сказал важную вещь, которую все немедленно переврали. Он разделил факторы на два сорта. Есть гигиена — зарплата, условия, нормальный начальник. Нет их — человек страдает. Есть — он не загорается, а просто перестаёт страдать. А есть мотиваторы — рост, признание, ответственность, смысл. Вот они зажигают

И ключевой вывод Герцберга: гигиена не превращается в мотивацию. Сколько ни добавляй.
Так вот. Печеньки, кофе, фитнес, пуфики, настольный футбол — это всё гигиена. По науке они никак не способны мотивировать. От слова никак. Но продавать их легко, ставить дёшево, а главное — они не требуют ничего отдавать. И целая индустрия HR, тренингов и мотивационных спикеров строится на том, чтобы впаривать гигиену под видом мотивации. И это не ошибка, а бизнес-модель.

Добил всё Google. Капсулы для сна, массажисты, вагоны бесплатной еды — и они гремели. Весь мир скопировал печеньки. И забыл, что у Google работала не жратва, а бешеная свобода, отбор умнейших и реально сложные задачи. Обёртку скопировали. Содержимое выбросили. Так фитнес-зал в офисе стал считаться заботой о людях.

Почему печенька — это фокус?
Смысл в работе растёт из трёх вещей: когда тебе доверяют решать, когда ты видишь, что растешь, и когда дело хоть отчасти твоё. Все три — дорогие. Доверять значит отдать контроль. Растить — вложиться и терпеть чужие ошибки. Делать дело общим — поделиться кусочком власти и денег. А печенька стоит двести рублей.

Вот и весь фокус. Подменить три дорогие вещи одной дешёвой и надеяться, что человек не заметит разницы между «мне тут доверяют» и «мне тут оставили корм». Он замечает. Всегда. Поэтому печеньки в лучшем случае никак, а в худшем бесят — читаются как «настоящего нам для тебя жалко, держи символ». И тут я должен сказать гадость про себя, иначе всё это враньё.

Мы построили работу так, чтобы её невозможно было полюбить — и удивляемся, что её не любят

Я люблю работу. Она завораживает меня. Я могу сидеть и смотреть на неё часами.
Джером К. Джером

Часть 1: Сначала я не понимал, зачем людям отпуск.

Мне почти всегда было интересно работать. Это «почти» раскрою позже. Но в целом — да, интересно. И из-за этого я двадцать лет совершал одну и ту же дорогую ошибку. Первая работа — сборка компов. Первый год вообще искренне не понимал, зачем людям отпуск и выходные. Я попал в другой мир, каждый день узнавал что-то новое, ковырялся в железе, и за это ещё и платили. Какой, к чёрту, отпуск. От чего отдыхать? От самого интересного, что со мной происходило?

Дальше карьера. В России начала нулевых она строилась ровно одним способом: раз в год меняешь контору. Это был единственный способ растить себе бодрую зарплату. Прыгаешь — растешь. Я прыгал. Допрыгался до западной конторы.
И там закис. Хорошие деньги, мягкое кресло, всё стабильно. И слава богу, что меня оттуда выпездили. Потому что оторвать жопу самому от этого сладкого, липкого, вкусного, но всё же говна — почти невозможно. Болото с подогревом и гидромассажем: сам не вылезешь, можно только провалиться глубже. А тут действительность позаботилась — отвесила хороший пендель. Спасибо ей.

К чему это? Мне правда сложно понять, как может не нравиться твоя собственная работа. Умом — понимаю. У самого бывают дни, когда не прёт и хочется всё закрыть. Но это «временами». А есть люди, у которых работа — это то, что нужно пережить, чтобы добраться до пятницы. Такое было непонятно. И конечно у меня была розовая мечта, как в кино: заряженная команда, все бегут, горят, кайфуют от процесса и результата. Чтобы не один тащил, а рядом такие же двинутые, которым тоже интересно. За двадцать лет такого не получил ни разу.

Были прилипалы. Сидят на тебе в роли спутника, ни шатко ни валко исполняют обязанности, продают своё время — иногда дорого, иногда дёшево. И живут какими-то другими интересами, о которых не докладывают. Принципиально. А значит, синхронизироваться невозможно: ты не знаешь, чего человек хочет на самом деле, и потому не можешь ему это дать. Карты под столом, а ты должен угадать игру.

Долго я считал, что это я не тех нанимаю. Что где-то ходят правильные люди. А дело то в другом… Заряженных и мотивированных в природе примерно столько же, сколько метеоритов. И все они уже либо строят своё, либо упали где-то в тайге. На зарплату не придут — у них своя орбита. Говорят что можно таких вырастить, переопылить или вколоть какой-то специальный мутаген, с черепашками ниндзя же сработало!

Но прежде чем я окончательно дойду до хренового вывода — давай копнем про мотивацию. Про печеньки. Про то, откуда вообще вылезла вся эта индустрия «зажги своих сотрудников».

Факап №0. Если бы Чкалов был зумером

18 июня 1937 года. Аэродром Щёлково. Три человека садятся в самолёт, чтобы лететь через Северный полюс в Америку. Без отопления. Без герметичной кабины. На одном моторе. Маршрут, который никто не проходил. 63 часа 16 минут. Давай переиграем.

Взлёт. Самолёт был настолько перегружен топливом, что еле оторвался от земли и задел провода на краю аэродрома.
«Я сразу говорил, что нагрузка нереалистичная. Меня не услышали. Это классический пример, когда команда игнорирует обратную связь снизу.»

Час пятый. Утечка масла. Серьёзная. Предыдущий экипаж, который летел этим маршрутом годом раньше, из-за такой же утечки развернулся и сел. Разумно. Чкалов не развернулся.
«Слушайте, я считаю важным сделать паузу. Я чувствую тревогу, и мне нужно, чтобы её услышали. Продолжать в таких условиях — это насилие над собой. Я не готов обесценивать свои ощущения ради результата.»

Утечка через несколько часов замедлилась сама. Они этого не знали, когда принимали решение лететь дальше.

Всю дорогу — обледенение. Лёд нарастал на лопастях, на корпусе, на стёклах кабины. Лёд со стёкол срезали финкой. Пока один пилот держал штурвал, второй почти непрерывно качал антиобледенительную жидкость вручную. Не час. Не два. Всю дорогу.
«Подождите. Это вообще входило в мой функционал? Я второй пилот, а не техник. У меня ощущение, что меня используют. Давайте зафиксируем зоны ответственности, потому что размытые границы — это прямой путь к выгоранию.»

Температура в кабине — ниже нуля. Негерметичная. Арктика снаружи.
«Это называется "некомфортные условия труда". Я не могу быть эффективным, когда мои базовые потребности не закрыты. Это не каприз — это физиология. Работать в таких условиях значит работать в ущерб себе, а это не устойчивая модель.»

Чкалов проспал Северный полюс. Буквально. Заснул от истощения, пока Байдуков вёл машину.
«Я взял микросон. Это доказанная техника восстановления. Я забочусь о своей продуктивности.»

Кислород кончился. На большой высоте его и так не хватало. Потом кончился совсем. Остатки отдали Байдукову — тому, кто держал штурвал. Чкалов и Беляков легли на пол кабины и лежали без движения, экономя дыхание.
«Я сейчас не в ресурсе. Это важно признать вслух. Форсировать через истощение — значит навредить и себе, и команде. Мне нужно время на восстановление, прежде чем я смогу снова вносить вклад.»

У Чкалова кровь из носа и ушей. Отказала нога. Кислородное голодание. Над Скалистыми горами. До посадки ещё долго. Байдуков взял штурвал и не отпускал 13 часов подряд.
«Я сейчас скажу, и прошу не обесценивать: у меня симптомы стресса. Моё тело говорит "стоп". Я обязан его слушать — это не слабость, это зрелость. Продолжать было бы безответственно по отношению к себе.»

Охлаждающая жидкость кончилась. Мотор начал перегреваться. Чкалов принял решение: залить в систему охлаждения чай и кофе из термосов. Всё, что было на борту.
«Секунду. А это вообще протестировано? Какие гарантии? Я не готов брать на себя ответственность за решение, которое не прошло нормальное согласование. Нам нужно больше данных.»
Мотор не заглох. Долетели.

Я не издеваюсь. Серьёзно. Но где-то между «терпи и не жалуйся» и «слушай своё тело» исчезло кое-что важное. Навык, который не имеет красивого названия. Но звучит примерно так: я понимаю, что тяжело, мне действительно плохо, и я продолжаю. Просто цель важнее комфорта прямо сейчас.

Чкалов не был супергероем. Он лежал на полу, дышал через раз и думал не о том, как плохо, а о том, сколько ещё лететь. Разница не в физиологии. Одни заканчивают, когда стало плохо. Другие — когда сделано. Третьи не начинают вообще — от одной только мысли, что будет некомфортно. Последних все больше.

Беляков — в 40 лет, стал доктором географических наук, профессором. Дожил до 84.
Байдуков — в 35 лет, стал генерал-майором, потом одним из создателей системы ПВО СССР. Тот, кто 13 часов не выпускал штурвал из рук — умер в 87 лет, упав дома.
Чкалов погиб в 34 года. Полтора года после перелёта. При испытании нового самолёта. Сел и не вернулся. Он это понимал. Сел.