Телеграм канал «Школа трекеров Евгения Калинина»

Когда предприниматель начинает описывать и формализовывать бизнес-процессы, он ждет, что бардака станет меньше, а результатов больше. Очень часто оказывается наоборот – понаписали кучу регламентов, внедрили их, а работающего процесса как не было, так и нет. Завтра в рассылке Школы трекеров я расскажу о том, почему при описании бизнес-процессов очень часто смотрят не туда. И куда нужно смотреть. 🟢Подписывайтесь на рассылку здесь.

Кто в компании главное ограничение роста? Конечно, фаундер. Если все развитие завязано на него, компания быстро упрется в потолок. Но если просто отдать все менеджерам – очень часто она вообще загнется. Помогают ли ваши топ-менеджеры развивать бизнес? Завтра в рассылке Школы трекеров поговорим о делегировании. 🟢 Подписаться на рассылку здесь

На что смотрит трекер, чтобы различать реальную ситуацию бизнеса от того, как это видит клиент? Главное ограничение изнутри не видно. Клиент видит ситуацию в своем бизнесе через свою картину мира. И очень часто, если, например, коуч или консультант пытается диагностировать ситуацию, опираясь только на рассказ клиента, то ничего не выходит именно потому, что сама эта картина мира уже где-то «сломана». Клиент чего-то не знает про свой бизнес, и самый простой и прямолинейный способ выйти за пределы ограничений картины мира клиента — это базовые фреймворки, которые мы даем в Школе трекеров. Например: ▶ Когда вы посчитаете юнит-экономику и посмотрите с клиентом на когорты, то увидите проблемы, которые он раньше не замечал. ▶ Когда вы разберете воронку продаж и конкретных клиентов в ней, может оказаться, что многие сбои на разных этапах связаны не с отдельными ошибками, а с общей проблемой квалификации клиента. Если предприниматель или продавцы не умеют выявить проблему своего клиента, то клиенты «отваливаются» в конце воронки, а не там, где она на самом деле сломана. Для каждой части бизнеса существует множество эвристик и фреймворков, которые помогают увидеть такие вещи. Для стандартных задач это формирования ценностного предложения, его трансляции и доставки. Для других элементов бизнеса часто достаточно либо базовых инструментов анализа процессов (которые мы тоже даем в Школе), либо этих инструментов в сочетании с экспертизой. Эту экспертизу можно привнести самостоятельно, взять у клиента, или найти вместе с клиентом на рынке. Потому что, как правило, дело не в экспертизе, а в том, как смотреть на взаимосвязи между проблемами и находить их корневые причины.

Можно ли быть трекером самому себе? Бывает по-разному: иногда предприниматель видит своё главное ограничение, а иногда не видит. Если он говорит: «Я буду трекать сам себя», это абсолютно нормальная ситуация. Когда человек осваивает трекинг, он действительно может применять этот навык где угодно (к себе, к команде, хоть к семье). Принцип один и тот же, и работает он везде. Чаще всего, когда возникает такой диалог с клиентом, я предлагаю провести диагностику. И в ходе этой сессии человек может заметить что-то важное, чего раньше просто не видел про свой бизнес. Можно сказать прямо: «Смотри, вот это ты не замечал. И если бы мы не поговорили, не заметил бы и в следующий раз. В этом и есть ценность работы — увидеть то, что самому не видно». Когда спрашивают: «Как выбрать трекера?» или «Как понять, будет ли польза от работы с ним?», я отвечаю просто: проведите диагностическую сессию. Если в процессе появилось новое понимание, если вы увидели то, чего раньше не видели, значит, работа будет полезной. Если нового видения не появилось, тоже окей. Можно искать другого специалиста или пойти в Школу трекеров, чтобы освоить этот навык самостоятельно: находить ограничения, структурировать мышление, проводить диагностику самому себе. А если вы уже работали с разными трекерами и ничего нового про свой бизнес не увидели, то, скорее всего, одно из двух: вам нужен трекер посильнее или у вас слишком зажмурены глаза. И в обоих случаях нужен трекер покрепче (тот, кто сможет эти глаза аккуратно, но уверенно разжмурить).

Кто в компании главное ограничение роста? Конечно, фаундер. Если все развитие завязано на него, компания быстро упрется в потолок. Но если просто отдать все менеджерам – очень часто она вообще загнется. Помогают ли ваши топ-менеджеры развивать бизнес? Завтра в рассылке Школы трекеров поговорим о делегировании. 🟢 Подписаться на рассылку здесь

Кто в компании главное ограничение роста? Конечно, фаундер. Если все развитие завязано на него, компания быстро упрется в потолок. Но если просто отдать все менеджерам – очень часто она вообще загнется. Помогают ли ваши топ-менеджеры развивать бизнес? Завтра в рассылке Школы трекеров поговорим о делегировании. 🟢 Подписаться на рассылку здесь

Кто в компании главное ограничение роста? Конечно, фаундер. Если все развитие завязано на него, компания быстро упрется в потолок. Но если просто отдать все менеджерам – очень часто она вообще загнется. Помогают ли ваши топ-менеджеры развивать бизнес? Завтра в рассылке Школы трекеров поговорим о делегировании. 🟢 Подписаться на рассылку здесь