Телеграм канал «Школа трекеров Евгения Калинина»

«... Амелия Боцмандоттир заходит в комнату и видит душераздирающую картину. Амелия Боцмандоттир разворачивается, выходит из комнаты и душераздирающей картины больше не видит» Амелия Боцмандоттир чем-то похожа на некоторых предпринимателей. Такой предприниматель заходит в комнату, видит душераздирающую картину того, что происходит в его бизнесе, но часть этой картины смело игнорирует. – На сколько еще хватит денег, если не начать решать вот эту проблему? – Этот вопрос мне отвратителен, и отвечать на него я отказываюсь! Когда какую-то проблему игнорируешь, не замечаешь, не смотришь туда, там формируется ограничение в бизнесе. Во всех остальных местах ты что-то делаешь, там все более или менее работает, а там, куда не смотришь, проблема растет, растет, и становится главным ограничением системы. Только зачастую к тому моменту, когда туда не смотреть уже невозможно, с ней и сделать ничего нельзя. Амелия Боцмандоттир разворачивается и снова выходит вон.

Когда клиент просит гарантии результата (в консалтинге), на самом деле он задаёт вопрос: Куда мы кладём риск неудачи? Кто за него платит? Или, точнее, как устроено ценообразование с точки зрения распределения риска неудачи гипотез между клиентом и консультантом. Базово это предпринимательский риск. Суть предпринимательства в том, что ты вкладываешь деньги в гипотезу, а она может не подтвердиться. И, собственно, из этого всё предпринимательство и состоит. И, конечно, любой предприниматель хочет этот риск как-то перераспределить: часть переложить на клиентов, часть на подрядчиков, часть на сотрудников. Это естественное, здоровое желание. Любой, кто несёт риск, старается его разделить. На стороне консультанта всё упирается в одно: если у тебя достаточный поток клиентов, чтобы «работала статистика», тебе уже всё равно, какую именно модель ты выбираешь — access fee, фикс, success fee или даже гарантию результата. Принцип простой: берёшь на себя больше риска — твоя цена выше, не берёшь — цена ниже. Ты можешь брать 1000 евро в час фиксом, а можешь 10 000, но с гарантией результата. Если гипотеза не подтвердилась, то получаешь 0. Если подтвердилась, то 10 000. Если конверсия в успех гипотезы 10%, то в среднем всё равно выйдет та же самая тысяча. Но суть не в арифметике. Главное как выбранный способ распределения риска влияет на эффективность процесса в целом. Когда риск распределён неэффективно, тот, от кого реально зависит успех, начинает перекидывать ответственность на другого. И неважно, кто именно — консультант на клиента или клиент на консультанта. Чем выше уровень работы, тем больше ответственности должно оставаться на стороне клиента. На ремесленном уровне, где процесс понятен и результат предсказуем, многое зависит от исполнителя, от его мастерства, мотивации, вовлечённости. А вот на стратегическом уровне, наоборот, всё решает клиент: его готовность брать ответственность, делать сверхусилия, принимать решения в условиях неопределённости. Именно поэтому там и неопределённость выше и именно поэтому в стратегическом коучинге, трекинге и других форматах модель с success fee работает плохо.

На что смотрит трекер, чтобы различать реальную ситуацию бизнеса от того, как это видит клиент? Главное ограничение изнутри не видно. Клиент видит ситуацию в своем бизнесе через свою картину мира. И очень часто, если, например, коуч или консультант пытается диагностировать ситуацию, опираясь только на рассказ клиента, то ничего не выходит именно потому, что сама эта картина мира уже где-то «сломана». Клиент чего-то не знает про свой бизнес, и самый простой и прямолинейный способ выйти за пределы ограничений картины мира клиента — это базовые фреймворки, которые мы даем в Школе трекеров. Например: * Когда вы посчитаете юнит-экономику и посмотрите с клиентом на когорты, то увидите проблемы, которые он раньше не замечал. * Когда вы разберете воронку продаж и конкретных клиентов в ней, может оказаться, что многие сбои на разных этапах связаны не с отдельными ошибками, а с общей проблемой квалификации клиента. Если предприниматель или продавцы не умеют выявить проблему своего клиента, то клиенты «отваливаются» в конце воронки, а не там, где она на самом деле сломана. Для каждой части бизнеса существует множество эвристик и фреймворков, которые помогают увидеть такие вещи. Для стандартных задач это формирования ценностного предложения, его трансляции и доставки. Для других элементов бизнеса часто достаточно либо базовых инструментов анализа процессов (которые мы тоже даем в Школе), либо этих инструментов в сочетании с экспертизой. Эту экспертизу можно привнести самостоятельно, взять у клиента, или найти вместе с клиентом на рынке. Потому что, как правило, дело не в экспертизе, а в том, *как смотреть* на взаимосвязи между проблемами и находить их корневые причины.

«... Амелия Боцмандоттир заходит в комнату и видит душераздирающую картину. Амелия Боцмандоттир разворачивается, выходит из комнаты и душераздирающей картины больше не видит» Амелия Боцмандоттир чем-то похожа на некоторых предпринимателей. Такой предприниматель заходит в комнату, видит душераздирающую картину того, что происходит в его бизнесе, но часть этой картины смело игнорирует. – На сколько еще хватит денег, если не начать решать вот эту проблему? – Этот вопрос мне отвратителен, и отвечать на него я отказываюсь! Когда какую-то проблему игнорируешь, не замечаешь, не смотришь туда, там формируется ограничение в бизнесе. Во всех остальных местах ты что-то делаешь, там все более или менее работает, а там, куда не смотришь, проблема растет, растет, и становится главным ограничением системы. Только зачастую к тому моменту, когда туда не смотреть уже невозможно, с ней и сделать ничего нельзя. Амелия Боцмандоттир разворачивается и снова выходит вон.

«... Амелия Боцмандоттир заходит в комнату и видит душераздирающую картину. Амелия Боцмандоттир разворачивается, выходит из комнаты и душераздирающей картины больше не видит» Амелия Боцмандоттир чем-то похожа на некоторых предпринимателей. Такой предприниматель заходит в комнату, видит душераздирающую картину того, что происходит в его бизнесе, но часть этой картины смело игнорирует. – На сколько еще хватит денег, если не начать решать вот эту проблему? – Этот вопрос мне отвратителен, и отвечать на него я отказываюсь! Когда какую-то проблему игнорируешь, не замечаешь, не смотришь туда, там формируется ограничение в бизнесе. Во всех остальных местах ты что-то делаешь, там все более или менее работает, а там, куда не смотришь, проблема растет, растет, и становится главным ограничением системы. Только зачастую к тому моменту, когда туда не смотреть уже невозможно, с ней и сделать ничего нельзя. Амелия Боцмандоттир разворачивается и снова выходит вон.

Когда предприниматель начинает описывать и формализовывать бизнес-процессы, он ждет, что бардака станет меньше, а результатов больше. Очень часто оказывается наоборот – понаписали кучу регламентов, внедрили их, а работающего процесса как не было, так и нет. Завтра в рассылке Школы трекеров я расскажу о том, почему при описании бизнес-процессов очень часто смотрят не туда. И куда нужно смотреть. 🟢Подписывайтесь на рассылку здесь.

Кто в компании главное ограничение роста? Конечно, фаундер. Если все развитие завязано на него, компания быстро упрется в потолок. Но если просто отдать все менеджерам – очень часто она вообще загнется. Помогают ли ваши топ-менеджеры развивать бизнес? Завтра в рассылке Школы трекеров поговорим о делегировании. 🟢 Подписаться на рассылку здесь