Телеграм канал «Школа трекеров Евгения Калинина»

Netflix-driven development

Это когда вечером на мультитаскинг сил уже нет, и ты запускаешь запрос в claude code или codex и переключаешься на сериал. А когда он доделает, ставишь на паузу, идешь обратно, запускаешь следующий запрос и снова возвращаешься к сериалу.

А у вас как бизнес процессы после 11 вечера устроены?

Если вы работаете в HR, L&D, EdTech или в ваших задачах есть развитие людей — в Telegram есть каналы, за которыми имеет смысл наблюдать.

Один из них — наш. Его включили в подборку каналов про обучение, развитие, L&D и EdTech ⬇️

🟠корпоративное обучение: оценка и развитие сотрудников, адаптация, командный коучинг, работа с лидерами
🟠тренинги, стратегические и креативные сессии, деловые игры, edutainment, сторителлинг и публичные выступления
🟠карьера в L&D и EdTech
🟠Digital learning, ИИ и продуктовый подход в L&D
🟠анонсы мероприятий, конференции, последние исследования

👉 Клик на папку https://t.me/addlist/Njbe-3CQb0FjY2My

Про работу с существующей базой

В кризис, когда поток новых клиентов падает, бизнесы естественно начинают усиливать работу с существующими клиентами – допродажи, повторные продажи, удержание, вот это вот все.

И это правильная и полезная практика. Была. Во все предыдущие кризисы.

Начиная с 1992 года кризисы в России были устроены одинаково. Шок, резкое мгновенное падение, затем оттолкнулись от дна, и постепенно начинается рост.

Мы к этому привыкли, и привычные нам антикризисные инструменты заточены под этот сценарий. Нажать на работу с существующими клиентами, получить вброс выручки, пересидеть, а дальше легче будет.

В этот раз не будет.

Нынешний кризис – первый настолько затяжной. Даже если ваш бизнес не завязан на внутрироссийскую ситуацию, война с Ираном запустила свой цикл долгосрочных проблем. Быстрого отскока в этот раз не происходит.

И если вы делаете основную ставку на работу с существующей базой – вы ее выжигаете, а новая не прирастает. В коротком кризисе это ок, в длинном нет – не успеете досидеть до отскока.

Сейчас нужно стабилизировать бизнес в предположении, что такая ситуация надолго. Оптимизировать воронки, процессы, команду, а возможно и менять бизнес-модель так, чтобы не терять деньги, даже если рынок вообще не начнет расти.

Надо ли работать с существующей базой? Да, конечно. Но результаты оценивать не по текущей прибыльности бизнеса, а по тому, как это влияет на когорты. Удается ли вам системно вытащить повторные продажи по новым клиентам на уровень, при котором когорты остаются прибыльными при выросшей из-за кризиса стоимости привлечения клиентов.

Резать косты и команду. Заранее, когда время еще есть. Сейчас об этом говорить, конечно, поздно – но вдруг вас только Ормузским проливом накрыло, и у вас все только начинается.

Обычно компании оттягивают существенные увольнения до последнего. Команда – актив, который очень долго собирать и столь же долго и дорого восстанавливать. Но сейчас есть небольшой шанс заменить значительную часть людей AI агентами. Для этого нужно будет все переделывать – но это дает сильное преимущество в следующем цикле. Те, кто сейчас будет вынужден придумывать, как обойтись без людей и собрать работающий бизнес на агентах, сильно выиграют, когда начнется рост.

А дальше все равно нужно искать новые продукты. Рынок изменился, продакт-маркет фит, скорее всего, куда-то убежал, придется придумывать новый. Но лучше делать это, если компания стабилизирована, не теряет деньги, и вы можете себе позволить заниматься проверкой новых гипотез.

Если в бизнесе бардак, рост остановится.

Сотрудники тупят, ошибаются, забивают, теряются сделки, срываются сроки, падает качество, или что-то еще ломается и случается коллапс.

И за все это крайний – фаундер. Он бесконечно тушит пожары, а на то, чтобы навести порядок, времени все не хватает.

Завтра в рассылке Школы трекеров расскажу, почему это происходит, как на это влияет структура мышления фаундера, и что делать, чтобы все-таки победить бардак.

🟢 Подписывайтесь на рассылку по кнопке ниже

Что делать, когда безвыходное положение

Сейчас много у кого бизнес падает. Причем довольно долго. У кого-то с конца прошлого года, у кого-то со второго квартала прошлого года, у кого-то уже года два – в разных отраслях по-разному.

Дальше происходит типичный процесс. Сначала надеемся, что рассосется. Потом пробуем усилить маркетинг и продажи. Потом режем косты. Затем ищем новый продукт, новое направление.

Это у всех примерно так. Могут отличаться детали, последовательность шагов, скорость, но процесс более или менее одинаковый.

Хуже, если все это происходит вперемешку и одновременно. Каша из задач, идей, проблем, хватаешься за все, но ничего не удается довести до конца. Тогда еще быстрее приходит ощущение, что ничего не получается.

«Я делаю все, что могу, работаю 25 часов в день, 7 дней в неделю, но этого все равно недостаточно»

Первый шаг – осознать свою ситуацию. Собрать список направлений, проблем, гипотез и идей. Для каких проблем есть гипотезы их решения, для каких нет. Какие гипотезы уже в работе, какие ждут. Какие задачи по каждой из гипотез, взяты ли они в работу. Поставлены ли они людям, которые должны их делать. Знают ли эти люди об этом.

Потом проверить – хватает ли имеющихся гипотез, чтобы решить проблемы, или не хватает. Тут очень часто предприниматель сваливается в «я и так-то не успеваю ничего, я больше не могу сделать». Вопрос не в этом – нужно именно понять, хватает ли гипотез, а не влезают ли они. Эти два вопроса важно разделять.

Если не хватает – придумать дополнительные, пока без оглядки на то, есть для их реализации ресурсы или нет. Хватает или не хватает здесь – про субъективное ощущение, не про объективное знание, конечно же.

И только потом резать.

Отказаться от задач и идей, которые кажутся полезными, но не ведут к цели, не решают ни одну из проблем, которые нужно решить.

Оценить, сколько реально нужно времени и ресурсов на все эти гипотезы и задачи, сколько на самом деле есть, что влезет, что не влезет. Что делать в первую очередь, что отложить, что вообще не делать.

Если в этот момент окажется (а должно бы оказаться), что все важное не влезает – придумывать, как сделать быстрее. Хаки, неочевидные ходы, делегирование, автоматизация.

И уже после всего этого – оценить, есть ли шанс достичь результата. Влезает ли в имеющиеся ресурсы достаточно гипотез, чтобы вырулить ситуацию. Если не влезает – радикально менять стратегию. Но чаще всего, если сделать все эти шаги, оказывается, что не так уж все и плохо. План есть, надо фокусироваться и делать.

В кризис богатые богатеют, а бедные беднеют.

Но кроме богатых и бедных есть еще те, кто в серединке. На них очень удобно строить бизнес, их много, они понятные, среднестатистические. Но в кризис они стремительно заканчиваются, часть из них сваливаются к бедным, часть поднимаются к богатым, а в середине никого не остается.

Завтра в рассылке Школы трекеров расскажу о том, как бизнесу приходится меняться, чтобы найти новую аудиторию взамен тех, кто перестает покупать.

🟢 Подписывайтесь на рассылку по кнопке ниже

Как руководителю выйти из найма в консалтинг.

В какой-то момент перед топ-менеджером встает этот вопрос: продолжать тянуть лямку за зарплату или пойти что-то свое делать, выстраивать свою практику. И картинка эта выглядит в мечтах менеджера довольно красиво: «Я буду лежать под пальмой, работать пару часов в неделю, говорить им, что делать, а они будут меня слушаться, благодарить и платить мне кучу денег».

Эта картинка у нас называется «Пальма Берегулиной», потому что мне ее рассказала, с понятным уровнем иронии, Света Берегулина. Она очень заслуженный директор по маркетингу, была директором по маркетингу Битрикса, Мейл.ру, Школы управления Сколково. А потом, не без нашей помощи, вышла из найма и запустила свою консалтинговую практику.

К нам в Школу трекеров часто приходят люди, которые хотят выйти из найма в консалтинг.

Проблема в том, что их там в консалтинге никто не ждет с распростертыми объятиями. Клиенты не то, чтобы стоят в очереди. Кто-то приходит, за первую бесплатную встречу отжимает всю экспертизу и не покупает ничего. Кто-то покупает, но потом быстро отваливается.

А тут еще ChatGPT.

А с другой стороны, у вас топ-менеджерская зарплата, которая позволяет оплачивать какую-нибудь ипотеку, школу детям и что там у вас еще. И если в консалтинге что-то не получится, то не до конца понятно, как за это все платить.

Трекинг позволяет сделать это плавно. В трекинге у вас обычно мало клиентов, но зато высокая стоимость часа. А значит, не нужно каждый день полдня тратить на клиентов, и можно начать практику параллельно с текущей работой.

Высокая стоимость часа – чуть ли не основное, за что я бьюсь, работая со студентами в Школе. Чтобы оправдать высокую стоимость часа, нужно сфокусировать усилия на том, что принесет больше всего пользы. То есть, на главном ограничении в бизнесе. Для этого, во-первых, нужно его правильно продиагностировать, а во-вторых, нужно чтобы клиент эту диагностику принял, реально взял в работу и пошел ограничение чинить.

Этому, собственно, и учим.