В выходные играли в Монополию с детьми - всего 5 игроков.

По результатам придумал следующие моды на монополию:

💰Игра на ограниченное время - каждый получает 40 спичек (лет активной трудоспособной жизни) и каждый круг одну отдает одну в банк. В идеале дополнить карточки событий «вы прошли диспансеризацию, подучите 2 спички» или «вы выедете сидячий образ жизни - сбросьте 2 спички».

💰Слияния и поглощения - объединить с другим игроком активы и финансы, сохранив при этом две играющие фишки.

💰Совместные предприятия - например у одного игрока две улицы, у другого одна - создать СП - платить 33\66 процентов выручки соответсвенно по этому синдикату.

💰Красная редакция - нельзя строить дома и отели, но проходя через круг все получают деньги. В таком варианте невозможно обанкротиться - все богатеют. Игра заканчивается, когда все активы куплены и общий капитал превысил определённую сумму. Проигравших нет, победил коллектив.

Когда я работал в Oracle - Ларри Эллисон лично просматривал резюме всех новых сотрудников по всему миру, а это 100k+ сотрудников (по крайне мере так считалось) пока активно работал в роли CEO и даже некоторым иногда писал. Также была политика, что каждый сотрудник может напрямую написать CEO.

Однажды девушка в московском офисе в жаркой переписке случайно поставила Ларри Эллисона в получатели (перепутала с другим Ларри). В письме был основной посыл «сделайте наконец чтобы мы могли наконец запустить проект».

И что удивительно, пришел ответ «действительно сделайте, непонятно почему это проблема». В будущем эта проблема исправилась и больше не повторялась. Участие CEO реально имело эффект, причём без бюрократических приключений.

Для меня это стало примером открытых коммуникаций и этот стиль лидерства действительно впечатлял.

Для меня как для CEO - основная функция - это создать эффективную структуру компании, установить рациональные процессы, расставить правильных людей на правильные места и обеспечить условия для эффективной работы.

Остальные задачи вторичны.

Поскольку команда - это ТОП приоритет - находиться время на 1:1 встречи.

Май - время подводить результаты работы команды :)

Кого повышать? И как? (Добавить денег или расширить функции?). Кого отправить учиться/сертифицироваться? Всех ли еще мотивирует «система мотивации»?

Я, как CEO, в первую очередь отталкиваюсь от того, что хочет сотрудник и выравниваю его ожидание со стратегическим ростом компании. Так я вижу кто «вырастит» внутри компании, а кого нужно будет нанимать на рынке, а кто «перерастет» компанию (это тоже нормально).

Для этого мы проводим 1:1 встречу длительностью примерно в час, смотрим результаты за прошедшие пол года и намечаем вектор развития на следующие половину года. Также учитываю обратная связь от менеджера и, там где применимо, от клиентов.

В этой истории есть лайфак - если хотите расти, оставьте план или просто представьте себя «в целевом состоянии» - это сделает развитие значительно проще.