Телеграм канал 'Бизнес-тренинги,семинары о развитии карьеры и навыков'

Бизнес-тренинги,семинары о развитии карьеры и навыков


306 подписчиков
35 просмотров на пост

Канал о sofft skills - навыках руководителей,специалистов,практические советы и инструменты для развития карьеры и эффективной работы

Детальная рекламная статистика будет доступна после прохождения простой процедуры регистрации


Что это дает?
  • Детальная аналитика 579'473 каналов
  • Доступ к 197'418'298 рекламных постов
  • Поиск по 894'204'779 постам
  • Отдача с каждой купленной рекламы
  • Графики динамики изменения показателей канала
  • Где и как размещался канал
  • Детальная статистика по подпискам и отпискам
Telemetr.me

Telemetr.me Подписаться

Аналитика телеграм-каналов - обновления инструмента, новости рынка.

Найдено 130 постов

На днях мы обсуждали с коллегами вопрос, как корпоративная культура может помочь в период неопределенности. В ходе жаркой дискуссии мы пришли к следующим выводам:в сложные времена для компании, сильная корпоративная культура особенно важна, так как организациям приходится использовать каждое конкурентное преимущество. А корпоративная культура  является  одним из средств управления персоналом. И если КК не устраивает персонала, то вполне возможно получить большую текучесть.
Как сделать корпоративную культуру более дружелюбной?
1.Старайтесь брать на работу тех специалистов, кому близки ценности компании. Для того чтобы проверить степень «открытости» кандидата, в есть специальные вопросы. Один из них звучит так: «Расскажите о провалах, которые случились по вашей вине?» Если кандидат не анализирует свои ошибки, значит, он не выносит уроки из сложных ситуаций и не растет над собой.
2.Делитесь результатами с коллегами на любых должностях. Огромный плюс по выручке в этом квартале? Отлично! Пусть об этом узнают все в корпоративном чате. Новая дорогая ИТ-система сбоит? Уже не так круто, но стоит рассказать об этом команде. Делитесь и успехами, и новостями, и неудачами — это помогает строить доверие, избегать непроверенных слухов и дает возможность каждому учиться на чужих ошибках.
3.Собирайте обратную связь на всех уровнях. Мнение рядового сотрудника важно не меньше, чем мнение топ-менеджмента. То, насколько комфортно и мотивированно чувствуют себя подчиненные, напрямую влияет на результаты бизнеса. Для начала помогут базовые инструменты — опросы NPS или метод «360 градусов».
4.Работайте с негативом. Часто критика или неконструктивный пессимизм обусловлены необходимостью доработки и улучшения процессов или являются следствием неравномерно распространяющейся информации. Не играйте в «Испорченный телефон» и проверяйте, что вся команда одинаково хорошо понимает, зачем руководство принимает решения.
5.Помогайте коллегам справляться со стрессом. Неформальные встречи, спокойное отношение к ошибкам и готовность помочь в любой ситуации делает дружелюбным местом даже самую серьезную корпорацию
Этот пост будет особенно полезным для HR и руководителям,стоящих перед выбором: как оценить персонал и принять решение🙂.
События связанные с пандемией и необходимостью перестройки бизнеса  вынесли в повестку дня вопрос о том, с кем двигаться дальше и развивать компании.
Успешное планирование бизнеса во многом зависит от процесса выявления как эффективных и верных сотрудников компании – ядра команды, так и будущих лидеров, способных уже сейчас переходить на новый уровень. Если наладить этот процесс правильно, он станет мощным инструментом, который поможет оценить, все ли таланты в компании находятся на своем месте.
Перед многими HR  стоит задача оценить кому необходима поддержка, и кто находится в зоне риска из-за несовпадения потенциала с текущими задачами, из-за выгорания или по другим причинам, в которых важно разобраться.
Какой инструмент может помочь справится с этой задачей?
Использование матрицы 9 boxes – отличный способ посмотреть, кто из членов команды демонстрирует высокую производительность (эффективность на рабочем месте) и потенциал к росту, и кому требуется помощь и составление нового плана развития.
Матрица или таблица 9 boxes – это матричный инструмент, который используется для оценки кадров компании на основе двух факторов. Чаще всего – эффективности и потенциала. Обычно по горизонтальной оси оценивается эффективность, измеряемая по результатам анализа производительности сотрудника за определенный период. По вертикальной оси измеряется «потенциал», обозначающий желание и возможности к росту и развитию на своей позиции и внутри компании.
Нижняя левая часть таблицы отражает низкую эффективность с низким потенциалом роста, а верхняя правая часть – высокую производительность и высокий потенциал.
Как создать матрицу 9 boxes?
Выполнить три шага: создать список сотрудников, выбрать критерии оценки и шкалу, оценить потенциал и эффективность.
Для чего можно использовать метод?
В качестве аргумента при принятии решений о повышении, изменении компенсаций (инвестировании), основы для роста лидеров и контроля за слабыми и сильными сторонами сотрудников, департаментов и компании в целом.
Шпаргалка "Как давать обратную связь сотруднику"
Изображение
Как сотруднику давать обратную связь руководителю?
Даже если в вашей компании приветствуется и поддерживается открытая и честная коммуникация между коллегами, давать обратную связь людям, которые занимают руководящие позиции, все равно непросто.

В то же самое время если эту практику сделать регулярной, она пойдет на пользу всем. Улучшится качество отношений, будет гораздо меньше поводов для кривотолков, повысится управляемость и результативность бизнеса.

Поэтому мы рекомендуем руководителям компаний внедрять и поддерживать процесс получения обратной связи от сотрудников. Если пока сложно вывести команду на открытый диалог, можно периодически запускать анонимные опросы. Обычно, в этом случае участники команды чувствуют себя гораздо спокойнее и более открыто озвучивают то, что их беспокоит.

В целом, предоставляя обратную связь, сотрудники могут придерживаться вот такой схемы:

Давая общую обратную связь руководителю, отметьте, какие у него есть сильные и слабые стороны, проблемные области. Какие могут быть точки роста. Делайте это уважительно и корректно. Отметьте профессиональные и личные компетенции.


Предоставляя предметную обратную связь, подойдите к оценке работы руководителя конструктивно. Подскажите ему, где и что он делает не так. Внесите предложение, как можно улучшить работу. Хорошо, если вы подкрепите свои мысли ссылками, документами, дополнительными материалами. При необходимости предложите свою помощь и поддержку в решении конкретных задач.
Будьте объективны. И оценивайте работу руководителя. Но не его самого, как человека.
Как руководителю принимать обратную связь?
Конечно, слушать замечания и пожелания к работе не всегда приятно. А уж руководителю компании тем более. Тем не менее, если вы заинтересованы в своем развитии, то это “обязательный пункт программы”. Предупреждаем сразу: может включиться сопротивление, беспокойство, стресс, желание защититься. Это нормально. Осознавайте свои эмоции и готовьтесь к работе над собой. Чтобы этот процесс проходил максимально безболезненно, мы предлагаем придерживаться вот такого алгоритма.

1. Будьте открыты к получению обратной связи. Сосредоточьтесь на том, что вы можете улучшить в своей работе.

2. Не спешите отвечать. Дайте себе несколько секунд, чтобы справиться с эмоциями. Возьмите паузу “на подумать”. Постарайтесь рационально и без лишних эмоций оценить то, что вам сказали.

3. Просите обратную связь, если сотрудники не дают ее самостоятельно. Можете сказать: “Мне важно развиваться как руководителю. Поэтому я бы хотел раз в месяц / раз в квартал обсуждать с вами итоги моей работы, получать рекомендации”.

4. Признавайте объективные данные. Не старайтесь любыми силами отстоять принятое вами решение или совершенные действия. Обратная связь – это то, как сотрудники увидели результаты работы. Примите их и обдумайте причины.

5. Включайтесь в обсуждение и постарайтесь понять суть высказанных замечаний. Если что-то не ясно, задайте уточняющие вопросы. Сотрудники обычно с радостью обсуждают конкретные детали и моменты.

6. Будьте благодарны за обратную связь. Говорите спасибо команде и коллегам. Скажите, что цените их время и усилия.

7. Меняйте свое поведение и учитывайте полученные замечания. Просите сотрудников проверить, правильно ли вы их поняли, следуете ли рекомендациям.

Обратная связь – отличный инструмент для развития. Руководителю компании и лидеру команды она помогает взглянуть на свою работу глазами сотрудников. Увидеть свои области развития. Понять, как можно повысить личную эффективность. Найти новые инструменты для выстраивания более качественных и продуктивных отношений с коллегами.
Вчера с коллегами мы коснулись темы  фидбека (обратной связи) и решили сегодня более подробно поговорить об этом. Тема ОС описана и разобрана достаточно подробно, но вот если речь заходит о том, чтобы дать обратную связь руководителю компании или лидеру команды, то тут могут возникнуть сложности. Уж очень это тонкий, а для многих еще и неудобный, вопрос. Но даже с ним можно разобраться.
Начнем с того, что очень многие (и руководители, и сотрудники) воспринимают обратную связь исключительно в негативном ключе. Первые – не хотят слышать ничего плохого в свой адрес. Они расценивают такой фидбек, как показатель того, что не правы или где-то совершили ошибку. Вряд ли кому это понравится. Вторые – не хотят сообщать свое мнение начальству. “Дать критику в адрес руководителя – да не дай Бог! Не видать мне после этого повышения зарплаты, премии или карьеры”.🙂

А если посмотреть на обратную связь, как на зону роста и новую точку отсчета, то дело принимает совершенно другой оборот. Руководители и лидеры – тоже люди. Они могут ошибаться, заблуждаться, не видеть всех последствий своих решений или упускать возможности. И хорошо, если рядом окажется команда, которая может дать объективную и своевременную обратную связь. Мнение сотрудников и коллег позволяет понять, где вы сейчас находитесь, куда нужно идти и с какой скоростью.

“Где мои зоны роста?”.
Окно Джогари подскажет
Обычно обратная связь дается по ситуации. Это нормальный и работающий прием. Но можно подойти к этому вопросу более системно и ввести в свою регулярную управленческую практику один простой инструмент для самоанализа – окно Джогари (окно Джохари). Эта схема, разработанная психологами, позволяет лучше понять самого себя.
Как видно, в этой схеме (рисунок) 4 части:

Общедоступное знание – то, что известно о нас другим людям. Эту зону можно сознательно расширять и сужать. И только вы решаете, какую информацию о себе хотите раскрыть сотрудникам;
Приватное знание – сведения, которые известны только нам самим. Вы сами контролируете эту скрытую область и можете вообще никому ничего не рассказывать;
Непознаваемое знание – нечто, что мы сами о себе не знаем и другие тоже этого не знают. Такой “черный ящик”;
Слепые пятна – информация, которую знают о нас другие люди, но сами мы этого не знаем. Эта область самая интересная. Она может дать вам, как руководителю, огромные возможности для развития.
Как правило то, что неизвестно и неочевидно нам, вполне вероятно, хорошо известно и понятно другим людям. Человеку гораздо легче обнаружить недостатки в другом человеке, чем распознать их в себе. Даже если вы, как руководитель, не замечаете своих ошибок и промахов, это не означает, что их нет или они не видны вашим сотрудникам. Значит, здесь открывается простор для работы. И тут как раз очень важна грамотная обратная связь.
Как эффективно делегировать задания
1. Четко формулируйте цель (задачу) и результаты, которые должны быть получены сотрудником. Нет ничего хуже постановки «размытых» задач в стиле «пойди незнамо куда, найди неведомо что»! Нечеткие (без точной формулировки цели и результата) задачи, во-первых, просто не выполняются, во-вторых, выполняются «не так», в-третьих, провоцируют возникновение у работников сильнейшего стресса.
2. Укажите, как распределяется ответственность за порученное задание. Здесь можно выделить три категории задач:

А — задача выполняется сотрудником до получения итогового результата самостоятельно (полная передача ответственности);
Б — задача выполняется самостоятельно, но существуют промежуточные точки контроля. В случае необходимости руководитель, на основании полученной в точке контроля информации, может отменить (или переназначить) делегированную задачу, оказать необходимую помощь и т. п. (частичная передача ответственности);
В — задача выполняется в тесном консультативном контакте с руководителем (разделение ответственности)
3. Объясните причину, почему данное задание важно выполнить. При этом не всегда стоит рассказывать сотруднику о том, какая польза будет от его работы организации в целом. Речь идет об изложении субъективно значимой для сотрудника причины, почему именно ему доверено выполнение данной задачи. Помните, что делегирование — это поручение сотруднику не обязательной (с позиции его функциональных обязанностей) задачи. Именно поэтому пояснение весомой причины играет для сотрудника важную мотивирующую роль.
4. Разъясните сотруднику технологию и алгоритм выполнения задания. В случае необходимости проведите соответствующий инструктаж и обучение. Обычно это правило отпугивает руководителей. Им кажется, что «поручил — и забыл», а тут, оказывается, нужно затрачивать какие-то усилия на инструктаж и обучение! Действительно, в самом начале использования делегирования оно может требовать дополнительных временных затрат, но это ни в коем случае не превращает делегирование в «вора времени». Поверьте, инвестированное в обучение сотрудников выполнению делегируемых задач время потом окупится сторицей!
5. Установите четкие и реалистичные сроки выполнения задания. Нежелательно делегировать срочные и важные задачи. В любом случае, даже при делегировании несрочных задач, необходимо ставить перед сотрудником конкретную дату (час) выполнения задачи и контролировать ее соблюдение.
7. Проверьте понимание задания и мотивацию сотрудника. В очередной раз напомним, что делегирование — это поручение сотруднику «необязательной» задачи. Именно поэтому в данной ситуации особенно важно получить от сотрудника (непосредственно в момент делегирования) обратную связь о том, насколько хорошо он понял порученное задание и насколько он заинтересован в его выполнении. При необходимости следует дополнительно мотивировать сотрудника и более подробно разъяснить ему делегированную задачу.
8. Предоставьте сотруднику запасные ресурсы и каналы помощи.Чтобы сотрудник не провалился при возникновении неожиданных сложностей, при делегировании необходимо предоставить ему запасные ресурсы (своего рода стратегический резерв, который можно использовать только в экстраординарных обстоятельствах), а также каналы помощи, то есть компетентных сотрудников, которых можно в случае крайней необходимости попросить прийти на подмогу.
Сегодня в комментариях  возникла тема  делегирования задач в связи с личной перегруженностью.
Тема действительно наболевшая 🙂
Процесс делегирования: что, кто, кому, когда
Делегирование – это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Это инструмент мотивации и развития сотрудников, позволяющий экономить время руководителя и способствующий повышению эффективности деятельности работников.
Основная специфика делегирования, его отличие от обычного оперативного управления заключается в том, что делегируемые задачи, как правило, не включены в список функциональных обязанностей сотрудника (в должностную инструкцию). Грубо говоря, сотруднику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан. Именно поэтому “психологическая тональность” делегирования несколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или распоряжений; делегирование, скорее, ближе к просьбе.
Анекдот в тему. Два управленца обедают. Внезапно один из них откладывает вилку, задумывается и произносит, обращаясь к соседу: «Слушай, вот мы обедаем — это управленческая деятельность или исполнительская?» Второй перестает жевать, тоже на некоторое время погружается в раздумье, затем уверенно отвечает: «Конечно, управленческая! Ведь, если бы была исполнительская, мы бы ее кому-нибудь поручили»!
Как и в любом анекдоте, здесь есть доля истины: обед — это не управленческая деятельность, но и не исполнительская. Это личное дело руководителя. И такие дела не подлежат делегированию, передаче иным лицам.

В то же время исполнительские функции также не делегируются — они поручаются. Если задача относится к области компетенций сотрудника, то руководитель ставит ее перед ним.
При этом следует учесть, что управленческая ответственность за руководство не делегируется!

Процесс делегирования зачастую откладывается со словами — «некогда». Руководитель попадает в замкнутый круг — для того чтобы высвободить время, необходимо делегировать. Для грамотного делегирования задачи необходимо время. Для того чтобы было, кому делегировать, — требуется время на подготовку сотрудников. А времени нет!

Делегирование — это принцип жизни «во втором квадрате» — там, где важные задачи еще не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику.
А Ваша роль в команде какая? Вы задумывались над этим?🙂
Определить ее можно пройдя тест Белбина. Для удобства это можно сделать в режиме онлайн👇 Делитесь ссылкой со своими коллегами и определяйте насколько сбалансирована Ваша команда. https://mixtests.com/test-belbina.html
Изображение
Вы сталкивались с ситуацией ,когда команда вроде есть, но ожидаемого результата от ее работы нет?
    Основная проблема как правило в таких случаях, связана с неправильным подбором участников команды или не пониманием ролей, которые обязательно должны быть в командном взаимодействии.
Очень хорошо об этом  рассказывает модель командных ролей Р.Белбина.
Когда в рабочей команде чётко распределены зоны ответственности и роли каждого участника в процессе — команда результативна и регулярно приносит пользу компании. Но часто бывает так, что сотрудники интуитивно выбирают свои командные роли.
И если несколько человек дублируют друг друга по ролям и функциям — возникает конкуренция между сотрудниками и неэффективное распределение ресурсов внутри группы. Из-за этого снижается результативность всей команды.
Теория Белбина о командных ролях создана, чтобы решить эту проблему.
Что такое модель Белбина, какие бывают роли, как их выявить у сотрудников и как собрать эффективную команду согласно ролям
Что запомнить
     Если несколько человек в рабочей команде дублируют друг друга по ролям и функциям — возникает неэффективное распределение ресурсов внутри группы, снижается общая результативность. Теория Белбина о командных ролях создана, чтобы решить эту проблему;
     Модель Белбина состоит из 9-ти типов и поделена на 3 группы: интеллектуальные роли — Генератор идей, Аналитик-стратег, Специалист; социальные роли — Душа команды, Исследователь ресурсов, Координатор; роли действия — Мотиватор, Реализатор, Педант;
     Для того чтобы выявить командные роли у сотрудников, рекомендуется использовать тестовую оценку персонала. Для разных ролей важны разные факторы, поэтому оценка должна быть комплексной и рассматривать человека по трём направлениям: мотивация, интеллект, личность;
     После оценки можно формировать команду. Начинайте с самой важной роли для проекта, а затем подбирайте остальных участников так, чтобы они дополняли качества друг друга и нейтрализовали недостатки. Здесь важен баланс сил всей команды;
      Модель командных ролей Белбина поможет сформировать органичную рабочую команду, которая будет способна эффективно справляться с поставленными задачами и регулярно приносить пользу компании.

Найдено 130 постов