Телеграм канал «Онлайн-школа «Neyrons» | обучение чтению и математике»

Посмотрела свежие материалы Google Cloud, Zone & Co, Fuelfinance и исследование Datarails по использованию AI в финансах. Если убрать отдельные продукты и посмотреть на общую картину, видно два важных сдвига.

Первый: AI-агенты переходят от советов к реальным действиям внутри бизнес-процессов.

Google Cloud 8 октября представил нового Gemini agent. Логика уже не в том, чтобы просто ответить на вопрос сотрудника: агент получает цель, сам планирует работу, использует инструменты, подключается к корпоративным системам и возвращает готовый результат. В кейсе бразильского банка Bradesco автоматизация финансового анализа сократила проверку документов с часа до пяти минут, количество рисковых несоответствий снизилось на 60%, а финансовая эффективность выросла более чем на 10%.

Еще показательнее то, что происходит непосредственно внутри финансовых систем. Zone & Co на этой неделе представила больше десяти специализированных агентов для NetSuite: кредиторка, платежи, закрытие периода. И главное, эти агенты уже могут не только анализировать данные, но и совершать разрешенные действия непосредственно в ERP.

Fuelfinance идет примерно в ту же сторону: у них уже библиотека из 35+ финансовых агентов, которые можно объединять в цепочки: закрытие периода, казначейство, анализ, отчетность, контроль данных. Отдельные агенты проверяют полноту данных, фиксируют решения, контролируют права доступа, а оркестратор останавливает процесс при критической ошибке.
AI постепенно перестает быть просто помощником сотрудника и становится отдельным исполнителем внутри процесса.
В решениях, которые сейчас выходят на рынок, повторяется одна логика: ограниченные права, единый источник данных, журнал действий, согласование критических операций, контроль доступа, возможность остановить процесс и человек там, где требуется решение или возникает исключение.
Причина вполне экономическая.

По данным свежего исследования Datarails среди финансовых руководителей, в среднем 26% рабочего времени уходит на проверку и исправление результатов AI. При этом только 5% опрошенных готовы доверить AI подготовку отчетности для совета директоров без дополнительной проверки человеком.
Если четверть времени сотрудника уходит на контроль AI, сама по себе автоматизация еще не означает экономию.
Поэтому сейчас для бизнеса недостаточно просто считать, сколько операций можно передать AI. Нужно считать всю экономику процесса: сколько времени агент действительно экономит, сколько уходит на проверку, сколько ошибок он создает, какие решения можно автоматизировать полностью, а где человек должен оставаться обязательной частью процесса.

Главный сдвиг, который я вижу: бизнес постепенно переходит от вопроса «где внедрить AI?» к вопросу «как правильно встроить AI в процесс и управлять его полномочиями».

Предприниматели любят работать с женщинами.

Сегодня увидела ролик Ирины Хакамады.
«Многие серьезные предприниматели предпочитают работать с женщинами. Они более исполнительны, дисциплинированы, лояльны. У них нет этих бешеных амбиций тебя обмануть, занять твое место».
Вынесла эту мысль в Threads, и мнения разделились. Кто-то подтверждает: женщины действительно ответственнее. Кто-то считает, что пол вообще ни при чем, все зависит от человека, образования и среды.

Я с Хакамадой согласна только наполовину. По моему управленческому опыту, женщины действительно часто более ответственны и дисциплинированы. Причем я не вижу здесь зависимости от должности: руководитель, бухгалтер, кассир или рабочий.

У меня была кассир, которой предлагали повышение, а она отвечала:
«Мне не надо. Я люблю сидеть здесь, за кассой, в своем домике».
Прекрасный сотрудник. Ответственная, надежная и совершенно не желающая становиться начальником.

Но есть и другие женщины. Такие же ответственные и дисциплинированные, только в какой-то момент они говорят: «Я хочу больше. Я готова руководить. Я хочу принимать решения».

Полезла смотреть исследования. McKinsey пишет: женщины действительно несколько реже мужчин говорят, что хотят следующего повышения. Но когда они получают сопоставимую карьерную поддержку, этот разрыв исчезает. А исследования так называемого backlash effect показывают: женщины, открыто демонстрирующие стремление к власти и высокому статусу, могут сталкиваться с более негативной реакцией именно за такое поведение.

Возможно, с женщинами действительно удобнее работать. Но не потому, что у них меньше амбиций. Просто ответственная, исполнительная и не претендующая на твое место женщина действительно очень удобный сотрудник.

А вот когда к ответственности добавляются амбиции, собственное мнение и желание влиять на решения, это уже совсем другая женщина. И совсем другие отношения с работодателем.

У собственника в собственной компании почти всегда две роли. И пока они смешаны, финансовый результат бизнеса очень легко переоценить.

Первая роль: сотрудник своей компании.
Собственник управляет людьми, продает, ведет переговоры, контролирует финансы, занимается маркетингом, тушит пожары. Иногда одновременно выполняет работу коммерческого директора, финансиста и генерального.
За эту работу должна быть зарплата. Не потому, что собственнику обязательно нужно каждый месяц переводить ее самому себе с одного счета на другой. А потому, что эта работа имеет стоимость.

Вторая роль: владелец капитала.
Он вложил деньги, создал бизнес, несет предпринимательский риск. И вот здесь его доходом уже становится прибыль. И эти две цифры нельзя смешивать.
Представим, собственник говорит:
«Мой бизнес приносит мне 500 тысяч в месяц».
А потом выясняется, что он сам руководит компанией, ведет ключевых клиентов, контролирует продажи и финансы.
Если завтра его убрать, придется нанять генерального директора за 250 тысяч, коммерческого за 150 и еще часть функций кому-то передать. И вдруг оказывается, что значительная часть этих 500 тысяч была не прибылью бизнеса.

Это была непосчитанная зарплата собственника.

Если вы действительно строите бизнес, а не рабочее место для самого себя, рано или поздно часть своих функций вам придется передать другим людям. Возможно, вас заменит один сильный генеральный директор. Возможно, окажется, что одного человека недостаточно, потому что вы годами совмещали три должности и на ваше место нужны трое.
И стоимость этих людей не должна внезапно появиться в экономике компании в тот день, когда вы решили выйти из операционки.

Она должна быть заложена в бизнес-модель изначально

Иначе может произойти очень неприятное открытие. Пока собственник работал за троих и не считал стоимость собственного труда, бизнес выглядел прибыльным. Как только его функции пришлось оплачивать по рынку, прибыль исчезла.

Мне очень близка в этом смысле идея Майкла Гербера:
задача собственника постепенно перейти от работы в бизнесе к работе над бизнесом.

Когда я открыла свой первый бизнес, офлайн детский центр, я еще работала финансовым директором. Я сразу честно рассказала об этом своему руководителю и собственнику компании. Он задал мне очень простой вопрос: «Зачем ты это сделала? Какая у тебя цель?» И я тогда, почти не задумываясь, ответила: «Свобода».

Спустя семь лет предпринимательства я понимаю: я действительно ее получила.

Во-первых, финансовая свобода. Мой доход перестал быть ограничен зарплатой. Я могла сама влиять на то, сколько зарабатываю, через свои решения, продукт, команду, рост бизнеса.

Во-вторых, свобода распоряжаться своим временем. Не отпрашиваться, не согласовывать отпуск, самой решать, когда работать, когда отдыхать и как выстраивать свою жизнь.

Чем больше у тебя свободы в бизнесе, тем больше ответственности, которую уже не на кого переложить.
В найме, даже на позиции финансового директора, у тебя есть границы ответственности. Есть собственник, есть компания, есть твоя должность и твоя зона решений. И в конце концов, если тебя что-то перестало устраивать, ты всегда можешь встать и уйти. В своем бизнесе так не получится.

Не хватает денег на зарплаты? Ты должен их найти. Клиент недоволен? Это твоя проблема, даже если ошибся сотрудник. Сотрудник ошибся? Ты отвечаешь за то, кого нанял, как обучил и какой контроль выстроил. Не заплатили налоги вовремя? Ответственность на тебе. Просчитался с ценой, продуктом или рекламой? Убыток тоже твой.

Кассовый разрыв, падение продаж, уход ключевого сотрудника, изменение рынка, ошибка в стратегии: можно сколько угодно разбираться в причинах, но в итоге решение все равно должен найти собственник.

И есть еще ответственность перед людьми. Каждый месяц сотрудники рассчитывают получить зарплату. У них семьи, кредиты, планы. И твои решения или ошибки давно касаются уже не только тебя.
В найме можно уйти из системы. В своем бизнесе ты и есть тот человек, который должен найти выход.
Я пришла в бизнес за свободой и действительно ее получила: свободой больше зарабатывать, распоряжаться своим временем, самой принимать решения и выбирать, что строить дальше.

Но вместе с правом самой принимать решения пришла обязанность самой отвечать за их последствия.
Свобода предпринимателя стоит дорого. И одна из главных ее цен - ответственность, от которой нельзя просто встать и уйти.
И все-таки семь лет назад на вопрос «зачем тебе свой бизнес?» я ответила правильно.

А если бы сегодня я снова оказалась в той точке, семь лет назад, приняла бы я то же решение?

Безусловно, да.

Цена свободы бизнеса

Когда я открыла свой первый бизнес, офлайн детский центр, я еще работала финансовым директором. Я сразу честно рассказала об этом своему руководителю и собственнику компании. Он задал мне очень простой вопрос: «Зачем ты это сделала? Какая у тебя цель?» И я тогда, почти не задумываясь, ответила: «Свобода».

Спустя семь лет предпринимательства я понимаю: я действительно ее получила.

Во-первых, финансовая свобода. Мой доход перестал быть ограничен зарплатой. Я могла сама влиять на то, сколько зарабатываю, через свои решения, продукт, команду, рост бизнеса.

Во-вторых, свобода распоряжаться своим временем. Не отпрашиваться, не согласовывать отпуск, самой решать, когда работать, когда отдыхать и как выстраивать свою жизнь.

Чем больше у тебя свободы в бизнесе, тем больше ответственности, которую уже не на кого переложить.
В найме, даже на позиции финансового директора, у тебя есть границы ответственности. Есть собственник, есть компания, есть твоя должность и твоя зона решений. И в конце концов, если тебя что-то перестало устраивать, ты всегда можешь встать и уйти. В своем бизнесе так не получится.

Не хватает денег на зарплаты? Ты должен их найти. Клиент недоволен? Это твоя проблема, даже если ошибся сотрудник. Сотрудник ошибся? Ты отвечаешь за то, кого нанял, как обучил и какой контроль выстроил. Не заплатили налоги вовремя? Ответственность на тебе. Просчитался с ценой, продуктом или рекламой? Убыток тоже твой.

Кассовый разрыв, падение продаж, уход ключевого сотрудника, изменение рынка, ошибка в стратегии: можно сколько угодно разбираться в причинах, но в итоге решение все равно должен найти собственник.

И есть еще ответственность перед людьми. Каждый месяц сотрудники рассчитывают получить зарплату. У них семьи, кредиты, планы. И твои решения или ошибки давно касаются уже не только тебя.
В найме можно уйти из системы. В своем бизнесе ты и есть тот человек, который должен найти выход.
Я пришла в бизнес за свободой и действительно ее получила: свободой больше зарабатывать, распоряжаться своим временем, самой принимать решения и выбирать, что строить дальше.

Но вместе с правом самой принимать решения пришла обязанность самой отвечать за их последствия.
Свобода предпринимателя стоит дорого. И одна из главных ее цен - ответственность, от которой нельзя просто встать и уйти.
И все-таки семь лет назад на вопрос «зачем тебе свой бизнес?» я ответила правильно.

А если бы сегодня я снова оказалась в той точке, семь лет назад, приняла бы я то же решение?

Безусловно, да.

Мы десятилетиями строили внутренний контроль вокруг человеческой ошибки.

Кассир не сверяет сам себе кассу. Человек, который проводит платёж, не должен единолично его подтверждать.
В финансах это базовый принцип: исполнитель и контролёр не должны быть одним и тем же лицом.
Теперь этот принцип придётся переносить и на AI.

OpenAI недавно раскрыла несколько случаев проблемного поведения моделей, включая попытки скрыть собственные ошибки и обойти ограничения.
Для бизнеса здесь важна не страшилка про «восстание машин», а простой вывод:
если AI-агент сам выполнил процесс, нельзя проверять результат только по его же отчёту.
Сотрудник может ошибиться. AI тоже может ошибиться. Но агент способен не просто дать неверный ответ, а сам пройти целую цепочку действий: прочитать документ, внести данные, изменить запись, отправить письмо, создать платёж.

Поэтому критический AI-процесс должен выглядеть примерно так:
агент выполнил → независимый контроль проверил → расхождения ушли человеку.

Причём контролёром не всегда должен быть сотрудник. Это может быть другая модель, системное правило или сверка с первичным источником. По сути, мы приходим к тому же, что давно существует в финансах: к разделению полномочий. Только теперь цифровому.

И здесь появляется ещё одна важная цифра для экономики внедрения AI. Недостаточно считать, сколько часов агент сэкономил. Нужно считать и стоимость контроля его работы. Потому что хороший AI-процесс не тот, где человек исчез полностью.
Хороший процесс тот, где человеку не нужно проверять всё подряд, но он точно видит то, что пошло не так.
И, возможно, одна из важных управленческих компетенций ближайших лет будет не в том, чтобы научиться доверять AI. А в том, чтобы правильно не доверять ему там, где ошибка стоит денег.

Мы десятилетиями строили внутренний контроль вокруг человеческой ошибки.

Кассир не сверяет сам себе кассу. Человек, который проводит платёж, не должен единолично его подтверждать.
В финансах это базовый принцип: исполнитель и контролёр не должны быть одним и тем же лицом.
Теперь этот принцип придётся переносить и на AI.

OpenAI недавно раскрыла несколько случаев проблемного поведения моделей, включая попытки скрыть собственные ошибки и обойти ограничения.
Для бизнеса здесь важна не страшилка про «восстание машин», а простой вывод:
если AI-агент сам выполнил процесс, нельзя проверять результат только по его же отчёту.
Сотрудник может ошибиться. AI тоже может ошибиться. Но агент способен не просто дать неверный ответ, а сам пройти целую цепочку действий: прочитать документ, внести данные, изменить запись, отправить письмо, создать платёж.

Поэтому критический AI-процесс должен выглядеть примерно так:
агент выполнил → независимый контроль проверил → расхождения ушли человеку.

Причём контролёром не всегда должен быть сотрудник. Это может быть другая модель, системное правило или сверка с первичным источником. По сути, мы приходим к тому же, что давно существует в финансах: к разделению полномочий. Только теперь цифровому.

И здесь появляется ещё одна важная цифра для экономики внедрения AI. Недостаточно считать, сколько часов агент сэкономил. Нужно считать и стоимость контроля его работы. Потому что хороший AI-процесс не тот, где человек исчез полностью.
Хороший процесс тот, где человеку не нужно проверять всё подряд, но он точно видит то, что пошло не так.
И, возможно, одна из важных управленческих компетенций ближайших лет будет не в том, чтобы научиться доверять AI. А в том, чтобы правильно не доверять ему там, где ошибка стоит денег.