Телеграм канал «Онлайн-школа «Neyrons» | обучение чтению и математике»

У собственника в собственной компании почти всегда две роли. И пока они смешаны, финансовый результат бизнеса очень легко переоценить.

Первая роль: сотрудник своей компании.
Собственник управляет людьми, продает, ведет переговоры, контролирует финансы, занимается маркетингом, тушит пожары. Иногда одновременно выполняет работу коммерческого директора, финансиста и генерального.
За эту работу должна быть зарплата. Не потому, что собственнику обязательно нужно каждый месяц переводить ее самому себе с одного счета на другой. А потому, что эта работа имеет стоимость.

Вторая роль: владелец капитала.
Он вложил деньги, создал бизнес, несет предпринимательский риск. И вот здесь его доходом уже становится прибыль. И эти две цифры нельзя смешивать.
Представим, собственник говорит:
«Мой бизнес приносит мне 500 тысяч в месяц».
А потом выясняется, что он сам руководит компанией, ведет ключевых клиентов, контролирует продажи и финансы.
Если завтра его убрать, придется нанять генерального директора за 250 тысяч, коммерческого за 150 и еще часть функций кому-то передать. И вдруг оказывается, что значительная часть этих 500 тысяч была не прибылью бизнеса.

Это была непосчитанная зарплата собственника.

Если вы действительно строите бизнес, а не рабочее место для самого себя, рано или поздно часть своих функций вам придется передать другим людям. Возможно, вас заменит один сильный генеральный директор. Возможно, окажется, что одного человека недостаточно, потому что вы годами совмещали три должности и на ваше место нужны трое.
И стоимость этих людей не должна внезапно появиться в экономике компании в тот день, когда вы решили выйти из операционки.

Она должна быть заложена в бизнес-модель изначально

Иначе может произойти очень неприятное открытие. Пока собственник работал за троих и не считал стоимость собственного труда, бизнес выглядел прибыльным. Как только его функции пришлось оплачивать по рынку, прибыль исчезла.

Мне очень близка в этом смысле идея Майкла Гербера:
задача собственника постепенно перейти от работы в бизнесе к работе над бизнесом.

Когда я открыла свой первый бизнес, офлайн детский центр, я еще работала финансовым директором. Я сразу честно рассказала об этом своему руководителю и собственнику компании. Он задал мне очень простой вопрос: «Зачем ты это сделала? Какая у тебя цель?» И я тогда, почти не задумываясь, ответила: «Свобода».

Спустя семь лет предпринимательства я понимаю: я действительно ее получила.

Во-первых, финансовая свобода. Мой доход перестал быть ограничен зарплатой. Я могла сама влиять на то, сколько зарабатываю, через свои решения, продукт, команду, рост бизнеса.

Во-вторых, свобода распоряжаться своим временем. Не отпрашиваться, не согласовывать отпуск, самой решать, когда работать, когда отдыхать и как выстраивать свою жизнь.

Чем больше у тебя свободы в бизнесе, тем больше ответственности, которую уже не на кого переложить.
В найме, даже на позиции финансового директора, у тебя есть границы ответственности. Есть собственник, есть компания, есть твоя должность и твоя зона решений. И в конце концов, если тебя что-то перестало устраивать, ты всегда можешь встать и уйти. В своем бизнесе так не получится.

Не хватает денег на зарплаты? Ты должен их найти. Клиент недоволен? Это твоя проблема, даже если ошибся сотрудник. Сотрудник ошибся? Ты отвечаешь за то, кого нанял, как обучил и какой контроль выстроил. Не заплатили налоги вовремя? Ответственность на тебе. Просчитался с ценой, продуктом или рекламой? Убыток тоже твой.

Кассовый разрыв, падение продаж, уход ключевого сотрудника, изменение рынка, ошибка в стратегии: можно сколько угодно разбираться в причинах, но в итоге решение все равно должен найти собственник.

И есть еще ответственность перед людьми. Каждый месяц сотрудники рассчитывают получить зарплату. У них семьи, кредиты, планы. И твои решения или ошибки давно касаются уже не только тебя.
В найме можно уйти из системы. В своем бизнесе ты и есть тот человек, который должен найти выход.
Я пришла в бизнес за свободой и действительно ее получила: свободой больше зарабатывать, распоряжаться своим временем, самой принимать решения и выбирать, что строить дальше.

Но вместе с правом самой принимать решения пришла обязанность самой отвечать за их последствия.
Свобода предпринимателя стоит дорого. И одна из главных ее цен - ответственность, от которой нельзя просто встать и уйти.
И все-таки семь лет назад на вопрос «зачем тебе свой бизнес?» я ответила правильно.

А если бы сегодня я снова оказалась в той точке, семь лет назад, приняла бы я то же решение?

Безусловно, да.

Цена свободы бизнеса

Когда я открыла свой первый бизнес, офлайн детский центр, я еще работала финансовым директором. Я сразу честно рассказала об этом своему руководителю и собственнику компании. Он задал мне очень простой вопрос: «Зачем ты это сделала? Какая у тебя цель?» И я тогда, почти не задумываясь, ответила: «Свобода».

Спустя семь лет предпринимательства я понимаю: я действительно ее получила.

Во-первых, финансовая свобода. Мой доход перестал быть ограничен зарплатой. Я могла сама влиять на то, сколько зарабатываю, через свои решения, продукт, команду, рост бизнеса.

Во-вторых, свобода распоряжаться своим временем. Не отпрашиваться, не согласовывать отпуск, самой решать, когда работать, когда отдыхать и как выстраивать свою жизнь.

Чем больше у тебя свободы в бизнесе, тем больше ответственности, которую уже не на кого переложить.
В найме, даже на позиции финансового директора, у тебя есть границы ответственности. Есть собственник, есть компания, есть твоя должность и твоя зона решений. И в конце концов, если тебя что-то перестало устраивать, ты всегда можешь встать и уйти. В своем бизнесе так не получится.

Не хватает денег на зарплаты? Ты должен их найти. Клиент недоволен? Это твоя проблема, даже если ошибся сотрудник. Сотрудник ошибся? Ты отвечаешь за то, кого нанял, как обучил и какой контроль выстроил. Не заплатили налоги вовремя? Ответственность на тебе. Просчитался с ценой, продуктом или рекламой? Убыток тоже твой.

Кассовый разрыв, падение продаж, уход ключевого сотрудника, изменение рынка, ошибка в стратегии: можно сколько угодно разбираться в причинах, но в итоге решение все равно должен найти собственник.

И есть еще ответственность перед людьми. Каждый месяц сотрудники рассчитывают получить зарплату. У них семьи, кредиты, планы. И твои решения или ошибки давно касаются уже не только тебя.
В найме можно уйти из системы. В своем бизнесе ты и есть тот человек, который должен найти выход.
Я пришла в бизнес за свободой и действительно ее получила: свободой больше зарабатывать, распоряжаться своим временем, самой принимать решения и выбирать, что строить дальше.

Но вместе с правом самой принимать решения пришла обязанность самой отвечать за их последствия.
Свобода предпринимателя стоит дорого. И одна из главных ее цен - ответственность, от которой нельзя просто встать и уйти.
И все-таки семь лет назад на вопрос «зачем тебе свой бизнес?» я ответила правильно.

А если бы сегодня я снова оказалась в той точке, семь лет назад, приняла бы я то же решение?

Безусловно, да.

Мы десятилетиями строили внутренний контроль вокруг человеческой ошибки.

Кассир не сверяет сам себе кассу. Человек, который проводит платёж, не должен единолично его подтверждать.
В финансах это базовый принцип: исполнитель и контролёр не должны быть одним и тем же лицом.
Теперь этот принцип придётся переносить и на AI.

OpenAI недавно раскрыла несколько случаев проблемного поведения моделей, включая попытки скрыть собственные ошибки и обойти ограничения.
Для бизнеса здесь важна не страшилка про «восстание машин», а простой вывод:
если AI-агент сам выполнил процесс, нельзя проверять результат только по его же отчёту.
Сотрудник может ошибиться. AI тоже может ошибиться. Но агент способен не просто дать неверный ответ, а сам пройти целую цепочку действий: прочитать документ, внести данные, изменить запись, отправить письмо, создать платёж.

Поэтому критический AI-процесс должен выглядеть примерно так:
агент выполнил → независимый контроль проверил → расхождения ушли человеку.

Причём контролёром не всегда должен быть сотрудник. Это может быть другая модель, системное правило или сверка с первичным источником. По сути, мы приходим к тому же, что давно существует в финансах: к разделению полномочий. Только теперь цифровому.

И здесь появляется ещё одна важная цифра для экономики внедрения AI. Недостаточно считать, сколько часов агент сэкономил. Нужно считать и стоимость контроля его работы. Потому что хороший AI-процесс не тот, где человек исчез полностью.
Хороший процесс тот, где человеку не нужно проверять всё подряд, но он точно видит то, что пошло не так.
И, возможно, одна из важных управленческих компетенций ближайших лет будет не в том, чтобы научиться доверять AI. А в том, чтобы правильно не доверять ему там, где ошибка стоит денег.

Мы десятилетиями строили внутренний контроль вокруг человеческой ошибки.

Кассир не сверяет сам себе кассу. Человек, который проводит платёж, не должен единолично его подтверждать.
В финансах это базовый принцип: исполнитель и контролёр не должны быть одним и тем же лицом.
Теперь этот принцип придётся переносить и на AI.

OpenAI недавно раскрыла несколько случаев проблемного поведения моделей, включая попытки скрыть собственные ошибки и обойти ограничения.
Для бизнеса здесь важна не страшилка про «восстание машин», а простой вывод:
если AI-агент сам выполнил процесс, нельзя проверять результат только по его же отчёту.
Сотрудник может ошибиться. AI тоже может ошибиться. Но агент способен не просто дать неверный ответ, а сам пройти целую цепочку действий: прочитать документ, внести данные, изменить запись, отправить письмо, создать платёж.

Поэтому критический AI-процесс должен выглядеть примерно так:
агент выполнил → независимый контроль проверил → расхождения ушли человеку.

Причём контролёром не всегда должен быть сотрудник. Это может быть другая модель, системное правило или сверка с первичным источником. По сути, мы приходим к тому же, что давно существует в финансах: к разделению полномочий. Только теперь цифровому.

И здесь появляется ещё одна важная цифра для экономики внедрения AI. Недостаточно считать, сколько часов агент сэкономил. Нужно считать и стоимость контроля его работы. Потому что хороший AI-процесс не тот, где человек исчез полностью.
Хороший процесс тот, где человеку не нужно проверять всё подряд, но он точно видит то, что пошло не так.
И, возможно, одна из важных управленческих компетенций ближайших лет будет не в том, чтобы научиться доверять AI. А в том, чтобы правильно не доверять ему там, где ошибка стоит денег.

Сентябрь и природа проверяет предпринимателя во мне.

Производство уже работает на полную мощность: яблоки насушены, пастила сделана, соки закатаны. Из винограда навялен изюм, чурчхела готова. Следующая продуктовая линейка - домашнее вино. А сырьё продолжает поступать без согласования с отделом продаж))

Смешно, но в бизнесе бывает ровно то же самое. Склад растёт, производство продолжает выпускать, деньги уже вложены в сырьё, людей, упаковку. А продажи только начинают думать, как всё это продавать.

И проблема обнаруживается тогда, когда склад уже переполнен. Хотя возникла она гораздо раньше: когда закупали больше, чем могли продать, когда производство смотрело на свой план, продажи на свой, а первые изменения спроса уже были видны, но никто на них не отреагировал.

Это то самое запаздывание, о котором я много говорю в последнее время. Хорошее управление начинается не тогда, когда вы увидели переполненный склад и созвали совещание. А когда система заранее показывает: при текущих темпах продаж через три недели у нас будет вот такой остаток.

И вот здесь появляется место для AI. Не для того, чтобы раз в месяц красиво пересказать руководителю отчёт, а чтобы связать продажи, запасы, закупки, производство и вовремя заметить: темпы расходятся.

У меня с яблоками такой системы пока нет)) Поэтому поставщик невозмутимо сообщает: будет ещё. А производство думает, куда запускать следующую партию.

Выступила на бизнес-завтраке Опоры с темой «Деньги, люди, технологии: почему бизнесом уже нельзя управлять по-старому».

И да, я волновалась. Наверное, даже сильнее, чем ожидала.

Но после выступления получила тот самый фидбэк, который для меня важнее всего: было полезно, некоторые вещи заставили посмотреть на свой бизнес и управление немного иначе.

И был один комментарий, над которым я потом долго думала.

Ко мне подошла девушка и сказала: «Вот я хочу себе AI-ассистента. Но мне теперь хочется понять конкретно: что делать сначала, что потом, какие инструменты использовать и как вообще его собрать».

И я поняла, что это уже тема для совсем другого формата.

Не выступления про то, как AI меняет управление бизнесом, а практикума: сесть и буквально по шагам разобрать, как создать своего AI-ассистента под реальные задачи.

Что ему отдать. Как поставить задачу. Какую информацию дать. Где хранить контекст. Какие инструменты подключить. Что автоматизировать, а что пока вообще не трогать.

Чтобы человек ушёл не только с пониманием «это возможно», а с конкретной схемой: что делать завтра утром.

Кажется, тема следующего выступления у меня уже появилась :)