Телеграм канал «Никита Андросов»

Сладкая жизнь

Начало историй тут.

-

Незаметно настал момент, когда в моей жизни все было схвачено. Я попал в элиту американского ресторанного бизнеса - стал капитаном-официантом.

Подвалы Стива остались далеко позади.

Больше никаких моек, никакой кухни, никакой грязи под моими ногтями. Я продавал лучшую еду и самые дорогие напитки. Не касаясь ни первого, ни второго руками.

Мне подчинялись трое - busboy, разносивший воду и булки и убиравший грязную еду со столов, cocktail server - метавший напитки на стол и food runner - крепкий парень, жонглер огромными, тяжелыми подносами, поставлявший еду на столы из дымящейся кухни.

Мой послужной список к тому моменту был обширен. Я успел поработать в русской чайной Карнеги холла, отгружал оптом коктейли брокерам в барах финансового центра Нью Йорка, подавал аристократичным бабкам коньяк Croizet (за 150000$ / бутылочка) в клубном отеле в Лейк Плесид.

Мальчик-с-мойки, заматерел.

Мой босс, Федерико Лаззи, был охрененно клёвым. Всего лет на десять старше меня, но уже управлял лучшим fine dining рестораном в Providence.

Высокий, кудрявый и черноволосый, в белой рубахе с бабочкой, низким голосом и выраженным итальянским, мафиозным акцентом, от которого таяли женщины, как мороженное на жаре.

Он ценил меня и ставил мою четверку на лучшие, большие столы, дни рождения и свадьбы. С каждого чека, моей честью было снять четвертину чаевыми. Это считалось нормально и принято в той прекрасной, солнечной Америке, что сверкала до падения башен близнецов.

Тогда, официантам еще не включали чаевые в счет и мы все жили «чем бог послал», максимально влюбляясь и влюбляя в себя каждого клиента. Триста баксов со стола были обыденностью, с днюхи - пятьсот. Свадьба - тысяча долларов, за тактичный, изысканный сервис.

Для студента из России я был невыносимо, невозможно, неприлично богат.

#туттакоебыло 8/10 #сказкидетям

Ценность ставки

В предыдущих сериях:

1. Я теряю веру в менеджмент
2. Ставка
3. Неудобная правда
4. Примерчики
5. Базовый принцип
6. Алгоритм настройки ставки
7. Ценность ставки (ты тут)

Мне тут написали, что ставка любого сотрудника (в тч видимо и управленца) - это всегда право на трудоустройство и оплату труда.

Нет.

Как-то в российском бизнесе так сложилось, что под последствиями понимаются чаще всего лишение премий и увольнения с рабочего места, реже начальственный или публичный выговор.

Ценить всегда надо было место. Место было подготовлено заранее. Потерял место - дурень, удержал - молодец!

Этот перекос - следствие централизованной производственной советской системы, отголоски которой мы наблюдаем в настоящем. ТК задаёт одни рамки для всех, ставка в нем не фигурирует.

-

В остальном мире центральная идея ценности управления построена не вокруг места, а вокруг права или привилегии принимать автономные решения.

Где право - гарантированная возможность, защищенная законом (правилами компании), которая:
- принадлежит субъекту
- не зависит от усмотрения должностного лица
- может быть защищена в суде (или совете директоров)
- ограничивается по строгой процедуре

А привилегия - это доступ (например к ресурсу) или преимущество, которое возникает из решения субъекта власти, по его усмотрению.

Ценность права принимать решения невероятно огромна - это доступ к формированию реальности.

Управление - это всегда реализация или какого-то права или полученной привилегии. Не важно, как называется роль, важно, что она реально может сделать.

А ставка - это риск утраты этого права.

Ставка любого управленца - это формальный мандат (право) на принятие решения в определенном домене, действующий условно.

Лишение права - смерть управленца.

Для тех, кто всерьез вознамерится воспользоваться моим советом и освоить практически идеи, ищите в других источниках ключевые слова:

Revocable decision mandate
(Отзываемый мандат на принятие решений)
Conditional authority
(Условное полномочие)
Performance-contingent decision rights
(Права принятия решений, зависящие от результатов)
Dynamic role reassignment framework
(Механизм динамического перераспределения ролей)
Authority at risk model
(Модель полномочий под риском)
No permanent decision ownership
(Нет пожизненного права на решения)

P.S. Посмотрите на всех управленцев вокруг, которые вам почему-то нравятся. Вы чисто инстинктивно знаете, что у них на кону что-то важное есть. Они чувствуют вес своих решений и вы чувствуете. Это можно настроить.

#искражизни

Алгоритм настройки ставки

В предыдущих сериях:

1. Я теряю веру в менеджмент
2. Ставка
3. Неудобная правда
4. Примерчики
5. Базовый принцип
6. Алгоритм настройки ставки (ты тут)

Я не очень хотел вам свой подход шарить, переживая за то, что не усвоив принцип, кто-то может побежать править свою компанию и неизбежно наломает дров. Помним - плохая система лучше мертвой.

Но в конце-то концов, это же ваши компании?

Моя логика действий такова:

1. Инвентаризация ключевых решений

Просто выпиши все типы решений, которые реально меняют траекторию системы:
• запуск / остановка деятельности,
• перераспределение ресурсов,
• изменение правил,
• допуск новых участников,
• обещания клиентам.

И разметь, кто принимает конечное решение.

Принцип

Если решение нельзя явно приписать одному носителю - ставка потеряна.

2. Разделение «права говорить» от «права решать»

Для каждого типа решения зафиксировать:

кто вносит информацию,
кто формирует варианты,
кто советует,
От
кто принимает окончательное решение.

Принцип

Коллектив может советовать. Решает всегда субъект.


3. Зашить смерть роли как норму

Это ключевой момент, где большинство ломается.

Для каждой роли-носителя решений фиксируется:
• условия, при которых роль теряет право существовать,
• без обсуждений,
• без «временных исключений».

Важно! Роль:
• не «переводится»,
• не «переобучается»,
• не «пересобирается».

Она прекращается.

Пока роль бессмертна - ставка симулирована.

4. Привязать последствия не к результату, а к прогрессу

Фатальная ошибка менеджмента - наказывать за результат.

Ставка настраивается иначе.

Последствия наступают при отсутствии прогресса:
- не способности учиться на опыте
- систематическом искажении реальности,
- переносе риска на других,
- затягивании решений,
попытке сохранить позицию ценой системы.

Принцип:
Ошибка допустима. Потеря контакта с реальностью - нет.


5. Разорвать связь «стабильность = ценность»

Явно в архитектуре зафиксировать:

- сохранение позиции не является ценностью,
- лояльность форме не вознаграждается,
- избегание риска не считается добродетелью.

Классическая логика менеджмента настроена на сохранение позиции, минимизации риска и предсказуемости.

Но в сложной среде действует другая логика:

Неподвижность = деградация.

А значит надо пересобирать позицию, управлять риском в движении и непрерывно адаптироваться к условиям.

6. Убрать защитные контуры без ставки

Последний шаг - хирургический.

Выявить и удалить:
• комитеты без держателя личной ставки,
• согласующие органы без последствий,
• функции «контроля», не принимающие решений.

Принцип:
Контур без ставки — паразит системы:
- увеличивает шум,
- снижает скорость,
- размывает ответственность.


Что происходит после настройки ставки?

После этого не нужно мотивировать, «вовлекать», усиливать контроль, внедрять «культуру ответственности».

Система начинает самоочищаться, выталкивать безставочных акторов, притягивать людей, готовых нести риск.

И только после этого имеет смысл создавать инструментальный каркас компании. И говорить о масштабировании тоже.

Что важно помнить

Экзистенциальная ставка - это не про жёсткость и не про наказание, а единственный способ вернуть реальность в управление.

Без неё сложность пожирает организации через цветущую, как плесень, бюрократию.

#искражизни

Посвящение снежинки

Ресторан был огромный, шумный. Подавали рыбу и гадов в бесконечных количествах. В этой «жральне» было под триста посадочных мест, и каждый реднек в округе мечтал тут запить пивом рыбу и чипсы. Я не видел этой вакханалии потребления, но проживал её кожей.

Стив, конечно, предложил мне работу…

В душной, зловонной комнате, пропитанной запахами употреблённой еды, было нечем дышать. Потолок был низким, и сквозь узкий проход наверх, на гостевой этаж, вёл сальный и скользкий пандус, по которому ежеминутно сновали в обе стороны дребезжащие телеги, полные жирной и грязной посуды.

Это был самый жуткий, медвежий угол ресторана — мойка.

Обитатели мойки были людьми невысокими: каждый мог пройти у меня под мышкой. Они говорили на странном диалекте — смеси латыни с нигерским, гарлемским английским. И все, как один, эти гномы были пуэрториканцами-нелегалами.

Уперевшись плечом в потолок, на их фоне я выглядел гигантской Белоснежкой, без устали разгружавшей тонны немытой посуды. Это был самый грязный цех по производству чистоты в мире.

Я бодро заступил на смену в девять утра.

Примерно к полудню, содрав железной щёткой кожу на обеих руках, я заподозрил неладное. Мойка работала непрерывно, как конвейер, не тормозя ни на секунду.

Сверху съезжала телега посуды: первый гном разгружал её на конвейер, второй щёткой и струёй жёсткой воды из мини-брандспойта счищал с посуды недоеденные ошмётки еды и расставлял её на специальные пластиковые поддоны, уходящие непрерывной чередой в жерло дымящейся моечной камеры, за которой поддон встречал третий гном, разгружавший посуду на ту же телегу. Четвёртый толкал телегу наверх и возвращался назад с новой, грязной посудой. Пятый был запасным, он командовал бандой, подменяя попеременно тех, кому приспичило выбежать в туалет или подышать свежим воздухом.

Банда менялась местами каждый час в этом дьявольском колесе - видимо, для того, чтобы тело не умерло от череды бесконечных, монотонных движений.

Мне было невыносимо плохо.

Я задыхался от зловонных, хлористых испарений, мои руки распухли, и очень хотелось блевать. К двум часам дня я подъехал почти без чувств, разгрузив, погрузив, отодрав и отчистив сто тонн сраных белых тарелок, жирных вилок и тысяч испачканных красной помадой бокалов.

Бизнес у Стива, там наверху, явно шёл хорошо.

В какой-то момент сверху спустили телегу со свежей едой, и гномы, весело гудя, попеременно отлучались во двор пожрать.

В свой черёд я ненадолго откинулся. Воздух после адской, хлористой мойки казался приторно сладким. К еде притрагиваться не хотелось - ведь её надо было есть приборами, теми самыми, что только что прошли вонючее горнило.

Помню, напротив меня запарковался огромный чёрный «Кадиллак», и шумная семья в предвкушении кальмаров во фритюре с соусом тартар весело продефилировала к ресторану. А я спустился встречать их тартар в мрачный цех чистоты.

В полночь я почти ничего не чувствовал.

Меня вырвало, шатало, и я просто считал минуты до гонга, который обязан был прозвенеть. Но вместо него вдруг включили яркий свет по всему помещению, и сверху сплошным, непрерывным потоком, громко дребезжа, поехали телеги, гружённые уже не тарелками с вилками, а гигантскими чанами, в которых варили чаудер, горелыми сковородками и грязными, чёрными фритюрницами, вперемешку с гигантскими грязными половниками и поварскими щипцами. Настал час, когда надо было отчистить всю гигантскую кухню этого адского ресторана.

Я бездыханно лежал на кровати всю ночь, с широко раскрытыми глазами, в которых мелькали бесконечные ряды вилок и стаканов, кружащихся на балу у Сатаны по имени Стив.

За мой труд мне обещали пять баксов с четвертью в час и койку в гостевом доме. Недорого - двадцать долларов в день.

P.S. Как только моя офисная снежинка, работающая по восемь часов за компьютером в светлом и кондиционируемом офисе, начинает вдруг жаловаться, мне есть, что ей сказать.

#туттакоебыло 7/10 #сказкидетям

Усмирение

После успешной эвакуации из Ирландии я считал себя крутым сыроежкой.

Я мог всё: печь вонючие бургеры, резать бочками лук, убирать за свадьбой, следить за цирковой кассой, возить тела контрабандой. Я был всеяден, принимал оплату и английскими, и ирландскими фунтами, и сосисками в тесте.

Поэтому следующим летом, в Штатах, я чувствовал себя довольно уверенно. Выписывал брони в придорожных мотелях, стоял за баром, и изредка официантил. Я брался за любую работу и считал себя на хорошем счету. Платили почасовую и я выбирал все часы под чистую.

Пока меня внезапно не уволили.

И не попросили съехать с прилагавшегося по контракту номера мотеля. На вопрос «А в чем причина и куда мне, собственно, идти?», был показан доку‘мент и жирно выделенный пункт:

«The Employer shall have the right to terminate the Employee’s employment with immediate effect, without prior notice and without providing any reason, in accordance with applicable law.» («Пшел нахрен, пес!» прим. переводчика)

Я был в яростной жалости к себе. Мотель находился аккурат посреди шоссе-в-никуда и общественного транспорта, как положено в Штатах, не завезли. Как и не завезли ни малейшей идеи, куда мне, блин, дальше идти.

Надо мной сжалилась мама эмплоера, сказала на ушко: «Не вини себя!». Мол, тот нанял каких-то хорватов, их четверо сразу и одного некуда поселить. Я просто неудачно попался барину на глаза и тот сдул меня со своей игровой доски.

Не знаю, что ее проняло. То ли мои ежедневные «гуд морнинги, с хав а юшками», то ли редкая помощь в разгрузке багажника ее безразмерного пикапа, но она проявила доброту.

И, что важнее, сама отвезла меня к Стиву, владельцу огромного ресторана на побережье, сказав, что у того, возможно, есть работа и крыша над головой.

#туттакоебыло 6/10 #сказкидетям

1 из 5

“От первого лица”


Первое. Базовое. Точка отсчёта.


Способность говорить от первого лица. И думать, и жить от первого лица.


Нет, это не про самолюбование и не про “я тут главный”
Речь про веру в то, что делаешь сам и во что волекаешь других, про принятие ответственности за выбор, про осознанность и про внутреннюю силу. Про всё то, что дает энергию и влияет сильнее любого лозунга.


В психологии обычно это называют “я-позиция”


Показательный случай. Таких были тысячи, но почему-то мне запомнился именно этот мелкий, но уж очень наглядный. На встрече с рабочими меня спросили, почему я запретил менять какой-то там насос. Нравится мне, конечно, что сотрудники верят в вездесущность генерального директора, но беда в том, что просто местный начальник прикрыл свою неготовность (провалил заявки, график, согласования, и т.д.) фразой: «Генеральный директор решил».


Удобно. Не надо объяснять. Не надо спорить. Не надо ничего менять.


Но вот только лидер превратился в ретранслятор. А ретрансляторы не ведут за собой.


Все эти признаки незрелости мгновенно проявляются в языке, в безличных оборотах, которые словно вымывают автора из ситуации.
«Нам поставили цель…»
«Не согласовали бюджет…»
“Закупки не привезли запчасти…”
“ERP плохо работает…”
Или вот мое любимое: «Управляющая компания приняла решение…»
«Случилось», «выяснилось», «оказалось»
Вот еще из моего топ списка epic fails — «как я это сделаю, у меня одни дебилы в отделе»
А кто их нанял? Кто их не развивал? Кто не принял решения, когда стало понятно, что изменения нужны?


За этим всегда стоит попытка выйти из кадра. Стать наблюдателем, а не участником.


Папа мне всегда говорил “Задача руководителя не кайлом махать”. Начальник не может сделать работу за всех. Его работа — влиять: на команду и на себя. Личный пример — это не про «махать кайлом», а про внутреннюю убежденность и честность, из которых рождается действие. Управление — это всегда авторство. Нельзя вдохновить фразами «мы вынуждены» или «нас заставили».
Кстати работает во всех сферах жизни.

Попробуйте начать худеть с фразы “у меня жена очень вкусно и много готовит”. Что это означает? Ей надо готовить г… или развестись? А если “я ем как не в себя и вообще не двигаюсь” - это уже похоже на план действий.

Попробуйте увеличить объем продаж с фразы “нам поставили цель вырасти в два раза” и совсем по другому звучит «смотрите, у нас выручка на одного продавца в шесть раз меньше чем у конкурентов»

Или вы опаздывали на встречу и сразу «Извините, я застрял в пробке». Ну конечно, это же стопроцентное оправдание, ведь откуда в Москве в 8 утра понедельника пробки. И самое главное ты же с ними ничего и никогда сделать не сможешь. А если хотя бы “я не рассчитал”, то остается шанс что ты принял для себя решение в следующий раз учесть.

Я прям слышу возражения, что полно ситуаций где ничего не зависит от тебя. Да, это так, но в любой ситуации есть, то на что ты можешь влиять.
Не согласен с решением и промолчал - значит согласен. Иди и делай, и убеждай остальных, что веришь. В принципе не согласен с подходами и ценностями, иди туда где твое или делай сам. Идет дождь - возьми зонт или скажи я люблю мокнуть под дождем.

Вот не может быть лидера без этого. Заставить можно, убедить и вовлечь никогда. А когда вы заставляете что-то делать, то обычно до куда допнете, до туда и долетит. Еще и осадочек останется.

Начать что-то делать можно только в том случае, если ты знаешь, что это в твоих руках и надо это тебе. Иначе не только другие, но и сам за собой не пойдешь.

Поэтому и начал серию с качества “От первого лица”

Я подпрыгиваю, поддерживая каждое слово.

Кто не в курсе, Анатолий руками создавал одно из крупневших и эффективнейших производств в стране.

👇👇👇