4 из 4. Потому что стресс, перестройка, изменение статуса (старое я делал как эксперт, как профи, а в новом я снова "начинающий", ученик) - отжирают психический ресурс.

Вы мне предлагаете измениться: не просто подавать клиенту товар, а интересно его при этом презентовать.

Я начинаю это делать - получается черт-те что: тайминг сбивается, убирать коробки не успеваю, настроение портится, продажи падают.

Кто во всём этом виноват? Очевидно: ВЫ.

А вы мне тут ещё и морду кривите - "Маша, ты сказала, что это цвет фламинго, так вот, это цвет маренго, будь внимательнее, пожалуйста" - ок, пожалуйста.

Добро пожаловать в неявный саботаж.

Никто не говорит, что вы должны навсегда смириться с плохим выполнением работы.

Нет, конечно.

Но краник "Качество" подкручивают уже после того, как пошла тёпленькая в соседнем кране - "Критическая масса сотрудников, вовлечённых во внедрение изменений".

Задачи первых этапов - информировать, заразить. Показать, что польза - превосходит усилия.

Уменьшить сопротивление, которое оказывает не столько человек, сколько его рептильный мозг.

Рептильный мозг подойдёт поближе, если получит сообщение "Здесь что-то вкусное".

А в ответ на сообщение "Здесь бьют" он бьёт в ответ, убегает или притворяется грибком.

Резюмирую.

Если у вас работают в принципе нормальные люди, не скупитесь на качественную, - искреннюю и вдумчивую! - похвалу в начале изменений. За готовность. За внимание. За то, что подняли важный вопрос.

Больше благодарности за то, что сделали попытку.

Можете объяснить, как сделать эту попытку более успешной? Объясните. И поблагодарите всё равно.

"Маша, ты молодец, что говоришь о цветах, - особенно, когда такой красивый маренго показываешь, - это очень нравится клиентам, я думаю, очень скоро мы это увидим в продажах!"

Будет, будет время и 50 на 50 вернуть РОС и МОС, а, может, на каких-то этапах - и 60 на 40...

...но первые этапы изменений - время не для этого. #управление_изменениями

3 из 4. А о том, что во время изменений - соотношение МОС и РОС, в любом случае, должно измениться.

Было 50 на 50 - делайте 70 на 30.
Было 20 на 80 - делайте 40 на 60.

Почему так? Ну потому же, почему болеющим прописывают витамины.

2 из 4. Значит, это вообще интересный вопрос - про хвалить и указывать на ошибки. Давайте по-современному назовём это "мотивирующая обратная связь (МОС)" и "развивающая обратная связь (РОС)".

И давайте предположим, что в обычной ситуации, без всяких изменений, соотношение МОС и РОС составляет 50 на 50.

Это, конечно, не всегда так - зависит от культуры компании и от конкретных людей. Хороший руководитель настраивает соотношение с каждым подчинённым индивидуально. Кто-то будет максимально эффективен при 70-80 МОС и 20-30 РОС, кто-то - наоборот. Все разные.

Но для разговора об изменениях, всё же, возьмём усреднённое 50 на 50.

"Ругать", на самом деле, при этом вообще никого не нужно - нужно объяснять, как правильно. Выяснять, в чём причина, чего не хватает. Если всего хватает, а причина в том, что человеку пофиг - продумывать замену.

"Хвалить" тоже, на самом деле, нужно так же - не просто "Супер! Молодец!" - такая похвала быстро приедается и обесценивается.

Похвалить толково, с вниманием, - сказать приятное, которое человек запомнит и будет этим дорожить, - умеют очень немногие люди вообще и руководители в частности.

Запомните эту мысль. Качественная похвала - зона роста ничуть не меньшая, чем полезная "ругань".

Но я сейчас сказать хотела не об этом.

1 из 4. Вчера познакомилась с замечательной группой.

Дорогая группа, некоторые из тех книжек, которые мы обсуждали, упомянуты в этом канале по тегу #полезные_книги. Ещё хорошие теги по нашей вчерашней работе - #управление_изменениями и #peoplemanagement

Ещё хочу обратить внимание тех из вас, у кого есть дети, примерно 8-12, но и старше тоже: одна из моих книг - бизнес-сказка для детей. Про поросят-девелоперов, которые перестали размениваться на какие-то там домики, разбили копилку и начали строить в лесу настоящий современный ЖК! Там есть про отношения с командой, про планирование, про презентации, в общем, есть смысл включить это великое произведение в программу подготовки будущего успешного человека,
на Озоне - здесь, электронки и больше информации - здесь и по тегу #плюшеномика.

А ещё один из участников в перерыве задал мне вопрос:

вы говорите, сотрудников во время изменений нужно хвалить и поддерживать. А... ругать, указывать на ошибки? Разве не надо?

Вопрос показался мне важным, и я сейчас обстоятельно, с картинкой, на него отвечу.

3 из 3. И если у вас есть человек, который знает только дивергенцию, - то самое "Думаю по-другому", - а как смешать и вывести на конвергенцию ("Как мы будем действовать вместе") - не знает, то это не руководитель, конечно.

Возможно, его не нужно увольнять, но и к тому, чтобы расширять его зону влияния и ответственности, есть вопросы.

Резюмирую.

Я написала много умных слов, но проверочный вопрос - очень простой: какую ценность для бизнеса создаёт его несогласие?

И вы всё поймёте. #deepthinking #peoplemanagement

2 из 3. А тут мне вот какую штуку хотелось бы напомнить: руководитель-XXI (в широком смысле слова, "принимающий решения", а не "исполнитель") - это, конечно, человек, который помогает команде пройти от дивергенции (разного) - к конвергенции (единому).

Через эмергенцию ("взбалтывание" = взаимное обогащение).

Побуждать команду двигаться вот так - супер-ценный скилл.

Мы же знаем, что есть скиллы предметные, более простые, есть скиллы мета, более сложные, - так вот это - мета-скилл.

1 из 3. Услышала на менеджерском митапе тезис: "Нельзя увольнять несогласных".

Нужно их сохранять - для сохранения объёмного взгляда на проблему.

Я помню, я давным-давно, чуть ли не на первой своей управленческой должности, организовала книжный кружок, и мы разбирали на тот момент актуальную книжку Роберта Таунсенда "Сломай систему". И там была такая цитата (не дословно): у каждого руководителя должен быть человек, который не побоится ему сказать, что какая-то идея - чушь собачья! - ох, в начале нулевых это было очень свежо! -

...но, позвольте, я добавлю в эту историю немного сложности и пропорций: несогласие несогласию рознь.

Есть несогласие как "Думаю по-другому, хочу представить аргументы; вот мои тезисы, вот - визуализация данных; давайте подумаем, как это учесть, ведь это важно вот по таким причинам."

А есть несогласие как "Вы просто ни хрена ни в чём не понимаете и не слушаете умных людей, таких, как я!"

Поэтому, если меня спросят - можно или нельзя увольнять несогласных? - я скажу: не знаю.

Смотря что за "несогласные".

Несогласие одних - приращение ресурса для бизнеса, благодаря ему мы понимаем больше и делаем лучше.

Несогласие других - расход ресурса для бизнеса. Ноль ценности. Метапрограмма такая у человека - "а баба-Яга против!" - вот и всё.

К вопросу о корпоративных лозунгах - и к моему любимому сериалу одновременно, - клиент у меня есть. Сеть магазинов одежды Good Wife (было бы странно, если бы не.)))

У них в коммуникации написано: "История женской силы".

Вот хочу отметить этот слоган как тот нечастый случай, когда декларация = повседневность.

Топ-менеджеры команды - девушки. Рассказываю, что они умеют:

1. Быть спокойными. Имхо, сила только такой и может быть, - спокойной. Кричишь, визжишь, агрессируешь = слабый.

2. При этом, спокойствие бывает, ну, условно говоря, диванное: устроился с пультом, подушечку подложил - спокойно. Но тут - команда, которая сохраняет спокойствие, будучи очень предпринимательской, и раскручивая бизнес на каждом новом витке всё более масштабно.

Я помню, у меня в день, когда мы с ГД в первый раз поговорили по телефону, улучшилось настроение. Просто, что есть такие разумные и при этом смелые женщины. Надежда сразу попала в мой личный пантеон "Люди, о которых нужно вспомнить, когда хочется сделать что-то крутое, но страшно".

3. Быть деловыми, практичными. Они очень рационально распоряжаются и временем, и словами. Собрались - решили. Договорились - сделали. Была идея - выполнили эксперимент. Подтвердили - развернули. Обнаружили - исправили.

Полное разрушение, я прошу прощения, шовинистских стереотипов. Мужские команды тоже редко встречаются такие, чтобы всё по делу.

4. Быть упругими, то, что resilience называют, - гибкость + адаптация. Совершенствование. Не далее чем сегодня команда мне сказала "...было бы здорово, если бы обсудив текущие вопросы, мы бы сформулировали какие-то уроки и выводы на будущее..."

Для них это естественно. Живёшь - учись.

Разрешения написать этот пост я спросила, - ну, это тоже важно для понимания. Дорогие клиенты, которые не хотят, чтобы о них писали: не волнуйтесь. )

В общем, мне просто хотелось поделиться радостью, что такие - есть. А то меня спрашивают иногда - Марина Михайловна, а вот эти хорошие компании, которые вы описываете, они сейчас с нами в одной комнате вообще есть? - да есть, есть. Есть, конечно.

Немного, это правда.

#корпорации #маркетинг #культура_компании

На прошлой неделе я уже писала хорошую статью-мануал про стратегические сессии: это была статья, отвечающая на ключевые "что, как и зачем". Если группа людей собралась проводить стратсессию впервые - именно с чтения и обсуждения этой статьи они могут начать свою синхронизацию.

А сейчас я выкладываю ещё одну статью такого же типа: про управление изменениями.

Если вы совсем не знакомы с этой темой - будет как установочная информация для вас.

А если знакомы - будет экономия времени в том, чтобы сформулировать для коллег, подчинённых или босса, что это, как и зачем этим нужно заниматься.

https://marinakorsakova.ru/changeskill

#стратсессия #стратегия #управление_изменениями

Доброе утро! Хочешь стать успешным поросёнком - спроси меня, как!

#pigthegreat #плюшеномика

2 из 2. ...Не дописала вчера, вторая сцена такая: в юридической фирме есть очень классная следователь. По большому счёту, докапываясь до невероятных вещей, это она выигрывает большинство дел, а не адвокаты.

В одном из процессов компания решает нанять "чтеца по лицам присяжных". Очень узнаваемый персонаж, на самом деле - важный, высокооплачиваемый, весь такой на психологическом пафосе.

Говорит ерунду, ничуть не помогает делу. В самом конце, когда присяжные возвращаются, смотрит на их лица и радостно всем сообщает - It's "Not guilty"! - ага, как же. Укатали товарища по полной. И тоже как будто поделом.

И все при этом знают, что получает он за свои бредни 60 000 долларов в неделю, а наняли его - на две.

В конце серии следовательница приходит к боссу и говорит: хочу прибавку. Плюс 50 тысяч в год.

- That's too much, - говорит ей босс, показывая лицом высокую волатильность и плохую экономику.

- Ты заплатил 120 тысяч этому... шаману, - говорит следовательница, - so don't talk to me about too much.

Подумав, босс соглашается, и, помимо salary increase, делает ей ещё и дорогой и ценный подарок.

Что в этой сцене мне показалось важным?

1. Развитие конфликта - закономерно: люди видят, сколько тратят руководители - и на что. И больше всего, конечно, раздражают бессмысленные консультации, тренинги и тимбилдинги, потому что а) они украли время, б) "Лучше бы мне повысили!" - вот что думает недоплаченный человек.

2. Босс сделал правильно, что дал ей прибавку, она - ключевой элемент бизнес-процесса. Но тут важно не только, что он сделал, но и как он это сделал.

Он мог это сделать в стиле "...на, подавись."

Так сделали бы очень многие боссы, считая, что им "выкручивают руки".

Ещё у некоторых руководителей считается хорошим тоном сразу после прибавки публично немного сотрудника пригасить - чтобы не забывал, кто здесь хозяин.

Нет. Он дал её эти 50 000 increase c благодарностью.

И даже больше: as a "thank you" for your years of continued service, - говорит он, и тут нужно слышать интонацию, конечно, восхищённую, благодарную, почтительную, - он её дал подарок, членство в престижном загородном клубе ("Just what I wanted" - говорит она, и мне сложно оценить, насколько это шутка; правильно бы было, если бы это действительно была бы какая-то приятная для неё вещь).

- Спасибо, - говорит он, - и, надеюсь, ты продолжишь прикрывать нас.

- I always have, - говорит она, - I always will.

В итоге конфликт оказался исчерпан; выстроилось новое, на какое-то время стабильное, комфортное и доверительное равновесие. Это хорошо.

#учебное_кино

1 из 2. Пока домашние дела, то да сё, фоново включила The Good Wife, любимый американский процессуал с кучей корпоративных вопросов, мы его уже обсуждали здесь, очень показательная была серия про бизнес-стратегию. https://t.me/mkorsakova/931

(Примечание для новеньких: я вообще люблю кино с бизнес-контекстом, все посты про это по тегу #учебное_кино)

Сейчас две вот такие заинтересовали сцены:

в первой с Алисией (адвокатом) разговаривает экстравагантный клиент. Он сам решил себя защищать. Поэтому перебивает судью и всем сильно мешает.

- Мистер Салли, - говорит Алисия, - позвольте мне защищать вас, я в этом не новичок!

- Дело же не в этом, миссис Флоррик, кто, по-вашему, победит, тот, кому платят, или тот, кто сражается за свою жизнь? На кого поставите? Я ставлю на себя.

Алисия, вздохнув: ...только не злите присяжных.

Что здесь глупо, скажем мы мистеру Салли? Ну, во-первых, не стирать отпечатки с пистолета.

Во-вторых, мотивация - не единственный фактор успеха. Есть ещё экспертиза, профессионализм.

Наверное, если встретились два блестящих профи, действительно, победит тот, кто больше мотивирован.

Хотя тоже не факт - где граница этого "больше"?

Мы знаем, что мотивация бывает недостаточная, оптимальная и чрезмерная. Когда так хочется, что нервозность капитальная, и пульс, и давление, и сверхэмоциональное принятие решений. И тот, кто меньше мотивирован чрезмерно, как раз имеет бОльшие шансы на победу.

Но дело даже не в этом: алё, юриспруденция. Ведение процесса, прецедентное право, баллистические нюансы. Не пяти минут дело разобраться.

Классно, когда человек мотивирован водить самолёты или делать хирургические операции, но, всё же, было бы неплохо, если бы он это умел, не так ли?

...короче, глупость мистер Салли сказал, как ни крути. И, если бы не платные адвокаты, посадили бы его не на 5 лет по сделке, а на все 30.

Про психологические эксперименты немного - про свой любимый эксперимент Келтнера я уже рассказывала.

Давайте ещё про эксперимент Мейджор-Крукер поговорим. (Если что, "Мейджор и Крукер" - это серьёзные девушки, PhD, Бренда и Дженнифер.)

Суть эксперимента:

1) нарисовать косметикой женщинам на лицах страшные шрамы,

2) показать им эти шрамы в зеркало,

3) незаметно для них, под предлогом нанесения фиксирующего спрея, эти шрамы стереть, но зеркало больше не давать,

4) отправить девушек общаться.

Результаты эксперимента: ужас, говорят участницы.

Все видят мои шрамы. Все смотрят на мои шрамы. Все разговаривают со мной, как с существом второго сорта, у которого есть шрамы...

Вот такая грустная история. Шрамов - нет, а наше знание, что мы "люди со шрамами" - есть. И ведём мы себя, конечно, соответственно - вжимаем голову в плечи, напрягаемся, готовимся к ответной агрессии.

Мейджор-Крукер всё это сделали в 1993-м, а в 1995-м уже парни, Клод Стил и Джошуа Аронсон, ввели термин "угроза подтверждения стереотипа". Их эксперименты были направлены на "самоподтверждающиеся ожидания" - женщины хуже играют в шахматы, если думают, что их противник мужчина, больные люди ведут себя более скованно, думая, что собеседники знают об их диагнозе, чернокожие студенты (в 1995-м, напомню!) хорошо или плохо решают задачки, в зависимости от того, представлены ли им эти задачки как "задачки для дела" или "тест на способности".

...Кстати, я такого эксперимента не знаю, но есть такое мнение (и лично мой опыт это подтверждает), что женщины-руководители иногда жестят единственно чтобы разрушить стереотип, что боссы-женщины - "добренькие". Точнее, жестили. В 2000-2010 много такого было. Потом гармонизировалось, и слава богу.

Мораль.

Будь уверен в себе, и у тебя всё получится! ))

...Нет, правда. Сколько же всякого мусора мы сами на себя навешиваем, выходя в коммуникацию с другими людьми.

"Они думают, что я , потому что я " - да ничего они не думают.

Или думают, но вам нужно думать, что не думают, чтобы не включаться в это индуцированное бредовое расстройство самим. У меня так было однажды: я зашла в кабинет, знакомиться с боссом, он на меня посмотрел, и я сразу поняла, что это такого типа мужчина, который думает, что я - не очень умная, потому что я - молодая женщина. Он правда так подумал? Скорее всего, да. Я умею читать мысли довольно наблюдательна. И что, хорошо я изложила свои идеи? Нет, плохо. Самоподтверждающееся ожидание на все 100. Если бы я сумела отмахнуться от этой мысли, - мол, да ладно, показалось, как вообще кто-то может такое подумать, господи?! - наша разговор по существу оказался бы гораздо более умным и глубоким.

Образ с нарисованным и стёртым шрамом - очень яркий, просто запомнить эту мысль: на самом деле у вас чистое лицо. И даже не лицо, а LCD-экран. На нём появится то изображение, которое отправит ваш внутренний процессор.

Upd: прислали статью, утвердающую, что делали эксперимент не девушки, а до них ещё парень по имени Роберт Клек. Вполне возможно. На уровне практических выводов для каждого из нас это ничего не меняет.

4 из 4. Резюмирую. Поведение.

Единственное, что делает реальный импакт в бизнес - это поведение.

Поведение. Как финальный продукт убеждений, отношений, ценностей. Если рассуждения о правильных ценностях не приводят к правильному поведению, значит, в технологической цепочке - сбой.

Если ваши продавцы говорят клиенту "Женщина, ну это же не я интернет-магазином занимаюсь!", у вас нет культуры клиентоориентированности.

Если ваши менеджеры не слишком торопятся с инициативами, потому что всё равно потом Главный всё сделает по-своему - у вас нет культуры ответственности.

Нет, растяжка не возникает сама собой, стоит только договориться о ценностях - растяжку нужно растягивать. Поведение нужно моделировать, отслеживать, контролировать, фиксировать, упаковывать в учебный материал, схему бизнес-процесса или чек-лист.

"Корпоративная культура это растяжка от формулировок ценностей до повседневного поведения" и "растяжку нужно растягивать" - вот две важные вещи, которых не понимают многие руководители. Надо объяснять. #культура_компании

3 из 4. "Культура предпринимательства", но пустяковый вопрос замыливался по веткам две недели.

"Культура клиентоцентричности", но нужную клиенту вещь аккаунт-менеджер выбивал у support-подразделений, срываясь на крик.

"Культура непрерывного совершенствования", но рекрутер, закрывающий вакансии, не может объяснить, как эти слова влияют на его выборы.

"Культура ответственности", но на самом деле всё решает начальник...

...и так далее.

У меня есть очень простые упражнения на растяжку, сейчас покажу. И вы их тоже проделывайте всегда, когда слышите слова "наша культура", "у нас такая культура, что..." - и вы всё поймёте.

Упражнение 1. Приведите по три примера конкретного "правильного" и "неправильного" поведения - лучше для нескольких ролей: для продавцов, для управляющих, для руководителей, для бухгалтеров, для АХОшников, для топов.

Упражнение 2. Приведите по три примера конкретных "правильных" и "неправильных" реплик.

Упражнение 3. Что, правильное с точки зрения КК, вы сделали сегодня? А на этой неделе? А другие?

Упражнение 4. Назовите три важных регулярных (!) уникальных (!!) корпоративных ритуала, концентрирующих в себе посыл КК.

Упражнение 5. Посмотрите по сторонам. Покажите три вещи, символизирующие вашу КК.

(Ужасно интересно эти упражнения делать с группой товарищей, тогда это превращается в полноценную рабочую сессию по КК. Ну и, конечно, выяснится, что всё не так просто - что люди не просто "не понимают", какое поведение - "правильное", а что им объективно мешают разные вещи; и, получается, в рамках коррекции КК нужно не о ценностях рассуждать в семьдесят третий раз, а устранять нестыковки и узкие места производственного процесса.)

2 из 4. Что такое корпоративная культура?

Это - растяжка от "кто мы" и "во что мы верим" к "как мы себя ведём".

И вот с этой растяжкой именно, до последнего, внешнего, круга - в компаниях большие проблемы.

О "кто мы", "во что мы верим", "наши ценности" - люди говорить готовы. Первое лицо имеет позицию. "У нас такая культура, что..." - говорит он. На словах всё понятно.

Потом ты начинаешь смотреть глазами и видишь следующее:

1 из 4. Ещё покажу. Устроим сегодня день картинок. Значит, все знают эти навязшие в зубах слова "корпоративная культура".

Моя любимая история из моего личного бестиария - это как в юности я спросила старшего друга-собственника компании "У вас есть корпоративная культура?" -

а он ответил "Фу, ты что, у нас нет и не будет этой гадости, мы просто договорились, что для нас нормально, а что - нет!"

(в смысле, это, конечно, и есть "корпоративная культура" - договориться, что нормально, а что - нет, просто это очень показательно, как дискредитируются слова, часто употребляющиеся впустую). #культура_компании

И получается, что тогда управленческая задачка - меняется.

Вам НЕ нужно, чтобы в изменения включались все сразу - достаточно заразить ими новаторов (1) и ранних последователей (2).

Раннее большинство (3) - подтянется, если вы будете последовательны в информировании, покажете успехи (1) и (2).

Позднее большинство (4) - подтянется за (3): они ждали критического количественного изменения.

Консерваторы (5) ещё долго будут смотреть на всё это скептически - это тоже нормально. Привыкнут и они.

Не думайте о пятых слишком много с самого начала: ваша цель - вовлеченные в идеи изменений первые и вторые, помогающие передать энергию изменений - третьим. Дальше поезд наберёт свою скорость.

#управление_изменениями

Есть известная маркетинговая концепция: люди воспринимают новые продукты НЕ с одинаковой скоростью. Первыми покупают какие-нибудь айфоны "новаторы" или early birds'ами их ещё называют. Потом подтягиваются остальные - а кое-то будет держаться до последнего, пока кнопочные телефоны уже просто не запретят.

В маркетинге это понятно, но менеджеры не всегда задумываются, что с принятием организационных изменений это работает точно так же.

Друзья, хочу тех, кто ещё не знаком (а это упущение!) – познакомить с Ольгой, HR-директором одной из моих любимых российских компаний РОЛЬФ и автором канала The Balitskaya.

Скажу про Ольгу: знаете, это такой HR, которого слушаешь и думаешь "…А это точно HR? Какой-то очень глубокий уровень погружения в матчасть… может, я что-то не расслышала, и это CFO или директор по развитию?..." - потому что факты. Данные. Структура. Аналитика. Всё по делу.

(Хотя, конечно, на самом деле, только таким современный HR и должен быть: про матчасть, про финансы и про процессы – не меньше, чем про психологию.)

Скажу про канал: по-моему, это идеальный канал HR-директора компании. Он очень профессиональный и он абсолютно человеческий. Да, речь идёт про рынок труда, про специфику автобизнеса, но при этом ты видишь не корпоративного функционера, а интересного, живого человека, который путешествует, шутит, пишет про еду и про искусство.

Мои любимые посты – про Zero HR и старенький, но важный: про мышек.

Но вам, на самом деле, будет очень просто завести свои любимые посты, ведь для этого есть навигатор и там просто сундуки с рубинами, жемчугами и результатами полезных исследований.