Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

У меня работа - как у всех: в чём-то больше смысла, в чём-то - меньше.

Конечно, мне проще, чем многим, - я не вхожу в состав никакой компании фиксировано, по трудовой книжке, я работаю по контрактам и др. То есть, самые длинные рабочие отношения я строю с самыми осмысленными, разумными и приятными для меня партнёрами.

Вот сейчас я делаю задачу, которая, честно говоря, мне очень нравится: помогать не очень опытному пока топ-менеджеру создавать информационную оболочку для проекта изменений. #управление_изменениями

Проект - сложносоставной. Изменения касаются людей, ролей, больших кросс-функциональных процессов, бизнес-модели и др. Задействована куча людей.

С топ-менеджером мы договорились в ближайшие пару дней координироваться асинхронно: общий документ + сообщения в чате, в том числе, аудио - в данном случае это абсолютно подходящий обоим формат.

И вот, после очередного раунда правок, я ему записала примерно следующее, - покажу, это действительно одна из важнейших составляющих проектов организационных изменений:

"Конечно, было бы проще, если бы вы всё делали сами или вдвоём с Х. (ключевой стейкхолдер). Можно было бы не искать отточенную формулировку задачи, не проверять себя через призму "Какой у этой задачи целевой продукт: подготовленная информация, принятое решение, проведённый разговор?"... Но в реальности в изменениях участвуют все эти люди: собственник, топ по финансам, топ по маркетингу и ещё пятеро других.

И если всё остаётся у вас в голове, - или между вами с Х., - абсолютно понятно вам... Но остальные члены команды не видят общую карту, не понимают, как сшиваются и расшиваются разные траектории изменений, для чего это происходит, почему это логично,  - и, вот если они не этого не видят, они начинают нервничать. А нервничая, они начинают производить разные движения. Во-первых, бесполезные и затратные в принципе, во-вторых, даже вредные для целей проекта.

Если вы - менеджер проекта изменений, ваша задача начинается с того, что стейкхолдеры и участники не должны нервничать!

Стопроцентно мы никогда от этого их не можем уберечь, но создать такую информационную оболочку, которая бы уменьшала их тревожность - в зоне вашего влияния. Это ключевая задача менеджера проекта изменений: управление ясностью!"

Прочитала отчёт международной консалтинговой компании DHR Global, они раз в год пишут такую бумажку, про то, как людям работается в офисе.

Год отчёта - 2026, опросили 1 500 "белых воротничков".

Что говорят?

1. Доля вовлечения упала с 88 % в 2025 году до 64 % в 2026 году.

...тем более, что и 88, и 64 - это абсолютно дутые цифры; вовлечённость показывают не опросы, вовлечённость показывают поступки.

Если команда много и эмоционально обсуждает работу, и на вопрос - команда, ты вовлечена? - говорит, да, о да, я вовлечена! - DHR бы сказали бы "Да, эта команда вовлечена".

А я бы не сказала. Я бы сначала спросила "Под как много задач лично для себя по итогам обсуждения подписывается каждый из этих людей?"

2. 83 % сотрудников испытывают выгорание.

Верю. Очень много бессмыслицы везде. Очень мало "команд равных", где и ты тащишь, и другой рядом - тащит.

3. 93 % сотрудников сказали, что корпоративная культура важна, при этом 36 % считают, что она влияет на результаты.

...Это забавно, конечно. А, при этом из топов важной корпоративную культуру считают 77 %, а из маленьких сотрудников - только 37 %.

(Ну и, опять же, разговоры это всё. "Считают" они. Лояльность выше, результаты выше, текучесть ниже, потери ниже - вот что такое корпоративная культура, важная на деле, а не на словах.)

4. Только 34 % опрошенных считают, что руководство им нормально объяснило, как и зачем работать с ИИ.

Ну, тут не без доли манипуляции. Они боятся и не хотят, это понятно.

5. Столько же, 34 %, поддерживают компании в борьбе за "всем покинуть удалёнку и вернуться в офис".

Всё правильно. И офис, и удалёнка становятся эффективным форматом, если человек в принципе работает эффективно. Если человек работает эффективно, а другие вокруг человека - нет, сказать человеку "А ты сиди с нами в офисе!" - это немножко пытка.

В общем, всё.

...Всё это и так интуитивно понятно, конечно, но, если что, подтверждено свеженьким исследованием, - кому надо, держите.

В одном из рабочих чатов (команда пользуется и русским, и английским языком) сказали такую фразу: hard work is overrated, direction is underrated.

Тяжёлая (интенсивная, производительная) работа переоценена, выбор правильного направления (правильно выбранное направление) - недооценён, вот какой смысл.

...и да, и нет. Давайте разберёмся.

С одной стороны, ну, правда. Работать интенсивно в неверном направлении - это странно и бессмысленно.

Собрались мы, такие, печь яблочный пирог, и начистили быстро, качественно и производительно два ведра кабачков. Ерунда же.

Но вот какая штука. Ничуть не лучше будет, например, такая история:

собрались мы печь пирог, сели чистить яблоки и, по каким-то причинам... не начистили. Может, не сумели синхронизироваться по стратегии, - мы вообще пирог делаем или суп? - может, с ролями запутались, - пусть Катя чистит! Нет, пусть Коля! - может, захотели задать стандарт, что такое правильно почищенное яблоко, - сама по себе идея отличная, правильно? - но мы в процессе так уж утомились обсуждением, что чистить яблоки нам после этого уже как-то не с руки...

Короче. Пирога тоже нет.

С кабачками - сделанным трудом + неверным направлением - нет пирога.

И с неначищенными яблоками - верным направлением + несделанным трудом - пирога тоже нет.

(В первом случае мы хотя бы кабачки можем быстренько зажарить, поедим горячего, а во втором - максимум, яблок погрызём всухомятку.)

Мораль. Верное направление + НЕ сделанный труд - ничем не лучше сделанного труда в НЕ верном направлении.

По обеим осям нужно оптимизироваться.

И направление корректировать, и качество-количество-интенсивность труда.

Ну а у какой команды по какой оси больше западет - уже история индивидуальная.

В конкретном случае, где я эту фразу увидела - соглашусь, direction стоит поправить. Но вот используя как общий принцип ведения дел - будьте осторожны, сохраняйте обе части. #deepthinking

Интересно, конечно, как эволюционировали книжные магазины, - на фото наряднейший магазин книжек-и-всего-на-свете + кафешка "Планы на жизнь" (Басманный двор).

Ну, всё правильно: если кому-то нужна книжка как "книжка", он знает, что если в магазине книжка стоит 1190, то на Озоне она стоит 796, а на Авито - 400. (Я сама, пока пила кофе с книжкой за полторы тысячи, вот ровно так же и оформила её за 500.)

При этом "книжная" эстетика нам по-прежнему нравится, мы получаем от книжек-тетрадок-блокнотов-свечек-наклеек-коробочек чувственное удовольствие.

И получается, что, если я делаю красивый микс книжного магазина и кофейни, у меня будут срабатывать такие комбинации:

- сели попить кофе в красивеньком месте, полистали книжку, понравилась, сделали импульсную покупку - не хочу дешевле, хочу сейчас!

- Зашли полистать книжки, потянуло ароматом кофе, присели, заточили пирожок. Книжку не купили, но вы бы и в книжном магазине её не купили, только бесплатно. А тут вы 600-800 рублей выложили и хорошо провели время.

Я только за. Мне кажется, это прекрасно, что вместо двух точек - терпящей бедствие кофейни и убыточного книжного магазина, - у нас будет зарабатывающая одна. Сделано всё прямо отлично. Не жалко заплатить не столько за еду, сколько за эстетику.

Сейчас таких комбинированных моделей много, в кафешках и кино показывают ("Кароче кофе"), и лекции читают, - привлекают, как могут. На Чистых есть ещё точка с призывом "Подстричься, приодеться, выпить" - забавно, жаль, что мелкими буквами дописано "кофе".

Конечно, это позиционирование не без рисков: оно всегда скорее про атмосферу и настроение, чем про глубокую экспертизу. Серьёзно относящийся к "подстричься" (или к "приодеться", или к "выпить") человек, скорее всего, сделает другой выбор. #маркетинг

Поскольку в компаниях начинается активный период подготовки к стратегическим сессиям, напоминаю свои лучшие посты на эту тему:

telemetr.me/mkorsakova/1429 - топ 10-ошибок в организации-проведении стратсессий.

telemetr.me/mkorsakova/1436 - что такое хороший состав участников стратсессии.

telemetr.me/mkorsakova/1116 - симпатичный маленький мануал, как делать стратсессии, и его продолжение telemetr.me/mkorsakova/1123

telemetr.me/mkorsakova/1653 - хороший пост ещё раз о том, почему стратегическое видение – позвоночный столб компаний.

telemetr.me/mkorsakova/1491 - простой сценарий для небольшой сессии своими силами.

telemetr.me/mkorsakova/1384 - роль выступления топа на стратсессиях.

Небольшой ликбез для HR- или любого другого директора - https://marinakorsakova.ru/stratsession

telemetr.me/mkorsakova/1988 - много цветных карточек, дающих системное представление по вопросу.

Можно ли попросить меня быть вашим дизайнером программы стратсессии/её модератором? Можно. culturebeatsstrategy@gmail.com.

Но я искренне надеюсь, что весь тот опыт в этом вопросе, который я нелениво описываю уже много лет, окажется для вас полезен в любом случае, независимо от того, кто у вас модерирует.

(Я не знаю, почему gpt решил, что на стратсессии нужен енот. Но, в целом, я не против: эти люди выглядят слишком восторженными, их кто-то должен остановить.))

Хорошую фразу сказала недавно случайно во время разговора с командой топов:

"...Давайте не подменять проблем солвинг - десижн мэйкингом!"

На самом деле я даже не сама её придумала. Это, так-то, из американского эссе 1972-го года, A Garbage Can Model of Organizational Choice. Типа, принятие решений по модели мусорной корзины.

Вот именно там впервые и исследуется эта парадоксальная идея: Decision making ≠ problem solving.

Потому что decision making - он такой... часто нам сначала просто нравится идея или метод. И мы, такие, о, а давайте его прикрутим в качестве решения вот к этой проблеме? И прикручиваем!

А ещё мы принимаем решения желая произвести впечатление, желая увеличить свою власть, от избытка рвения или, наоборот, потому что они нам кажутся самыми экономичными в плане затрат времени и энергии (да и денег). Самыми простыми, самыми модными, самыми безопасными, и др., и пр.

Резюмирую.

Если руководители принимают много решений, это не значит, что руководители решают много проблем.

...очень полезная формула, советую иногда смотреть на работу команды через эту призму. #deepthinking

Про #художка, - под этим тегом мои заметки по учёбе, учусь для общего развития на искусствоведа, - производственная сторона дела меня, конечно, занимает сильно.

Как же технически сложно раньше было быть художником. Какой большой чисто ремесленный пласт (и экономический)!

Во-первых, нужно было сделать себе краски. Реально, взять кусок какой-нибудь красящей каменюки - азурит, малахит, киноварь, - её сначала раздробить, потом до нужной тонкости растереть.

Что-то промывали, что-то прогревали. Готовили темперу - смесь пигмента с яичком, или масляную краску - на масле.

Доску под живопись нужно выбрать- высушить-укрепить, наклеить холст, нанести левкас (грунтовку из мела и клея), отшлифовать её до гладкости, сварить лак и др.

Всё это нужно понимать, как себя проявляет с чем в совокупности, какие пигменты друг с другом смешивать нельзя и др., то есть, сделать сначала технологически-химически-инженерную работу.

Тут до середины живописи долетит, собственно, редкая птица.

Чисто физически даже, годами свинцовые белила растирать или киноварь - для здоровья такое себе.

Во-вторых, экономика. Если ты хочешь рисовать роскошным синим ультрамарином (а ultramarinus означает "привезённый из-за морей"), то, будь любезен, либо инвестируй свои средства в покупку лазурита, с предположением о некотором ROI, либо убеди заказчика, что без ультрамарина нельзя (и тут мы уходим в личный бренд, потому что кому-то из художников это было проще, а кто-то эту задачу проваливал).

И, опять же, лазурит мало купить. Его нужно растолочь, замешать с маслом-смолой в плотное тесто, которое вы потом долго будете промывать в щелочном растворе, чтобы собрать и высушить осадок.

То есть, "порисовать ярко-синим" - это серьёзное управленческое решение по себестоимости. Никакого "я художник, я так вижу".

Когда мы видим, что покрывало Богоматери писали ультрамарином - это даже вот на уровне использования краски заявление об исключительности, мол, самый редкий, ценный и трудоёмкий в приготовлении пигмент тратим на самую важную фигуру.

В экономику же входит решение задачки "мой художественный замысел сегодня vs. то, как моя работа будет стариться завтра".

Можно писать фреску быстро и по влажной штукатурке - не все пигменты подходят, но будет долговечно. Можно делать долго, по сухой стене. Получим "Тайную вечерю", которая начала разрушаться уже при жизни Леонардо.

Бывают пигменты эффектные, бывают - эффективные, то есть, устойчивые. Английского художника Тёрнера, например, чуть ли не преследовали заказчики, требуя чтобы он переписал картины, которые, изначально яркие, за пару лет да повыцвели. У Ван Гога работы изначально имели другой цветовой баланс и др.

Короче. БОльшую часть мировой истории быть художником означало решать сложную оптимизационную задачу.

Сколько инвестировать в материалы vs. сколько потратить времени vs. какую иметь внутри процесса вариативность подхода vs. какого добиться эффекта vs. насколько долгостойким он окажется.

Всё это ужасно интересно.

P.S. На картинке кусочек "Молочницы" Яна Вермеера - художника, который щедро вкладывался в ультрамарин в том числе в слоях, в тенях и в полутонах. Семье его, правда, остались большие долги... но, как говорится, искусство требует.