Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Значит, есть два ключевых вопроса - насколько дорого стоит ошибка и как быстро мы узнаем, ошиблись мы или нет.

Рисуем варианты ответов на матрице 2 х 2.

Сектор раз. Ошибка стоит дорого + мы узнаем о ней быстро = Tough-Guy/Macho Culture.

Индивидуализм, уверенность в себе, звёздность, культ сильных решений, "победителей не судят", далее везде.

Отрасли: трейдинг, реклама, шоу-бизнес.

Сектор два. Ошибка стоит недорого + мы по-прежнему узнаём о ней быстро = Work-Hard/Play-Hard Culture.

Активничаем - больше звонков, больше клиентов, больше сделок, не получилось десять раз - ничего страшного, попробуй одиннадцатый! (это work-hard) Плюс, куча конкурсов, соревнований, рейтингов, всякой радостной woohoo-мишуры (это play-hard).

Отрасли: массовые продажи.

Сектор три. Снова ошибка стоит недорого + мы узнаём о ней медленно = Process Culture.

Если последствия отдельного решения невелики, а понять, хорошо ли конкретно ты работаешь, сложно, организация начинает оценивать то, что оценить можно: процесс. Правильность заполнения форм, точность следования процедуре и так далее.

Отрасли: банки, страхование, госструктуры.

Ну и, самое сложное, сектор четыре.

...мы узнаем об ошибке нескоро + стоит она дофига = Bet-Your-Company Culture.

Нефть, авиация, крупное строительство, фармацевтика и другие капиталоёмкие истории. Логично, что там важны экспертиза, осторожность, длинное планирование и бесконечные попытки предусмотреть всё заранее.

Вот и получается, что не все корпкультурные желания руководителей просто-напросто совместимы с отраслью. В Интернет-магазине неприемлем двадцатиуровневый compliance, а на стенке атомной станции не стоит писать Fail Fast.

Наверное, всегда грустно осознавать предел собственных возможностей, но, да, есть некоторая объективная "физика" бизнеса, ограничение по тому, какое поведение в этой отрасли будет рациональным.

Хотя эта же грусть и эта же модель подсказывают нам правильную логику/последовательность рассуждений при дизайне корпкультуры:

1. Какое поведение вознаграждается результатами в том бизнесе, которым мы занимаемся?

2. Как нам романтизировать это поведение, оплести его культурным мифом?

3. Какие атрибуты, язык, герои, легенды, ритуалы, символы и др. этому мифу соответствуют?

А не 2, потом 3, потом единицей по лбу.

Раз уж о корпоративных культурах заговорили: на самом деле, есть ещё одна классическая моделька, 1982 год, авторы Дил и Кеннеди, которая утверждает, что, вообще-то, реальный вектор задаёт не СЕО или, страшно сказать, HR, а сама отрасль.

Ну и пара слов про Clan culture в принципе.

Один из самых известных способов систематизировать корпоративные культуры - это модель  Камерона и Куинна Clan - Adhocracy - Market - Hierarchy.

Клан/семья - Адхократия - Рынок - Иерархия.

У каждой категории - свой контракт.

Клан/семья: ты нам - лояльность, самопожертвование, эмоциональную вовлечённость, мы тебе - заботу, защиту, принадлежность и идентичность.

Адхократия: ты нам - инициативу, креативность, готовность идти на риски, мы тебе - свободу и ресурсы для интересных экспериментов.

Рынок: ты нам - достижение целей, конкурентность и результативность, мы тебе - деньги, карьеру и статус.

Иерархия: ты нам - дисциплину и соблюдение правил, мы тебе - стабильность, порядок, понятные роли и процессы.

В чём проблема с "семьей"? Да, в общем, в том же, что и с семьёй: семья бывает здоровая, а бывает токсичная.

В токсичной семье куча проявлений асимметрии, такая же иерархия, как и "начальник - подчинённый", только ещё и нагруженная эмоциями как "родитель - ребёнок". Несогласие с чем-то автоматически означает нелояльность, неблагодарность, предательство.

Плюс, семья в идеале основана на безусловной принадлежности, - ты наш сын, даже если ты у тебя плохие продажи в этом месяце, - а работа не может НЕ базироваться на условной принадлежности: ты наш сотрудник, пока это целесообразно.

Так и получается то, что мы частенько наблюдаем: парадигма "семьи" предлагается работникам, потому что ОБЯЗАННОСТИ членов семьи намного выше, чем у "чужих людей" на зарплате. А вот начальники сохраняют прагматическую парадигму, в которой ПРАВА работодателя позволяют им обращаться с сотрудниками без лишних, как говорится, сантиментов.

Резюмирую: контракт по типу "Рынок" или "Иерархия" на первый взгляд кажется, в отличие от "семейного", лишённым теплоты. Но в конечном счёте любой честный контракт работает лучше, чем любой нечестный.

Пишут, что Oracle уволил тысячи человек, при этом - крайне неприятным образом: ну вот это, когда приходишь в офис, а у тебя пропуск отключен и учётки удалены. "Решили затянуть пояса и расстаться с членами семьи" - шутит Кабачковая икра.

...Справедливости ради, Oracle, - насколько я помню, - не сильно играл в clan culture? У них вполне прагматическая культура, мне кажется, Oracle is a place where everyone can do their best work - читаю на сайте прямо сейчас.

Я написала, а роботы нарисовали мануал про то, как (и зачем) проводить стратсессии. Получилось компактно, при этом страхует внимательного читателя от многих ошибок.

Картинки маловаты, поэтому будет удобнее читать не тут, а взять себе полноразмерный pdf прямо на главной странице www.marinakorsakova.ru под заголовком "Менеджмент-контент", крайний левый блок "Материал по стратсессиям". #стратегия #стратсессия

Говорю:

- Значит, это моё информационное табло. Для ключевых сейчас, приоритетных, личных проектов. Единицы мне - ясны, они очень конкретны. И у меня есть простая и постоянно находящаяся перед глазами напоминалка, в которой я, каждый раз, когда продвигаюсь, губкой старую цифру стираю и фломастером новую вписываю.

Просто? Очень.Читабельно? Да. Актуально? Постоянно.

- Нам нужна такая же, - грустно говорит один из участников.

- У нас всё это есть! - спорит с ним второй.

- Не совсем это, - поддерживаю первого. - У вас есть сложный, многостраничный, многопараметрический отчёт. Он тоже нужен, но не для задачи фокусирования. В команде топов из 10 человек с этим отчётом всерьёз работают 2 человека. Ещё 3 пролистывают. А 5 - даже не открывают! Хотя их активная работа также направлена на достижение ключевых целей!

- Мы не можем отменить этот отчёт, - говорит один из двух, работающих с отчётом.

- А и не надо, - опережает меня один из пяти. - Но вы в понедельник и четверг можете всем присылать письмо с тремя цифрами сразу в теме письма? "Контрактная масса - 65, маржа - 21, инцидентов в Службе качества - 4" - ? Раз уж мы выручку, маржинальность и безопасность озвучили как приоритеты?

- Да можем, в принципе, - пожимает плечами автор отчёта.

- Ну вот и отлично, - переглядываемся мы с остальными.

Мораль: маленькие фокусные данные для синхронизации - лучше отсутствия данных.

Большие подробные многоаспектные данные = отсутствие данных с учётом реальной загрузки очень многих сотрудников, и психической, и физической.

Нужно не придумывать реальность, в которой все читают отчёт так же хорошо, как и финики, и с удовольствием находят для этого свободную минутку, а работать с реальной реальностью, в которой люди (особенно очень активные и коммуникативные по роду своей рабочей роли) морщатся при виде xls-простынок и откладывают их подальше. А вот за три ключевые цифры крупно - были бы благодарны.

На прошлой неделе проводила небольшую рабочую сессию для корпоративной команды и показала им, в частности, вот такую штучку: