Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Вот что не устаю подчёркивать: не надо считать "продуктовый менеджмент" чем-то, что справедливо только для продуктов в Интернете или других ИТ... в образовании, в медицине, в HoReC'е точно так же можно и нужно мыслить продуктами, это, по сути дела, база предпринимательского мышления, только единица управления поменьше, чем компания целиком. Может, к пример, SPA-центр задаться вопросом о жизненном цикле своих обёртываний-массажей? О балансе между техникой и экономикой? Об этапах воронки и конверсиях между каждым этапом? Может. Чуть придётся подкрутить язык с "айтишного" продакт менеджмента, но суть - не изменится. Потому что суть - это всё тот же старый добрый здравый смысл. #продуктовый_поворот - вот под этим тегом лежат все картинки, а ещё у нас есть хороший базовый курс на эту тему.

Осталось ещё два выпуска продуктовых зверюшек, и я соберу эти картинки в один файл, получится короткий продуктовый ликбез. Начало было здесь - первый, второй, третий.

Искренне считаю, что самый важный вопрос руководителя это "Как ЭТО продвигает нас к нашей ЦЕЛИ?"

Задавать его нужно членам команды, чтобы учить их правильному целе-сообразному мышлению. И задавать его нужно себе, конечно, тоже. Это вопрос-оберег такой.

1. Он отсекает активность ради активности.

Если "никак", то, возможно, мы получаем от этого фан (и тогда это другая статья расхода времени). Или мы потеряли какой-то фокус в рутине. Или цель изменилась, а мы не успели пересобраться. В любом случае, в нужное место мы за счёт текущих активностей не попадём. Как-то глупо в таком случае тупо наращивать их интенсивность, правда?

2. Он помогает распознать проблему с целью.

...Что мы её не знаем, не помним, не верим, не понимаем, не держим в голове весь её периметр, так раскидисто мы её сформулировали, поэтому, хрен его знает, как продвигает.

Сложно ответить на вопрос как действия продвигают к цели = дисфункциональная цель. И это очень хорошо, что мы это обнаружим.

3. Он напоминает, что сказать "нет" каким-то идеям и инициативам можно и нужно.

Точнее, не получится не сказать "нет", потому что миллион/неделя, потраченные на А = миллион/неделя, не потраченные на Б. Вопрос-отсечка как будто легитимизирует саму задачу отсекать.

4. Он способствует синхронизации.

Участникам команды всем вместе надо проверить свои действия этим вопросом, так они устранят неясности, несогласия, терминологические различия и др.

Нет общего ответа на этот вопрос = есть размытые периметры задач и по-разному понятые приоритеты.

Резюмирую.

Вопрос-оберег работает сначала как мёртвая вода в сказках, - собирает и сращивает разрубленные куски, - потом как живая: возвращает в них сознание, в нашем случае, смысл.

Кстати, никогда не имела амбиции быть тренером по личностному росту, я специалист по управлению в организациях, но… человек, так-то, тоже экономическая система, и этот вопрос, конечно, подходит не только для СЕО, но и для всех, кто живёт свою жизнь, имея какую-то цель. Думаете, стоит ли что-то сделать? Спросите, как это продвигает, и всё будет понятно.

Такая славная коммуникация появилась в окошке старейшего московского книжного магазина "Библио-Глобус" - кофе будешь? А булку? - прямо такая милая, что почти как питерская.)) #маркетинг

На самом деле чтобы не запутаться в исполнении годовой стратегии или большого проекта организационных изменений, достаточно ПЯТИ инструментов.

При условии - ! - что команда потратит время и усилия, чтобы выработать привычку пользоваться каждым из них согласованно, быстро и сохраняя фокус на результат.

1. ТАБЛО целей на весь период/проект изменений. К чему хотим прийти. Если конечная точка написана плохо, если конечную точку нужно каждый раз конструировать, выискивая её по разным файлам, она стирается и не присутствует в голове постоянно. "Табло" = одна страница, одна короткая таблица, один слайд.

2. ТАБЛО ключевых результатов на период + устоявшийся сценарий его обсуждения. Та же логика: если мы каждый день из месяца не просыпаемся с чётким "Так, наши задачи на этот месяц один, два и три!" - то производительность будет падать.

Ещё важно договориться, по какой структуре мы это будем обсуждать. Прямо сценарий. Следуя которому, мы сделаем это полезно и незатянуто, и выйдем со встречи чуть более скоординированной командой, чем вошли.

3. Бэклог задач года-проекта из которого вы набираете в бэклог квартала-спринта. Запомните важные "айтишные" слова - Single Point of Truth. Единая точка правда. Нет такой штуки - вы постоянно с этим проектом или с этой стратегией как палеонтологи на раскопках: реконструируете скелет по выкопанным на расстоянии друг от друга костям. Половина всего забывается, теряется, как-то не так домысливается. Много лишних переключений.

4. Матрица Cost - Impact, она же Value - Effort. Жизнь живая, один раз на всё время зафиксировать её нельзя, обязательно будут новые вводные и нужно будет актуализировать, что вообще мы делаем и зачем. Вот такая штука, когда вы все свои действия перевзвешиваете как будто - достаточно ли Value оно нам даёт на вложенный Effort? - очень пригодится. Чтобы не просто фигачить без остановки, а включать голову, и не игнорировать лучшие альтернативы.

5. Таблица "Работает, сохраняем! – Меняем! – Новое!". Пункт 4 помогал перевзвесить, ЧТО мы делаем. А пункт 5 помогает перевзвесить, КАК мы делаем. Помните классиков? Нет никакого смысла делать правильным образом неправильные вещи... Но и правильные вещи делать неправильно тоже как-то обидно.

Откуда возьмётся прогресс, улучшение? Да ниоткуда, если не задать заранее артефакт и процесс. А вот если раз в какой-то период собираться командой и раскладывать по коробочкам, - что ок вообще? Процесс приёма заявок ок. Бренд-бук ок и даже крутой. Менеджер Лиза в поддержке офигенная. ...А что поменять надо? - распределение заявок. Рекламу в директе. То, как менеджер Саша опросы проводит. А что мы не делаем вообще, а делать это было бы полезно?... ну, понятно.

Всё. Никакого особенного объёма, никаких за гранью здравого смысла вещей. А работать одновременно проще, приятнее, да и выхлоп больше.

Моё резюме:

вот вы когда готовите что-то сложное (а современные компании, бизнес, стратегии, управленческие решения – это сложно), вы как делаете?

Вы берёте кастрюлю и кладёте в неё прямо из холодильника сырое мясо, целую свёклу, целую морковку, луковицу целиком, пасты томатной сразу туда, масла, картофелин из мешка с балкона принести, кочан капусты, головку чеснока, водичкой холодной залить и на огонь?

Нет, вы так не делаете.

Вы же не сумасшедший.

Зачем вам кастрюля испорченных продуктов, невнятицы и грязи?

Вы сначала варите мясо довольно долго, потом солите и кладете лавровый лист. Потом вы моете и чистите свёклу, натираете её, разогреваете масло, тушите. Морковку тоже моете, натираете, лук нарезаете мелко, обжариваете,потом томатную пасту… Ну и так далее. Короче, ПОДготавливаете и ПРИготавливаете элементы.

А потом уже осуществляете сборку борща.

Так вот, "кастрюля испорченных продуктов" = два часа совещания, во время которого вы все друг в друга что-то зачем-то вкидывали, теряли фокус, размывали периметр и др. В этой кастрюле испортилось сколько-то вашего времени, энергии и мотивации.

Пропали зря. Выливайте в мусоропровод.

А "помыть, разделать, нарезать, обжарить" = всё структурировать и проверить заранее. Собрать аргументы и обратную связь. Уточнить альтернативы и ограничения.

Тоже может борщ не с первого раза свариться, - а, например, со второго, - но шансы несопоставимы. А потренировавшись, приспособитесь, и вообще: получаться будет качественно, стабильно и быстро.

На прошлой неделе у моего клиента прошла рабочая встреча. По очень острому вопросу. Она длилась 1 час 49 минут. В календарях букировали 2 часа, справились раньше. Присутствовали собственник, СЕО и пять функциональных директоров. Нужно было договориться о том, как будет работать одна крайне важная корпоративная система. Не поверите - договорились.

Открою невероятный сумасшедший секретный секрет, почему так произошло: ПОДГОТОВКА.

Вот зуб даю: если бы все эти люди собрались "обсудить", то они бы именно это и сделали бы - обсудили. Магия начинается в тот момент, когда, как максимум, все, а как минимум, инициатор встречи, начинает очень хорошо понимать: цель - не обсудить, цель - произвести продукт под названием "всем понятная и всеми принятая договорённость, сформулированная достаточно конкретно, чтобы все точно понимали, под чем подписываются, и что нужно сделать, чтобы это реализовать".

Что было дальше?

1. Кое-кто не будем показывать пальцем, но это был слонёнок потрудился собрать список всех вообще вариантов, которые рассматриваются. Вообще это должен делать владелец совещания, он и будет впредь, мы использовали кейс как тренировочный.

2. После этого каждого из участников попросили определиться с вариантом, который он поддерживает. На этом этапе выяснилось, что 7 человек распределяют свои голоса всего-то между тремя вариантами.

3. После этого группы товарищей из двух, ещё двух и трёх человек ушли готовить аргументацию. Мы им на этом этапе немного помогли: задали наводящие вопросы, показали, какие цифры могут понадобиться, чтобы обосновать мнение.

4. После чего они выложили результаты своего труда в общую папку с комментарием "Коллеги, пожалуйста, ознакомьтесь и задайте вопросы". И СЕО припечатал ещё от себя - что задавайте, блин, вопросы заранее! Не надо на встрече спрашивать «А откуда вообще взялась эта цифра полтора миллиона?» - надо в документе комментарий написать, и мы вам ответим: от верблюда из бюджета. Хотя, высший пилотаж, конечно, сразу делать сноску и писать - "Эта цифра из бюджета, кто сомневается, проверьте у Валентины Главбуховны!"

И самому, конечно, надо обязательно проверить цифру.

Не должно быть такого, что 7 высокооплачиваемых зубров собрались вопрос обсуждать и застряли на "Нет там такой цифры! - Есть там такая цифра!" - у каждого немалый штат помощников, будьте любезны, отвечать по совести за каждый знак и за каждый факт, который вы в этой бумажке написали.

5. Владелец совещания тем временем свёл все три варианта в одну таблицу, с плюсами и минусами, точнее, с импактами и рисками. Кстати, если вы думаете, что в конечном счёте всё было так, как хочет собственник или СЕО, скажу сразу - нет. Собственник свою точку зрения в процессе вот такой работы поменял принципиально, как и трое из пяти функциональных директоров. СЕО тоже поменял, но не кардинально – стал поддерживать другую вариацию своего изначального варианта.

6. Вот потом уже была встреча.