Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Есть известная такая дискуссионная тема: а надо ли на работе делать больше-лучше-быстрее, если рабочего дня впереди ещё три часа, а ты все поставленные перед собой задачи уже выполнил?

Мой вариант ответа: смотря кто ты, с кем ты и чего ты хочешь.

Работа не является важной частью твоей жизни, она тебе не интересна, ты просто меняешь часы на рубли?

Тогда не надо. Но в хорошей компании тебя вычислят и заменят, и это будет справедливо.

Ты простой исполнитель? Тогда не надо. Но к рискам работы простым исполнителем (дешевый труд в принципе, постоянное удешевление труда, простота замены) ты тоже готов.

Ты - менеджер или специалист, чья роль предполагает некоторый менеджмент? Тогда надо. Ты задачи перед собой ставишь сам.

Ты - обиженный на компанию человек, твой менеджер - абьюзер, а компания не выполняет обещания? Тогда не надо, но и оставаться в такой компании долго - опасно для психики и квалификации, выученная беспомощность, все дела.

Ты - человек в определенной жизненной поре, "пересиживающий", пока не найдётся хорошее/не сходишь в декрет/не подрастёт ребёнок/не будет выплачена ипотека? Ты не связываешь с компанией своё отложенное будущее и не видишь смысла в него инвестировать? Тогда не надо, но это снова опасно для квалификации: мы очень быстро разучиваемся работать интенсивно. Это как с мышцами. Вы можете рассчитывать, что вы на пару годиков откажетесь от силовых, а мышцы - подождут? Вот и квалификация не подождет, она либо прокачивается, либо утрачивается.

Никто не говорит об эпизодической сверх-усталости, конечно. Только тогда вообще не надо на работе сидеть, надо идти домой. А на каких-то позициях будет разумно пересмотреть продолжительность рабочего дня и его структуру, принципы постановки задач и оплаты труда. Не надо делать восьмичасовой рабочий день тем, кто выходит выполнить закрытый список задач - пусть он будет таким, за который они эти задачи выполняют. #deepthinking

И вот что хочу отметить особо: ...повторяющаяся такая история в моей практике. В компаниях разного размера и из разных отраслей.

Люди строят слишком сложную информационную картинку, которую они не могут удерживать в голове постоянно.

Давайте уже признаем и смиримся: мы не гении запоминания. Наше внимание постоянно раздёргивается на тысячу клочков самыми разными вещами. См. картинку с компотом.

Я убеждена в одном:

- если информация представлена сложно, не компактно, с ней работают редко,

- если с информацией работают редко, её помнят и понимают всё хуже,

- если информацию плохо помнят и понимают, её не используют для операционного управления.

Не тешьте себя иллюзиями: "Мы объяснили людям систему с цифрами, состоящую из 12 вкладок и 468 ячеек. Они всё поняли. Когда мы их спрашиваем, знают ли они, где смотреть цифры, они говорят "Так ну как же, КОНЕЧНО, мы знаем, у нас всё есть!"

Знают. Но не смотрят. Не держат в голове.

Если информация - важная для работы, она должна быть представлена максимально просто и компактно, точка.

Продолжаем инфографику про продуктовое управление. Это третья порция, осталось ещё три - потом всё вместе файликом выложу, чтобы было удобно не только самим учиться, но и передавать младшим товарищам. #продуктовый_поворот
Первые две серии были про анализ внешней среды. Третья - про то, что и текущей работе продукта as is нужно собирать некоторую важную информацию.

Тестировала сегодня бизнес-модель минимизации себестоимости и лидерства по издержкам в HoReC'е - посещала The Pivo, -

кстати, можно не русифицировать название на вывеске, если это зарегистрированный торговый знак.

Огромный зал, ангар, скорее.

Набит людьми даже в 16.30. В обед и выходные, говорят, вообще полная посадка.

Меню короткое, всё по 300 (и ещё есть раздел с чуть дороже), приносят быстро. Порции небольшие, продукты, вот что важно, хорошие. Помидоры прям душистые, вот это всё. Это концепция минимизации себестоимости с умом, а не концепция подсовывания ерунды.

Всё правильно, в полном соответствии с учебником экономической теории:

1) для хороших проектов эконом-класса место есть всегда.

2) Для хороших проектов премиум-класса место есть всегда.

3) В благополучные времена есть место для кучи проектов, сфокусированных прицельно на локальные ЦА, с более узким запросами и для кучи так себе проектов всех трёх типов.

4) В сложные времена группа три вымывается, часть клиентов мигрирует в стабильный премиум, а часть - в приличного качества эконом.

Ходить постоянно не буду, не совсем моя кухня, но выражаю уважение и жму руку.

Недовольна я осталась помощью нейрорисовалки в этот раз, как видите, нарисовала по старинке, значками в пауэрпойнтике. Gpt мне в первый раз нарисовал "размытые роли" - ты с ума сошёл, говорю, что это за эротика на рабочем месте?! Во второй раз какие-то элиены грустные получились, тут не размытые роли на работе, тут уже домой пора идти. Попросила повеселее - пририсовал волосы торчащие... жуть. Нет, моя любительская картинка по смыслу лучше однозначно: путаются люди, блуждают, в клубках какой-то удушающей меж ними ваты.

4. Это сильно демотивирует.

Вообще, важная вещь. Я её говорила, но повторю: здоровому человеку неприятно работать хуже, чем он мог бы.

Он не радуется возможности меньше работать, не говорит - ура, как хорошо, здесь все тупые, я могу быть вполовину меньше умным, чем я привык, - он говорит: мне здесь не нравится, я здесь деградирую.

Соответственно, размытые роли выгодна тем, кому нравится делать поменьше. И вот у вас уже настроена селекция на таких людей.

И невыгодны тем, кто хотел бы делать побольше, но не впустую, а до результата. И такие люди будут утекать.

5. Очевидно негативное влияние размытых ролей на клиентский сервис. На один вопрос - три человека отвечают "я эти не занимаюсь", по другому вопросу - четыре человека друг за другом звонят.

Что с этим делать:

1. К сожалению, разбирается место размытия только вручную. Да, конкретное место. Одно за другим все конкретные места.

"Вася, Петя, у нас размытие в точке "Ответственность за грузовик с рыбой от Васи уже ушла, но к Пете - ещё не пришла". Давайте сядем и начертим на бумажке, как это должно быть, чтобы было правильно".

Понятно, что здесь всё не так просто, и не Вася с Петей, и не грузовик с рыбой, и не бумажка, и чертить придётся не один час, но. Суть механизма именно такая: давайте понятно договоримся и зафиксируем договорённость, как мы будем впредь это делать.

2. Разбирается-то вручную, но держаться потом должно системно. Надо придумать контрольный механизм. Что будет? Контроль грузовиков с рыбой? По какому принципу? Неделю 100 % грузовиков проверяет конкретно Саша, неделю 50 % тоже он, неделю 25 % - и с этого момента сашина помощница, неделю 10 %, если выявлена проблема, сделана коррекция, и возврат к шагу 25 % или 50 % и в зону ответственности Саши? Информация о результатах контроля в еженедельной рассылке? Годится. Похоже на систему.

Так и идти. Условно говоря, в месяце четыре недели. Первые три недели посвящаем разбору точек размытия 1, 2 и 3, по неделе на каждую, четвертую - думаем, проверяем, подкручиваем болтики на том, как это будет держаться дальше.

Второй месяц - разбираем точки 4, 5 и 6, ещё неделя - проверка, чистка, подкручивание болтиков на всех от 1 до 6.

Третий месяц - 7, 8, 9, - и проверить как держатся все девять.

В четвёртый месяц исключительно проверять, как всё работает, и набираться сил перед новым спринтом.

...господи, за четыре месяца, так-то, девять серьёзных кросс-функциональных затыков можно разобрать. Вполне возможно, в компании столько и не наберётся, её и тормозили-то, от силы, четыре сквозных процесса.
Ну, если вы не госкорпорация, где четыре месяца только на создание рабочей группы уйдет :) Но и для госкорпорации вышесказанное справедливо. Просто дольше и нужно будет много вкладываться во внутреннюю политику, если, конечно, очень весомая фигура не выдала вам карт-бланш.

Короче, zero tolerance лучше бы объявить в бизнес-компании всем этим ситуациям "да, грузовик с рыбой, конечно, надо разгрузить, мы, в принципе, с этим все согласны, а, может, и не согласны, но Вася не может, потому что он уже вышел, а Петя не может, потому что он ещё не вошёл".

И, конечно, я утрирую для простоты. Ещё хуже, когда размываются роли не производственно-операционные, а управленческие, стратегические.

Одна из важнейших организационных болезней формулируется так: "размытые роли".

В чём боль:

1. Вот из-за этого в разы раздувается та самая операционка чисто по времени - из-за бесконечных уточнений типа "А кто это делает? А это делаешь ты! А я думал, ты!"

2. Теперь давайте посчитаем стоимость человеко-часа и прикинем, сколько часов из восьми тратится на уточнение, проверку и согласование. Получается своеобразный "налог на размытость". Где все наши инновации, продажи, клиентский сервис? Не осталось на них сил и времени, заплатили налог и сидим без сил.

3. Конечно, это сильно замедляет. В результате мы доделываем какие-то штуки в тот момент, когда их уже гораздо меньше смысла делать в принципе, чем когда мы только начинали о них говорить.

Это не называется "развиваться быстрее рынка" или "опережающее развитие", то есть, вещи, которые в теории всем очень понятны и как декларации из уст топов звучат отлично.