Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Резюме: чтобы новый крючок долго висел на стене, нужно, чтобы он как следует прилип. Чтобы новые инструменты, идеи и практики приживались в компании, нужно, чтобы они... как следует прилипли. "Операционализация" - это то самое вклеивание нового функционала в повседневную операционку. Это встречи, обсуждения, обучение, выстраивание договорённостей, правил и сценариев совместной работы, которые однажды станут абсолютно привычными и будет казаться, что так было всегда. Это будет значить, что работа руководителя по операционализации изменений - сделана, и сделана качественно.

Переходим к метафорическому значению: "стена" - это ваше текущее положение дел в компании. Ваши привычные ежедневные практики: то, как вы ставите задачи, работаете с командами, проводите рабочие встречи, оцениваете стратегический прогресс и так далее.

Любая новая идея, призванная изменить текущую ситуацию к лучшему - это "крючок". На уровне приклеивания крючка на стену буквально редкий человек совершает ошибку, большинство интуитивно понимают, что подержать какое-то время придётся.

Но на уровне небуквальном - уровне организационных изменений - очень многие руководители слегка смазывают нововведения клеем (то есть, объясняют, зачем это вообще нужно, какая от этого польза), шлёпают их на стену - и бежать. А чего, вот же оно, на стене - всё готово, всё понятно. Потом, через месяц - а где вот здесь мы же вешали крючок? А он абсолютно по законам физики в первые же четыре минуты отвалился.

И вот теперь - так что же такое менеджерское слово "операционализация"?

Это управленческие аналоги всех вот этих "прижать, подержать, зафиксировать", а именно:

📍обеспечить у всех причастных лиц полное и точное понимание того, как должна работать новая идея + кто и что должен делать с какой частотой и с каким итоговым результатом;

📍сформулировать правила по работе с новыми инструментами, убедиться, что эти правила всеми прочитаны и поняты; сделать так, чтобы правила оказались у людей "на быстром наборе", для чего повторить их и разобрать в разных контекстах не меньше чем двух-трёх десятков раз;

📍скорректировать ранее работавшие в компании сценарии с учётом нововведений; например, если в компании появился трекер задач, "приклеить его попрочнее" к повседневности можно через политику отказа от постановки задач в чате, по почте, etc., а в структуру регулярных еженедельных/ежемесячных встреч можно добавить статистику по командам - лучшая/худшая гигиена трекера;

📍запустить систему поддержки по новому инструменту: база знаний, внутренний эксперты, работа с оптимизационными идеями;
проверить, в какой степени заработала новая практика через неделю, две недели, месяц, два месяца и так далее. Проводить регулярный выборочный контроль с разбором ошибок и успешных действий; изучать статистику; проводить опросы, помогающие понять, стали ли новые инструменты полезными.

Как было поступать правильно? Надо было не просто "совместить" крючок со стеной, а как следует прижать и подержать. Чтобы давление вытеснило пузырьки воздуха из-под крючка, клей растёкся и схватился по максимальной площади. И не надо отпускать слишком рано, надо дать клею "схватиться" - загустеть. Потом скотчем малярным сверху зафиксировать, чтобы фиксация всего этого дела была, пока клей ещё пластичный.

Есть такое слово - "операционализация". Казалось бы, ну, ещё одно умное слово, мало ли таких - абдикация, бифуркация, перлюстрация, - но, на самом деле, операционализация - это слово не только умное, но и полезное. И смысл у него, если разобрать на метафоре, очень простой.

Значит, допустим у нас есть стена: обычная такая стена, - белая там или серенькая. И мы хотим стену "прокачать": добавить на неё новый функционал, то есть, повесить крючок для полотенца. Мы берём крючок, смазываем его клеем, совмещаем его со стеной - готово! Вешаем на крючок полотенце иии... под тяжестью веса полотенца плюс собственного вся наша конструкция героически сползает на пол. Почему? Сцепления не произошло, адгезии.

Резюме: чтобы новый крючок долго висел на стене, нужно, чтобы он как следует прилип. Чтобы новые инструменты, идеи и практики приживались в компании, нужно, чтобы они... как следует прилипли. "Операционализация" - это то самое вклеивание нового функционала в повседневную операционку. Это встречи, обсуждения, обучение, выстраивание договорённостей, правил и сценариев совместной работы, которые однажды станут абсолютно привычными и будет казаться, что так было всегда. Это будет значить, что работа руководителя по операционализации изменений - сделана, и сделана качественно.

А вообще это не "люди" должны быть, а режимы работы в команде.

Режим challenge thinking: в нём мы обсуждаем, сомневаемся, спорим и договариваемся.

Режим yes people: в нём мы делаем то, о чём договорились.

Чтобы потом, во время следующего витка challenge thinking, оценить промежуточный результат, и, возможно, скорректировать договорённость.

Обе крайности плохи, вот что важно понимать. Снова и всегда - вопрос пропорций. Авторы подобных афоризмов пишут их как будто для организаций, в которых перекос - только в одну сторону. Окей, но помните, что конкретно у вашей организации - перекос может быть как раз-таки во вторую.

Очень важно в достаточном объёме делать то, о чём мы договорились.

Увы, не одну и не пять и не десять знаю компаний, где нет никакого реального прогресса по идеям годами, и собственника удар бы хватил, если бы он понял, сколько процентов зарплаты он платит за "thinking challenge" - да некоторых и хватает.

Картинка попалась в ленте. ...Знаете, так-то оно - так, да не совсем.

Слишком плоское прочтение.

С одной стороны, так и есть, когда люди не соглашаются с руководителями (или как корректно сказали на картинке на английском корпоративном, challenge their thinking) - это вещь полезная.

Но!

1) если не соглашаются умные и зрелые персонажи, которым не лишь бы спорить, 2) если они не соглашаются на этапе обсуждения-формирования договорённостей.

Если же несогласное обсуждение происходит не на каких-то этапах, а всегда; не как подготовка к реализации, а ВМЕСТО реализации, - то это полезно не будет.

И в такой ситуации компании как раз нужны yes people, которые уже хоть что-нибудь реально сделают вместо того, чтобы устраивать друг другу и боссу бесконечный challenge.