Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Мне нравится это современное понятие. Оно почти то же самое, что и "харизма", но харизма - это как будто статика, - а leadership presence, лидерское присутствие - это процесс, продолжительное воздействие, которое умеют оказывать некоторые талантливые и/или опытные руководители. Из чего состоит leadership presence? - Из речи. Уверенной, убежденной, ясной. Иногда более подробной, иногда более лаконичной, но всегда имеющей структуру, за которой просто/интересно следовать. - Из невербальных сигналов (осанка, зрительный контакт, жесты), транслирующих уверенность + естественность + органичную для конкретного человека степень открытости-теплоты. Что ухудшает leadership presence? Фальшивость, подобострастие. Суетливость и нервозность или, напротив, упёртость и негибкость. Грубость или давление - работает по принципу, сформулированному Маргарет Тэтчер: если вам нужно напоминать людям, что вы - леди, значит, вы не леди. Так и тут: если вам нужно напоминать людям, что вы - босс, значит, вы не лидер. Важно понимать, что leadership presence/харизма - это не замена управленческим знаниям, умениям, работе. Потому что до сих пор встречается такая подмена: научись вести себя/выглядеть как авторитетный руководитель - будешь так восприниматься, таким и станешь. Нет, это большая ошибка. Leadership presence - это "одёжка". По ней встречают - и это именно тем и полезная одёжка, что она открывает двери, задаёт планку и так далее. Но провожают, всё же, по уму, то есть, по работе. Я видела пару интересных кейсов, когда совершенно с роскошным leadership presence люди устраивались в компании. С ним же и уходили, кто-то первого месяца испытательного срока не пройдя, а кто-то - и на третий день. С другой стороны, история знает и обратные примеры: когда выдающихся знаний люди могли бы добиться большего успеха, транслируй они больше уверенности чисто внешне. ...Ну а у наших героев с фото, я верю, гармонично абсолютно всё: и взгляд, и повадка, и управленчески навыки.

Возвращаясь с каникул, мы сфотографировали в Стамбуле симпатичных зверей крайне начальственного вида, я их сразу так и назвала: "Исполнительный директор Айя-Софии" (в белом костюме) и "Руководитель Службы Безопасности Босфора" (в черном костюме, соответственно). Почему так? У них очень сильное Leadership Presence, как мне кажется.

Историю расскажу, про продажи и, на самом деле, про кое-что более важное. Дано: крупная компания. На нескольких территориях работает, на каждой свой РОП, руководитель отдела продаж. На девяти территориях - показатели успеха, пусть будет, икс, игрек и зет. А на десятой - икс в 3 раза больше, зет - в 2 раза и игрек - раза в четыре с половиной, в общем, и по выручке, и по марже и по глубине продаж десятая территория остальные девять превосходит. Что здесь интересного? Да, в общем, ничего. Это обычно - что разные люди, по-разному действуя, добиваются разных результатов. Но тут интересно, какие последовательные стадии по отношению к этой ситуации проходит компания. Стадия 1. Не особо отмечать, чтобы не зазнавался, но подкидывать участки посложнее, чтобы разгрёб. Наш РОП начал с типовой территории, потом получил территорию "сложную и бедную", потом - "сложную, но потенциально богатую". Свои кратно превосходящие результаты он показывал на всех трёх. Эта стадия длилась года полтора. Стадия 2. Ставить в пример. "Хм, - соображает компания, - он успешный. Это надо использовать для мотивации других!" И ещё годика полтора они на совещаниях-конференциях-стратсессиях его отмечают и призывают всех остальных "работать так же хорошо и быть такими же мотивированными, как и Вова". Стадия 3. И вот только чуть ли не на четвертый год они начинают изучать, собственно, а что такого "Вова" делает. И уже не просто не хвалят Вову на стратсессии 5 минут, а дают Вове на стратсессии час, и просят его подготовить мастер-класс по его, вовиным, инструментам. И Вова рассказывает, как много он работает с людьми - как он каждый божий день начинает с 20-минутного мини-тренинга и просто доводит у своих сейлзов до автоматизма сначала знание продуктовой линейки, потом - сценариев углубления-расширения продаж, потом - использование правильных экспертных аргументов-вопросов и так далее; что Вова, по сути дела, в своей зоне управления изменил понятие аккаунт-менеджмента - во всей остальной компании это значит "приглядывать" + "решать проблемки" + "ездить с подарочками на Новый год", и только у Вовы это значит аналитику клиентских потребностей и создание под них конструкторов решений и др. И ещё примерно года два уходит до стадии 4: сделать из "Вовиных наработок" не частное какое-то знание, опциональное, а корпоративный СТАНДАРТ. Со всем вытекающим в кадры, в информационные системы и так далее. И вот тут уже доходы всей компании показывают приличный прогресс к радости топ-руководителей и собственников компании. Мораль: ...а грустно, конечно, что компания потеряла столько времени, когда у них ресурс для увеличения продаж уже был, на самом деле, в руках. Быстро распознавать внутренний эффективный опыт - вот что нужно для успеха. Распознавать и делать общим правилом.

К вопросу о #клиентский_сервис по горячим следам: приехали мы с мужем на Крит. Сумасшедше синее море здесь, конечно. Ужинаем вчера и я рассказываю, как очень давно я была здесь в рабочей поездке в цепочке Grecotel. - Понимаешь, - говорю, - никогда не забуду: утро, играет саксофонист. Как бы, когда за ужином живая музыка - это красиво, это ожидаемо. Но когда за завтраком у бассейна чувак в белом костюме на голое тело делает очень красивую импровизацию, с самого утра создаёт настроение... Запомнилось. Рассказываю спустя 15 лет. Значит, продолжаю работать как адвокат бренда. Всем, кто работает в hospitality, дизайном именно таких впечатлений и нужно заниматься - с долгоиграющим послевкусием.

Вот, вроде, пустяк, а видно, что люди в аптечном пункте подумали про customer usability. Не "перерыв 15 минут", про которые не ясно, когда они начались и когда закончатся, а всё конкретно, часики со стрелками. Большие слова о клиентоцентричности - ноль, маленькие повседневные простые решения - один. #клиентский_сервис

1. Сотрудники плохо справляются с текущей работой - не в полном объёме, не на стабильно высоком уровне качества, расходуют ресурсов больше, чем нужно, и так далее. Почему? Может быть, они плохо подобраны, или плохо мотивированы, или ими плохо управляют, или плохо организованы рабочие процессы, ИЛИ им не хватает знаний-умений-навыков! Обучение - да. "Развитием" я бы это называть не стала. "Как" - как проще и быстрее. Написать всем на листочках правильный порядок действий и заставить выучить наизусть. Шучу. Отчасти. По сути не шучу - тренировки, тренажёры, повторения, объяснения. Встраиваете в сотрудников некий контент про "как правильно". 2. Сотрудники хорошо справляются с текущей работой, но вы, как руководитель, знаете, что задачи отдела-компании скоро увеличатся-усложнятся, и вам нужно ваш человеческий ресурс прокачать на вырост в известном направлении. "Как" - тут посложнее. Тут, вероятно, потребуется в чём-то изменить их mindset. Значит, нужно будет включить в обучение больше "продажи обучения" - зачем им это надо. Ну и с задачами компании связать. И с тем, как задачи компании связаны с макротрендами. Здесь может быть и бизнес-школа, и тренинги, и визиты к крутым компаниям, которые делают открытые дни, НО, очень важно обеспечивать эту историю "сшивкой" и постоянно обучающихся менторить - ну а нам из этого что? Ну а мы как это сделаем? - то есть, направлять. В практическое русло. Развиваемся - и сразу проектируем модель, как всё это будет у нас работать. Ну и, 3. Развитие в чистом виде для... потому что мы верим в то, что у наших людей в этом есть потребность. То есть, то, что компания в это вложится и организует, становится даже как бы частью соцпакета. Ну и потому что мы считаем, что "рекомбинация - источник инноваций", и убеждены, что рано или поздно, - пусть мы пока ещё не знаем, как, - занятый изучением нового ум придумает что-то такое, чего мы чисто коммерческие плоды тоже пожнём. В принципе. Когда-то. Такое KPI как "100 инновационных идей в год" мы устанавливать не дай боже планируем. "Как" - как угодно. И "чему" угодно. Любые crafts, интересные визиты, нетривиальные темы и так далее. Но важно понимать, что на этом, третьем, уровне, совсем не получится "развивать" людей, которые в гробу это развитие видали, как говорится, и им бы побыстрее побежать готовить детям еду, а ваши crafts и др. было бы лучше деньгами. Резюме: не путайте 1, 2 и 3. В зависимости от цели меняются методы + понимание, как оценить результат + требования к исходной степени самоактуализации сотрудников. Самое дурное, что можно придумать, это, имея незакрытые потребности уровня 1, начать работу инструментами, подходящими для уровня 3.

Задали вопрос - "Как развивать сотрудников?" ...Зависит от цели. Я с ходу сформулирую возможных целей как минимум три.