Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Меня недавно спросили, что для меня первые "ред флаги", когда я провожу собеседование. Я сказала, что отсутствие базовой доброжелательности + когда человек соображает плохо, в смысле, пока отвечает, забывает, о чем спрашивали, не держит простую рамку из трёх пунктов, подменяет вопрос в процессе, - и не из коварства, не манипуляции для! - он просто плохо различает смысл слов, теряет причинно-следственные конструкции и так далее.

Увы, говорю. В умную команду такого человека - будет мучение.

...и потом вспоминала весь день, у кого-то же я видела роскошный термин "когнитивная вялость", и вспомнила - у Юлии Рублёвой! - и поиском нашла.

В этом посте важная, имхо, очень верная спиралька вниз: небрежность путает сознание, мутность угнетает мышление, не делать неряшливо становится всё труднее, думание ещё проще, воля ещё слабее, далее везде.

Через тот же поиск по Юле мне попался ещё один пост про мышление, который я раньше не читала, а его тоже считаю важным и хочу запомнить:

...скоро иметь хорошее здоровое мышление будет все равно, что купить биткоин в 2008 году. Способность выделять существенный признак, вычленять частное из общего (анализ), организовывать частное в общее (синтез), видеть причинно-следственные связи, обладать хотя бы начальными положениями логики, быть способным к дедукции и быть функционально грамотным. Иметь способности к абстракции, воображению, хороший вербальный интеллект, знать, чем одарен и воплощать свою одаренность, быть любопытным, - еще плюс к этому богатству.

Всё это правда. Люди со сложным, функционально организованным мышлением - дефицит.

Причём, одного такого купить в команду невозможно, - они именно, как Юля и предписывает, своё мышление берегут и за ним ухаживают.

И в компании с "когнитивно вялыми", об которых они будут сами притупляться, вытерпят несколько месяцев-полгодика, поэтому тут, увы, только длительная селекция. Зато на 3-м, 5-м, n-ном умном - у вас появится дополнительный рычаг удержания, они ведь тоже уже знают, как мало в мире мест, где можно играть с подобными себе...

(Сама Юля, кстати, по-моему, вот абсолютно practice what you preach, я уже давно её читаю, и как-то с каждым годом всё интереснее.)

..мне тётенька нравится, и нравится сама идея "перчить" благопристойные площади такими штуками, и я как-то одновременно вспомнила ещё два эпизода из собственной жизни: первое - как я была в Бордо, где, к тому моменту, уже несколько лет стоял Lion Bleu. И гид рассказывал, как он сначала возмущал жителей, и они очень были недовольны мэром, но потом подутихли, и оказалось, что многим Lion даже нравится (и мне! и мне!). И второе - как я была на семинаре Висенте Гуайарта, главного архитектора Барселоны, и ему задали вопрос: "А такое было, чтобы вы что-то придумали, а жители были против?" - и он моментально ответил: Allways!

В это легко поверить: как будто жители были против примерно всего - Эйфелевой башни и Центра Помпиду, пирамиды Лувра, севильских грибочков Metropol Parasol, синего коня с красными глазами в Денвере по прозвищу Blucifer и др.

И что, не присвоили они со временем эти объекты? Присвоили, конечно.
Попробуйте теперь что-то из этого убрать.

...Нет, наверное, кто-то из ярых активистов протеста до сих пор, если его спросить, скажет, что он против, но петицию он уже не соберёт. Да и сам, на самом деле, я думаю, привык и дискомфорта не замечает... а что говорит, так это естественное для людей желание быть последовательными.

К чему я это?

1. Нарушение привычного "как было раньше" всегда вызывает неприятие, от настороженности до активного возмущения. Это не должно удивлять руководителей или их пугать. Разбираться с сопротивлением изменениям, с саботажем изменений - важная часть их работы.

2. Управление изменениями - это не гений, не талант, а технология. Её можно изучить, её можно применять, и необязательно самому выполнять все ведущие роли: руководитель - не столько актёр первого плана, сколько режиссёр или даже продюсер. Есть режиссёры-продюсеры, которые сами протагониста играют? Есть. Но есть и те, кто не. Менеджерская задача - это построить драматургию.

3. Лучшие книжки по этой теме это "Наш айсберг тает" Коттера и "Сделано, чтобы прилипать" братьев Хиз, - а, ну и, конечно, мой скромный дайджест "Менеджер трансформации". Ещё отличная книжка Надлера и Тушмана была, "Победить с помощью инноваций".

Всё, не надо читать десять, не надо читать сто. Я читала десять и сто, моё мнение, что, если вы качественно осмыслили четыре перечисленные, всё остальное уже избыточно.

Но, что такое "качественно осмыслить?"

Это читать с карандашом в руках, регулярно останавливаясь и задавая себе вопросы: чем это похоже на то, что происходит у нас? Какие примеры того, как работает, и как не работает, я видел в жизни? Как я могу это применить? Что бы я теперь, зная это, сделал по-другому?

Ну и, главное, помните: присвоение изменений всегда требует времени. Правильная позиция руководителя здесь не пассивная, но и не авторитарная: нельзя приказывать принять изменение, но надо выполнять работу, которая помогает этому случиться.

На прошлой неделе всех сильно возмутила тётенька в голубом платье, появившаяся на Трафальгарской площади в Лондоне. (Важно упомянуть, что появилась она на четвёртом постаменте, который работает как микро-выставка современного искусства, там уже много разного появлялось и стояло по 2 года.)

Не могу не похвастаться, что мы договорились с заказчиком делать ужасно интересную задачу: Compliance в картинках! Рисовать, понятное дело, будут наши маленькие робо-друзья. А вот писать им доверять нельзя.

Они-то напишут, конечно, - но это будут такие, декларативы, - за всё хорошее против всего плохого, - в них не будет защиты от дурных привычек конкретной компании, в них не будет точно попадающих в боль примеров и др. На этапах мозгового штурма и оформления роботам в команду - добро пожаловать, на этапах создания сложных, точных, индивидуализированных решений - это мы с Хрюшей я сама.

Ну а в целом, это очень правильная постановка задачи. в XXI веке, в контексте зумеров и бумеров с перегруженной стрессом когнитивкой и др.

Долой семьдесят страниц убористым текстом, даёшь с десяток пунктов + делающие суть максимально понятной и наглядной (и красивенькие) картинки!

Значит, есть два ключевых вопроса - насколько дорого стоит ошибка и как быстро мы узнаем, ошиблись мы или нет.

Рисуем варианты ответов на матрице 2 х 2.

Сектор раз. Ошибка стоит дорого + мы узнаем о ней быстро = Tough-Guy/Macho Culture.

Индивидуализм, уверенность в себе, звёздность, культ сильных решений, "победителей не судят", далее везде.

Отрасли: трейдинг, реклама, шоу-бизнес.

Сектор два. Ошибка стоит недорого + мы по-прежнему узнаём о ней быстро = Work-Hard/Play-Hard Culture.

Активничаем - больше звонков, больше клиентов, больше сделок, не получилось десять раз - ничего страшного, попробуй одиннадцатый! (это work-hard) Плюс, куча конкурсов, соревнований, рейтингов, всякой радостной woohoo-мишуры (это play-hard).

Отрасли: массовые продажи.

Сектор три. Снова ошибка стоит недорого + мы узнаём о ней медленно = Process Culture.

Если последствия отдельного решения невелики, а понять, хорошо ли конкретно ты работаешь, сложно, организация начинает оценивать то, что оценить можно: процесс. Правильность заполнения форм, точность следования процедуре и так далее.

Отрасли: банки, страхование, госструктуры.

Ну и, самое сложное, сектор четыре.

...мы узнаем об ошибке нескоро + стоит она дофига = Bet-Your-Company Culture.

Нефть, авиация, крупное строительство, фармацевтика и другие капиталоёмкие истории. Логично, что там важны экспертиза, осторожность, длинное планирование и бесконечные попытки предусмотреть всё заранее.

Вот и получается, что не все корпкультурные желания руководителей просто-напросто совместимы с отраслью. В Интернет-магазине неприемлем двадцатиуровневый compliance, а на стенке атомной станции не стоит писать Fail Fast.

Наверное, всегда грустно осознавать предел собственных возможностей, но, да, есть некоторая объективная "физика" бизнеса, ограничение по тому, какое поведение в этой отрасли будет рациональным.

Хотя эта же грусть и эта же модель подсказывают нам правильную логику/последовательность рассуждений при дизайне корпкультуры:

1. Какое поведение вознаграждается результатами в том бизнесе, которым мы занимаемся?

2. Как нам романтизировать это поведение, оплести его культурным мифом?

3. Какие атрибуты, язык, герои, легенды, ритуалы, символы и др. этому мифу соответствуют?

А не 2, потом 3, потом единицей по лбу.

Раз уж о корпоративных культурах заговорили: на самом деле, есть ещё одна классическая моделька, 1982 год, авторы Дил и Кеннеди, которая утверждает, что, вообще-то, реальный вектор задаёт не СЕО или, страшно сказать, HR, а сама отрасль.

Ну и пара слов про Clan culture в принципе.

Один из самых известных способов систематизировать корпоративные культуры - это модель  Камерона и Куинна Clan - Adhocracy - Market - Hierarchy.

Клан/семья - Адхократия - Рынок - Иерархия.

У каждой категории - свой контракт.

Клан/семья: ты нам - лояльность, самопожертвование, эмоциональную вовлечённость, мы тебе - заботу, защиту, принадлежность и идентичность.

Адхократия: ты нам - инициативу, креативность, готовность идти на риски, мы тебе - свободу и ресурсы для интересных экспериментов.

Рынок: ты нам - достижение целей, конкурентность и результативность, мы тебе - деньги, карьеру и статус.

Иерархия: ты нам - дисциплину и соблюдение правил, мы тебе - стабильность, порядок, понятные роли и процессы.

В чём проблема с "семьей"? Да, в общем, в том же, что и с семьёй: семья бывает здоровая, а бывает токсичная.

В токсичной семье куча проявлений асимметрии, такая же иерархия, как и "начальник - подчинённый", только ещё и нагруженная эмоциями как "родитель - ребёнок". Несогласие с чем-то автоматически означает нелояльность, неблагодарность, предательство.

Плюс, семья в идеале основана на безусловной принадлежности, - ты наш сын, даже если ты у тебя плохие продажи в этом месяце, - а работа не может НЕ базироваться на условной принадлежности: ты наш сотрудник, пока это целесообразно.

Так и получается то, что мы частенько наблюдаем: парадигма "семьи" предлагается работникам, потому что ОБЯЗАННОСТИ членов семьи намного выше, чем у "чужих людей" на зарплате. А вот начальники сохраняют прагматическую парадигму, в которой ПРАВА работодателя позволяют им обращаться с сотрудниками без лишних, как говорится, сантиментов.

Резюмирую: контракт по типу "Рынок" или "Иерархия" на первый взгляд кажется, в отличие от "семейного", лишённым теплоты. Но в конечном счёте любой честный контракт работает лучше, чем любой нечестный.