Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Залипла в инсте на англоязычные анимированные ролики про сотрудницу customer service ВерОнику (animation_media2). Очень диагностическая, на самом деле, штука про коллективное бессознательное. Чем примечательна Вероника? Она желает, чтобы клиенты считались с её чувствами. Клиент ей "Какого чёрта мне начислили штра... " Вероника: мэм, вы кричите. Перестаньте кричать на меня. Если вы не перестанете кричать, я повешу трубку, и вы отправитесь в конец очереди. Клиент ей "Почему меня не предупреди... " Вероника: мэм, могу предложить вам 100 долларов компенсации. Клиент: "Я не хочу сто долларов, я хочу свой биле..." Вероника: мэм, семьдесят пять долларов. Ещё раз вы повысите голос, и будет пятьдесят. А потом двадцать пять. Вы хотите, чтобы я дошла до двадцати пяти, мэм? Ну и так далее. Естественно, такой контент вызывает восторг у очень многих людей. Я подозреваю, что у сотрудниц колл-центров такие видео возбуждают какие-то центры в мозге, про предвкушение и получение определённых удовольствий, но вообще это неправильно, конечно. Мы можем по-человечески понять Веронику, но ей просто не нужно работать на такой работе. Эта работа ей не подходит. Клиентский сервис - не про справедливость, а про доброжелательность и любезность. Ничуть не менее искреннюю от того, что невзаимную. И, вполне возможно, гость виноват - он сам что-то пропустил, просмотрел, осознанно на авось нарушил правила, - это ничего не меняет в том, что тон разговора с гостем должен быть сервисным. Учителям хорошим манер, судьям и т.д. в клиентском сервисе делать нечего. С другой стороны, руководителю клиентских менеджеров нужно не только за качеством их работы следить, но и помогать им переживать стресс, восстанавливаться. С третьей стороны, архитекторам продукта и клиентского пути надо подумать, всё ли у них работает как следует, чтобы не получалось так, что продукт - плохой, а всё возмущение обрушивается на клиентский сервис. С четвёртой стороны, наверное, что-то ещё. Но с первой стороны, всё же, надо убрать из клиентского сервиса всех, кто не понимает и внутренне не принимает ограничения этой роли. #клиентский_сервис

Наткнулась на статью с расчётом, во сколько компании обходится плохо работающий руководитель. Слабая статья. Мол, если руководитель не выполняет свою работу, то его команда теряет примерно 20 % продуктивности на плохо поставленных задачах и столько же из-за конфликтов и демотивации, итого, если ежемесячный ФОТ команды - например, миллион, то 400 тысяч - ежемесячные потери, итого - около 5 миллионов в год. Нуу... Во-первых, 20 % - это как-то очень мало. 40-60, я бы сказала. С продуктивностью во многих компаниях плоховато, начиная с того, что модель продуктивности отсутствует. Сидит человек, называется как-то, на работу приходит вовремя - это понятно. А вот что такое его целевая продуктивность - не совсем. Во-вторых, если команда работает с клиентами, плюсуем к убыткам так себе клиентский опыт - предположим, всего-то у каждого третьего. 33 % клиентов перестают приносить компании деньги быстрее, чем оставшиеся 66 %, идущие по нормальному Lifetime Value. Они не рекомендуют вас другим/откровенно рекомендуют с вами не связываться. Бренд на сколько-то пунктов слабеет. Это десятки и сотни миллионов могут быть. В-третьих, они же не замкнутая система, они же на другие команды это транслируют. Помните, как в плохие дни Росс Геллер заходил в Central Perk и жалко говорил "Hiii..." ? Ну вот и эти товарищи встречаются с другими у кулера, те им - как дела? А они им - да, знаешь, погано. Ну вот всем, кто попадает в их радиус поражения, тоже минус к результатам. В-четвертых, в команде у плохого руководителя и замены будут почаще, и там lifecycle тоже покороче. Значит, добавьте экономически неэффективных рекрутеров и тренеров, которые задолбались обогревать улицу. В-пятых, кстати, а если это команда, которая не с внешними, а с внутренними клиентами работает - рекрутеры, тренеры, IT, закупки?... Так они на ногах у каждого сотрудника компании повисают отрицательным мультипликатором к его деятельности! И это всё было только про обслуживание уровня "как есть". Про выход на уровень "как могло бы быть" я даже не говорю. Так что, нет. Цена плохого руководителя - в очень много раз больше, чем простой арифметический вычет процентов из его ФОТ/ФОТ его команды. Цена плохого руководителя - это расходящиеся круги по воде, каждый из которых, вроде как, всё дальше от эпицентра, но стоимость его - несоизмеримо больше, во много раз.

Интересное исследование вышло, про производительность труда. Самая высокая в 2025 году - у Норвегии (123 доллара за час работы), Ирландии (139), Нидерландов (90), Швейцарии и Швеции (по 85), Бельгии (91), Германии и Франции (82 и 80). У США 81. У России 44. У Китая 19. Сравнивают не только абсолютные цифры, но и темп прироста за последние 20 лет, с 2005 по 2005. Китай - аж на 340 % прирост. Индия на 149 %, Южная Корея на 86, Турция на 81, Польша на 69. Россия - на 53, и все остальные страны уже ещё меньше: США, например, на 29 процентов, европейские страны - от 10 до 20. В 2005 году Норвегия опережала Китай в 24 раза - а в 2025 году только в 6 раз. Всё логично: зрелые экономики растут медленнее, быстрорастущие - быстрее. У нефтяных экономик ОАЭ и Саудовской Аравии вообще, как это говорится, отрицательный рост. Читала в Форбсе анализ российского невысокого показателя, с выводами согласна: 1) роботизации мало. Много "управлений по роботизации/автоматизации/цифровизации", много денег на зарплаты их сотрудникам, много совещаний по дизайну их результатов - движений много, это так. А вот нормально работающих систем, экономящих трудовой ресурс, пока маловато. 2) Доходы россиян - низкие. Это "консервирует" структуру потребления в пользу самых простых вещей - коммуналки, еды и курток. Меньше маржи у компаний, меньше возможностей и резона инвестировать в апгрейд производств. 3) В человеческий капитал инвестируют недостаточно - в том числе и сами человеки, см. предыдущий пункт. 4) Предприятиями управляют неэффективно. Здесь и низкий уровень управленческой грамотности, и высокая стрессовая нагрузка. Но добавлю ещё пункт от себя, его, мне кажется, в анализе не было, а ведь он, возможно, и платформенный для остальных: ... 5) ...низкий уровень доверия. Это же известный принцип: чем ниже уровень доверия, тем выше трансакционные издержки. Я вам доверяю как сотрудник - я сразу включаюсь. А не доверяю - подожду, посмотрю, будете ли вы ко мне нормально относиться и по-обещанному платить. Вы мне доверяете как работодатель - вы меня сразу поддерживаете и платите как договорились. А не доверяете - подождёте, посмотрите. Заслуживаю ли я. Как говорила как-то в фейсбуке одна чудесная "бирюзовая" предпринимательница, комментируя запрос своего сотрудника, которого уволить уже уволили, трудовую выдали, а рассчитать не рассчитали, "...надо ещё разобраться, как вы работали!" Доверяю контрагентам - имею одного юриста. Не доверяю контрагентам - имею десять юристов, пять специалистов контрольно-ревизионного управления и три человека в службе внутренней разведки, которая будет изучать возможности сговора между всеми перечисленными персонажами. Это всё расходная часть бизнеса, между прочим, ложится она на плечи тех, кто производит, вот у компании в целом эффективность работы и падает. Высокий уровень доверия = низкий уровень издержек = высокая производительность труда. И наоборот, соответственно.

Отвлекли меня проекты от #книжка_недели, следующую книгу возьму уже после НГ, а пока запишу пару слов по прошлой, про счастливые воспоминания. Вот это - тот пример милой, в общем, отлично изданной и красивой книжки, в которой на 300 страниц - одна сквозная мысль. (И мысль очень правильная. Полезная. Но что одна на 300 страниц - всё равно раздражает, конечно. У меня в детских книжках - 10 важных мыслей, по одной на каждую главу. Мне вообще кажется, писателям нон-фикшена было бы полезно вот так взять листок и выписать мысли из своей книжки в столбик, многие бы удивились.) И формулируется эта мысль так: мы плохо запоминаем хорошее. Мы не стараемся его запомнить, а, если не стараться, сами собой, проблемы, ошибки и горести вылезают на первый план. "...наше вспоминающее "я" - тот ещё засранец" - как выразился автор. Так и есть, имхо. Я однажды, ещё до книжки, ставила такой эксперимент: записать 10 своих оплошностей на одну определенную тему. Ха, элементарно, хоть 20 или 30, хоть по секундомеру... роятся как пчёлы над головой. Потом решила 10 достижений-везений по тому же смысловому вектору написать. Я вспомнила, и 20 тоже вспомнила, но. Это было оочень долго и шло оочень туго. Никакого роя. Скорее, намывание золотой руды. Я тогда подумала, что так неудобно избирательная память - моя личная проблема. Но вот основатель Института исследования счастья говорит, что, нет. Как с этим бороться? Вести осознанную целенаправленную деятельность по запоминанию хороших событий/результатов/дней, то есть, записывать. Пробовать в хорошие дни новый эмоционально возбуждающий опыт - ходить в неожиданные места, пробовать новую интересную активность и др. "Эмоциональный маркер" это называется - как будто наклеить вот такой яркий стикер на день, чтобы потом его было проще вытащить из пачки. Что это значит для руководителей? Ну вот примерно вот то, что я описывала в этом посте. Надо руководить так, чтобы люди никогда не оказывались в состоянии "ни лёна, ни саксесса" - то есть, они бы либо чему-то на своих ошибках учились, либо бы эмоциональную энергию получали от того, что многое - хорошо, что они - успешники. Это неплохой, кстати, диагностический вопрос для вашего управления корпоративными коммуникациями, корпкультурой, HR, если они выполняют эту функцию: ...как вы, товарищи, управляете корпоративными счастливыми воспоминаниями? Раз в год на корпоративе? Или, всё же, более системно у нас выстроена работа? Понятно, что надстройка, а не базис, и, тем не менее. А вот в вопросах личного менеджмента и базис, пожалуй: мы - там, где наше внимание, а наше внимание там, где наши эмоции. Мало счастливых воспоминаний - мало мотивации, мало мотивации - мало прогресса.

Написала я на выходных постик про "Ожидания vs. Реальность от собственного бизнеса". Хотела и сюда положить, - красиво, через Телеграф, - да картинки в Телеграф почему-то не вставляются. Ну, не беда, у меня и своё местечко есть, почему бы и не туда. https://marinakorsakova.ru/diana ...как хорошо написал один из комментаторов, "...иногда работать в найме - означает жить в прекрасной квартире у моря, но съёмной, а начать свой бизнес - означает переехать в однушку в хрущёвке, зато собственную, и потом долго делать из неё двушку и так далее или как повезёт... " Гениальная метафора, конечно, очень точно. Ну а мой текст про "Диану" по ссылке.

ДЕВЯТЬ. Умение учиться на ошибках. Тоже требует 1 и 2. Когда нет 1 и 2 - тут не до умения, тут осознания нет, есть только противные несправедливые "они". Тоже бы расширила до "умения учиться" в принципе. Я вижу, что люди много "посещают обучение", но усваивают новые идеи-инструменты-навыки люди плоховато. Проверьте: вызовите к себе сотрудника, который недавно на тренинг ходил, или соискателя, у которого в резюме сто курсов, спросите. Самые простые вопросы задайте - что показалось самым ценным в обучении, что удивило, в какой ситуации планирует это применить. ...напишите потом, порадовали ли вас результаты. ДЕСЯТЬ. Целостный взгляд на задачи бизнеса. Мега-must. Огромный дефицит. И вот тут я тоже расширю. Имхо, десятый пункт (и некоторые другие пункты списка все вместе) было бы правильно назвать "Предпринимательское мышление". Вот без чего невозможно подрайвить-побустить ни одну карьеру. И вот что включает в себя и своевременную результативность, и фокусировку, и ответственность за своё обучение, и думание о последствиях решений, и, конечно, БИЗНЕС-ориентированный взгляд. Как сейчас рассуждают многие люди? "Я много работаю". Ну ок, и что? "Я тяжело работаю" - и? "Я выполняю эту роль, у меня есть обязанности, если у меня больше обязанностей, значит, я заслуживаю больше компенсации...." Будет ли руководитель сохранять такого человека? Возможно. Только смотреть на него он будет, всё же, не через призму "много" и "тяжело", а "достаточно ли хорошо". Будет ли он его продвигать? Не будет. Продвигать надо того, кто мыслит ценными конечными продуктами своего труда, то есть, понимает, как работа, которую он выполняет, встроена в задачи целостной бизнес-системы. И о большей компенсации договаривается на языке "создаваемых ценностей", а не на языке "выполняемых обязанностей". И себя видит не как объект управления, которым управляют справедливо или несправедливо, по-доброму или по-неприятному, закрывают потребности или используют, а как субъект своей предпринимательской стратегии, работающий с корпорацией как с партнёром. В общем, всё. Повторюсь, это не пересказ того, что написано в исследовании TeDo, а моё личное экспертное мнение.