Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

..мне тётенька нравится, и нравится сама идея "перчить" благопристойные площади такими штуками, и я как-то одновременно вспомнила ещё два эпизода из собственной жизни: первое - как я была в Бордо, где, к тому моменту, уже несколько лет стоял Lion Bleu. И гид рассказывал, как он сначала возмущал жителей, и они очень были недовольны мэром, но потом подутихли, и оказалось, что многим Lion даже нравится (и мне! и мне!). И второе - как я была на семинаре Висенте Гуайарта, главного архитектора Барселоны, и ему задали вопрос: "А такое было, чтобы вы что-то придумали, а жители были против?" - и он моментально ответил: Allways!

В это легко поверить: как будто жители были против примерно всего - Эйфелевой башни и Центра Помпиду, пирамиды Лувра, севильских грибочков Metropol Parasol, синего коня с красными глазами в Денвере по прозвищу Blucifer и др.

И что, не присвоили они со временем эти объекты? Присвоили, конечно.
Попробуйте теперь что-то из этого убрать.

...Нет, наверное, кто-то из ярых активистов протеста до сих пор, если его спросить, скажет, что он против, но петицию он уже не соберёт. Да и сам, на самом деле, я думаю, привык и дискомфорта не замечает... а что говорит, так это естественное для людей желание быть последовательными.

К чему я это?

1. Нарушение привычного "как было раньше" всегда вызывает неприятие, от настороженности до активного возмущения. Это не должно удивлять руководителей или их пугать. Разбираться с сопротивлением изменениям, с саботажем изменений - важная часть их работы.

2. Управление изменениями - это не гений, не талант, а технология. Её можно изучить, её можно применять, и необязательно самому выполнять все ведущие роли: руководитель - не столько актёр первого плана, сколько режиссёр или даже продюсер. Есть режиссёры-продюсеры, которые сами протагониста играют? Есть. Но есть и те, кто не. Менеджерская задача - это построить драматургию.

3. Лучшие книжки по этой теме это "Наш айсберг тает" Коттера и "Сделано, чтобы прилипать" братьев Хиз, - а, ну и, конечно, мой скромный дайджест "Менеджер трансформации". Ещё отличная книжка Надлера и Тушмана была, "Победить с помощью инноваций".

Всё, не надо читать десять, не надо читать сто. Я читала десять и сто, моё мнение, что, если вы качественно осмыслили четыре перечисленные, всё остальное уже избыточно.

Но, что такое "качественно осмыслить?"

Это читать с карандашом в руках, регулярно останавливаясь и задавая себе вопросы: чем это похоже на то, что происходит у нас? Какие примеры того, как работает, и как не работает, я видел в жизни? Как я могу это применить? Что бы я теперь, зная это, сделал по-другому?

Ну и, главное, помните: присвоение изменений всегда требует времени. Правильная позиция руководителя здесь не пассивная, но и не авторитарная: нельзя приказывать принять изменение, но надо выполнять работу, которая помогает этому случиться.

На прошлой неделе всех сильно возмутила тётенька в голубом платье, появившаяся на Трафальгарской площади в Лондоне. (Важно упомянуть, что появилась она на четвёртом постаменте, который работает как микро-выставка современного искусства, там уже много разного появлялось и стояло по 2 года.)

Не могу не похвастаться, что мы договорились с заказчиком делать ужасно интересную задачу: Compliance в картинках! Рисовать, понятное дело, будут наши маленькие робо-друзья. А вот писать им доверять нельзя.

Они-то напишут, конечно, - но это будут такие, декларативы, - за всё хорошее против всего плохого, - в них не будет защиты от дурных привычек конкретной компании, в них не будет точно попадающих в боль примеров и др. На этапах мозгового штурма и оформления роботам в команду - добро пожаловать, на этапах создания сложных, точных, индивидуализированных решений - это мы с Хрюшей я сама.

Ну а в целом, это очень правильная постановка задачи. в XXI веке, в контексте зумеров и бумеров с перегруженной стрессом когнитивкой и др.

Долой семьдесят страниц убористым текстом, даёшь с десяток пунктов + делающие суть максимально понятной и наглядной (и красивенькие) картинки!

Значит, есть два ключевых вопроса - насколько дорого стоит ошибка и как быстро мы узнаем, ошиблись мы или нет.

Рисуем варианты ответов на матрице 2 х 2.

Сектор раз. Ошибка стоит дорого + мы узнаем о ней быстро = Tough-Guy/Macho Culture.

Индивидуализм, уверенность в себе, звёздность, культ сильных решений, "победителей не судят", далее везде.

Отрасли: трейдинг, реклама, шоу-бизнес.

Сектор два. Ошибка стоит недорого + мы по-прежнему узнаём о ней быстро = Work-Hard/Play-Hard Culture.

Активничаем - больше звонков, больше клиентов, больше сделок, не получилось десять раз - ничего страшного, попробуй одиннадцатый! (это work-hard) Плюс, куча конкурсов, соревнований, рейтингов, всякой радостной woohoo-мишуры (это play-hard).

Отрасли: массовые продажи.

Сектор три. Снова ошибка стоит недорого + мы узнаём о ней медленно = Process Culture.

Если последствия отдельного решения невелики, а понять, хорошо ли конкретно ты работаешь, сложно, организация начинает оценивать то, что оценить можно: процесс. Правильность заполнения форм, точность следования процедуре и так далее.

Отрасли: банки, страхование, госструктуры.

Ну и, самое сложное, сектор четыре.

...мы узнаем об ошибке нескоро + стоит она дофига = Bet-Your-Company Culture.

Нефть, авиация, крупное строительство, фармацевтика и другие капиталоёмкие истории. Логично, что там важны экспертиза, осторожность, длинное планирование и бесконечные попытки предусмотреть всё заранее.

Вот и получается, что не все корпкультурные желания руководителей просто-напросто совместимы с отраслью. В Интернет-магазине неприемлем двадцатиуровневый compliance, а на стенке атомной станции не стоит писать Fail Fast.

Наверное, всегда грустно осознавать предел собственных возможностей, но, да, есть некоторая объективная "физика" бизнеса, ограничение по тому, какое поведение в этой отрасли будет рациональным.

Хотя эта же грусть и эта же модель подсказывают нам правильную логику/последовательность рассуждений при дизайне корпкультуры:

1. Какое поведение вознаграждается результатами в том бизнесе, которым мы занимаемся?

2. Как нам романтизировать это поведение, оплести его культурным мифом?

3. Какие атрибуты, язык, герои, легенды, ритуалы, символы и др. этому мифу соответствуют?

А не 2, потом 3, потом единицей по лбу.

Раз уж о корпоративных культурах заговорили: на самом деле, есть ещё одна классическая моделька, 1982 год, авторы Дил и Кеннеди, которая утверждает, что, вообще-то, реальный вектор задаёт не СЕО или, страшно сказать, HR, а сама отрасль.

Ну и пара слов про Clan culture в принципе.

Один из самых известных способов систематизировать корпоративные культуры - это модель  Камерона и Куинна Clan - Adhocracy - Market - Hierarchy.

Клан/семья - Адхократия - Рынок - Иерархия.

У каждой категории - свой контракт.

Клан/семья: ты нам - лояльность, самопожертвование, эмоциональную вовлечённость, мы тебе - заботу, защиту, принадлежность и идентичность.

Адхократия: ты нам - инициативу, креативность, готовность идти на риски, мы тебе - свободу и ресурсы для интересных экспериментов.

Рынок: ты нам - достижение целей, конкурентность и результативность, мы тебе - деньги, карьеру и статус.

Иерархия: ты нам - дисциплину и соблюдение правил, мы тебе - стабильность, порядок, понятные роли и процессы.

В чём проблема с "семьей"? Да, в общем, в том же, что и с семьёй: семья бывает здоровая, а бывает токсичная.

В токсичной семье куча проявлений асимметрии, такая же иерархия, как и "начальник - подчинённый", только ещё и нагруженная эмоциями как "родитель - ребёнок". Несогласие с чем-то автоматически означает нелояльность, неблагодарность, предательство.

Плюс, семья в идеале основана на безусловной принадлежности, - ты наш сын, даже если ты у тебя плохие продажи в этом месяце, - а работа не может НЕ базироваться на условной принадлежности: ты наш сотрудник, пока это целесообразно.

Так и получается то, что мы частенько наблюдаем: парадигма "семьи" предлагается работникам, потому что ОБЯЗАННОСТИ членов семьи намного выше, чем у "чужих людей" на зарплате. А вот начальники сохраняют прагматическую парадигму, в которой ПРАВА работодателя позволяют им обращаться с сотрудниками без лишних, как говорится, сантиментов.

Резюмирую: контракт по типу "Рынок" или "Иерархия" на первый взгляд кажется, в отличие от "семейного", лишённым теплоты. Но в конечном счёте любой честный контракт работает лучше, чем любой нечестный.

Пишут, что Oracle уволил тысячи человек, при этом - крайне неприятным образом: ну вот это, когда приходишь в офис, а у тебя пропуск отключен и учётки удалены. "Решили затянуть пояса и расстаться с членами семьи" - шутит Кабачковая икра.

...Справедливости ради, Oracle, - насколько я помню, - не сильно играл в clan culture? У них вполне прагматическая культура, мне кажется, Oracle is a place where everyone can do their best work - читаю на сайте прямо сейчас.