Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Неожиданный #маркетинг выкатила ко Дню космонавтики сеть маникюрных салонов. Казалось бы, где маникюр, а где космос, но нет, связали через красивые "галактические" цвета. Кстати, напоминаю: есть очень хороший фильм про женщин-математиков в NASA, байопик "Скрытые фигуры".

"Заграничным" событием стал пост сотрудницы Oracle, которую уволили после 33 лет работы в компании.

Quite a shock, - пишет она. Ну и все это обсуждают, мол, как так-то, 33 года всё-таки, а не вредный ли ИИ-алгоритм это решил и др.

Вот я хочу здесь сказать кое-что непопулярное.

Вообще года выслуги не должны влиять на решение об увольнении.

Это обратная сторона предложений Дерипаски: те же количественные показатели.

Я абсолютно за благодарность лояльным сотрудникам, и за вежливость, и даже за благотворительность, и за то, чтобы каждые 5 лет дарить подарок и конверт, - да хоть пенсию корпоративную учредите после 20 лет, это хорошее доброе дело.

Я за то, чтобы совершать добрые дела. Но против того, чтобы их путали с рациональными управленческими решениями.

А с рациональной точки зрения нужно не качать головой про 33 года, как же так, а задаться следующими вопросами: сотрудник результативен, эффективен? Он - носитель важных для компании знаний, и, если да, то как мы это используем? Если мы хотим его уволить сейчас, то что произошло? Он перестал справляться или он никогда не справлялся, но мы по какой-то причине терпели, или изменились правила игры, и он больше не соответствует? Что мы сделали, чтобы его подтянуть, и почему это не сработало, может быть, у нас такие системные дефекты в компании-процессах-бизнес-модели, что не в человеке этом 33-летнем дело?

К сожалению, я знаю несколько случаев, где сотрудника-ветерана держали в компании только из уважения к многолетней лояльности, - знаете, это фигня. Это несправедливо по отношению к другим, это нарушает идею меритократии.

Это тот же посыл "Количество важнее качества". Я считаю, идею качественной работы в компании здесь и сейчас (а не 30, 20, 5 лет назад) нужно держать незапятнанной. Нельзя не соответствовать высоким стандартам никому, ни тому, что 6 месяцев работает в компании, ни тому, кто 16 лет.

Если не соответствует, а менеджмент компании хочет проявить доброту - ок, только для этого должна быть особая статья бюджета и особая позиция, на которой человек ничему не мешает. Ну или правда корпоративная пенсия - самый прозрачный вариант. Если сотрудник - полноценный член команды, со-трудник в прокачке выручки на ФОТ, влиять на наше решение его уволить-продвинуть должны не года работы.

На прошлой неделе моё внимание привлекло два события: одно наше, второе - заграничное.

"Нашим" был Дерипаска со своим высказыванием о том, что работать нужно 6 дней по 12 часов.

В чём я согласна с Дерипаской: в том, что работаем мы, в среднем, плохо. Слабо, малорезультативно, контрпродуктивно.

В чём я не согласна с Дерипаской: что изменения нужны количественные, а не качественные.

Вообще, конечно, начать надо было бы с того, кому конкретно он предлагает работать 6х12 - врачам? Учителям? Водителям общественного транспорта? Во многих специальностях это просто противоречит безопасности, не должны быть усталыми люди, от которых зависит чужая жизнь и здоровье.

Но, допустим, он предлагает это руководителям отделов, программистам, финансовым контролерам и др.

...только в чём смысл этого, если их работа организована по-дурацки, а реорганизовать её а) они не умеют, б) им не позволяет культура?

Ну, будут они не 5 дней гонять туда-сюда бумажки, а 6,
не 8, а 12 часов просиживать на расплывающихся встречах.

Вообще не к этому стремиться надо, а к четырёхдневной рабочей неделе и шестичасовому рабочему дню.

Но принципиально другого качества. Чтобы всё красиво, чётко, быстро, импактно и в команде без слабых звеньев.

На прошлой неделе была очень крутая стратегическая сессия: как я регулярно это резюмирую про себя или вслух, "всегда интересно поговорить с умными людьми на сложные темы".

И вот я в какой-то момент говорю: "Понимаете, у этого типа менеджмента должно быть отдельное название: управление в вязкой среде..."

- О, - оживился генеральный директор, - а вы физик?

- Да нет, - говорю, - я экономист, но я училась в технических ВУЗах, радиотехника, горное дело... поэтому материальные метафоры немножко знаю и очень люблю.

- А я физик, - говорит, - и ведь, действительно, я никогда об этом не думал, но это очень точное определение: вязкая среда.

- А вот объясните нам, - предлагаю, вижу же, ему хочется, - как физик физику. Точность-то в чём?

- Значит, что такое вязкая среда, - с восторгом выходит к доске товарищ генеральный физик, - самое главное в ней: она тормозит движение. Мёд, патока, клей, эпоксидка... как руками в ней не греби, значительно продвинуться невозможно.

Во-вторых, вязкая среда - липкая. В ней всё друг за друга цепляется и взаимно блокируется. Мёд налипает на ложке, глинистая грязь на протекторе...

- Сыр на пицце, - подсказывают участники. - Совершенно верно, - радуется ГД такому предметному взаимопониманию. - В-третьих, нет памяти формы. Правда, память формы - это не всегда благо, бывают проблемы с материалами, которые возвращаются к исходной форме, то есть, отказываются держать новую форму, но вязкая среда не держит форму в принципе никакую вообще...

- Всё понятно, - говорю, - вязкая, липкая, бесформенная.

- Гасящая импульсы движения, инертная, плотная, - добавляет ГД.

- Вот и на организационном языке теперь, - резюмирую мысль. - Всё очень медленно. Усилия огромные - результаты крошечные. Видя эту диспропорцию усилий и выхлопа, люди перестают дёргаться вообще. Крайне низкая чувствительность к управляющим воздействиям: чтобы чего-то добиться, требуется долгое, постоянное, избыточное давление. Импульсы блокируются и гаснут. Согласования, вопросы, ошибки, задержки, обсуждения налипают. А вот среда, противоположная вязкой, называется...

- Упругая! - заканчиваем мы с физиком вдвоём.

...ну и, соответственно, - сказала я на сессии и в посте напишу сейчас, - если копать прям глубоко, одна из корневых задач современной компании - это изживать из себя вязкую среду, вымывать её из себя, вытравливать. И становиться средой упругой. Потому что все эти выручки-прибыли-рыночные доли - это следствие. О каком увеличении выручки от новых продуктов может идти речь, если мы способ работы над новыми продуктами в вязкой среде только обсуждать будем месяцев 6-7?

Вязкая среда - вот кто во всём виноват.) Ну и люди нужны, соответственно, не те, которым в ней комфортно, а такие, как в повести Александра Беляева "Вечный хлеб" - которые будут эту противную стылую кашу рубить ножом, перетирать в ступках и жечь огнём,

на идиосинкразию к вязкой среде вот редко ещё на входе кандидатов тестируют, - а зря, я работаю для того, чтобы это стало новой нормой.

Вот что не устаю подчёркивать: не надо считать "продуктовый менеджмент" чем-то, что справедливо только для продуктов в Интернете или других ИТ... в образовании, в медицине, в HoReC'е точно так же можно и нужно мыслить продуктами, это, по сути дела, база предпринимательского мышления, только единица управления поменьше, чем компания целиком. Может, к пример, SPA-центр задаться вопросом о жизненном цикле своих обёртываний-массажей? О балансе между техникой и экономикой? Об этапах воронки и конверсиях между каждым этапом? Может. Чуть придётся подкрутить язык с "айтишного" продакт менеджмента, но суть - не изменится. Потому что суть - это всё тот же старый добрый здравый смысл. #продуктовый_поворот - вот под этим тегом лежат все картинки, а ещё у нас есть хороший базовый курс на эту тему.

Осталось ещё два выпуска продуктовых зверюшек, и я соберу эти картинки в один файл, получится короткий продуктовый ликбез. Начало было здесь - первый, второй, третий.

Искренне считаю, что самый важный вопрос руководителя это "Как ЭТО продвигает нас к нашей ЦЕЛИ?"

Задавать его нужно членам команды, чтобы учить их правильному целе-сообразному мышлению. И задавать его нужно себе, конечно, тоже. Это вопрос-оберег такой.

1. Он отсекает активность ради активности.

Если "никак", то, возможно, мы получаем от этого фан (и тогда это другая статья расхода времени). Или мы потеряли какой-то фокус в рутине. Или цель изменилась, а мы не успели пересобраться. В любом случае, в нужное место мы за счёт текущих активностей не попадём. Как-то глупо в таком случае тупо наращивать их интенсивность, правда?

2. Он помогает распознать проблему с целью.

...Что мы её не знаем, не помним, не верим, не понимаем, не держим в голове весь её периметр, так раскидисто мы её сформулировали, поэтому, хрен его знает, как продвигает.

Сложно ответить на вопрос как действия продвигают к цели = дисфункциональная цель. И это очень хорошо, что мы это обнаружим.

3. Он напоминает, что сказать "нет" каким-то идеям и инициативам можно и нужно.

Точнее, не получится не сказать "нет", потому что миллион/неделя, потраченные на А = миллион/неделя, не потраченные на Б. Вопрос-отсечка как будто легитимизирует саму задачу отсекать.

4. Он способствует синхронизации.

Участникам команды всем вместе надо проверить свои действия этим вопросом, так они устранят неясности, несогласия, терминологические различия и др.

Нет общего ответа на этот вопрос = есть размытые периметры задач и по-разному понятые приоритеты.

Резюмирую.

Вопрос-оберег работает сначала как мёртвая вода в сказках, - собирает и сращивает разрубленные куски, - потом как живая: возвращает в них сознание, в нашем случае, смысл.

Кстати, никогда не имела амбиции быть тренером по личностному росту, я специалист по управлению в организациях, но… человек, так-то, тоже экономическая система, и этот вопрос, конечно, подходит не только для СЕО, но и для всех, кто живёт свою жизнь, имея какую-то цель. Думаете, стоит ли что-то сделать? Спросите, как это продвигает, и всё будет понятно.