Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Историю расскажу, про продажи и, на самом деле, про кое-что более важное. Дано: крупная компания. На нескольких территориях работает, на каждой свой РОП, руководитель отдела продаж. На девяти территориях - показатели успеха, пусть будет, икс, игрек и зет. А на десятой - икс в 3 раза больше, зет - в 2 раза и игрек - раза в четыре с половиной, в общем, и по выручке, и по марже и по глубине продаж десятая территория остальные девять превосходит. Что здесь интересного? Да, в общем, ничего. Это обычно - что разные люди, по-разному действуя, добиваются разных результатов. Но тут интересно, какие последовательные стадии по отношению к этой ситуации проходит компания. Стадия 1. Не особо отмечать, чтобы не зазнавался, но подкидывать участки посложнее, чтобы разгрёб. Наш РОП начал с типовой территории, потом получил территорию "сложную и бедную", потом - "сложную, но потенциально богатую". Свои кратно превосходящие результаты он показывал на всех трёх. Эта стадия длилась года полтора. Стадия 2. Ставить в пример. "Хм, - соображает компания, - он успешный. Это надо использовать для мотивации других!" И ещё годика полтора они на совещаниях-конференциях-стратсессиях его отмечают и призывают всех остальных "работать так же хорошо и быть такими же мотивированными, как и Вова". Стадия 3. И вот только чуть ли не на четвертый год они начинают изучать, собственно, а что такого "Вова" делает. И уже не просто не хвалят Вову на стратсессии 5 минут, а дают Вове на стратсессии час, и просят его подготовить мастер-класс по его, вовиным, инструментам. И Вова рассказывает, как много он работает с людьми - как он каждый божий день начинает с 20-минутного мини-тренинга и просто доводит у своих сейлзов до автоматизма сначала знание продуктовой линейки, потом - сценариев углубления-расширения продаж, потом - использование правильных экспертных аргументов-вопросов и так далее; что Вова, по сути дела, в своей зоне управления изменил понятие аккаунт-менеджмента - во всей остальной компании это значит "приглядывать" + "решать проблемки" + "ездить с подарочками на Новый год", и только у Вовы это значит аналитику клиентских потребностей и создание под них конструкторов решений и др. И ещё примерно года два уходит до стадии 4: сделать из "Вовиных наработок" не частное какое-то знание, опциональное, а корпоративный СТАНДАРТ. Со всем вытекающим в кадры, в информационные системы и так далее. И вот тут уже доходы всей компании показывают приличный прогресс к радости топ-руководителей и собственников компании. Мораль: ...а грустно, конечно, что компания потеряла столько времени, когда у них ресурс для увеличения продаж уже был, на самом деле, в руках. Быстро распознавать внутренний эффективный опыт - вот что нужно для успеха. Распознавать и делать общим правилом.

К вопросу о #клиентский_сервис по горячим следам: приехали мы с мужем на Крит. Сумасшедше синее море здесь, конечно. Ужинаем вчера и я рассказываю, как очень давно я была здесь в рабочей поездке в цепочке Grecotel. - Понимаешь, - говорю, - никогда не забуду: утро, играет саксофонист. Как бы, когда за ужином живая музыка - это красиво, это ожидаемо. Но когда за завтраком у бассейна чувак в белом костюме на голое тело делает очень красивую импровизацию, с самого утра создаёт настроение... Запомнилось. Рассказываю спустя 15 лет. Значит, продолжаю работать как адвокат бренда. Всем, кто работает в hospitality, дизайном именно таких впечатлений и нужно заниматься - с долгоиграющим послевкусием.

Вот, вроде, пустяк, а видно, что люди в аптечном пункте подумали про customer usability. Не "перерыв 15 минут", про которые не ясно, когда они начались и когда закончатся, а всё конкретно, часики со стрелками. Большие слова о клиентоцентричности - ноль, маленькие повседневные простые решения - один. #клиентский_сервис

1. Сотрудники плохо справляются с текущей работой - не в полном объёме, не на стабильно высоком уровне качества, расходуют ресурсов больше, чем нужно, и так далее. Почему? Может быть, они плохо подобраны, или плохо мотивированы, или ими плохо управляют, или плохо организованы рабочие процессы, ИЛИ им не хватает знаний-умений-навыков! Обучение - да. "Развитием" я бы это называть не стала. "Как" - как проще и быстрее. Написать всем на листочках правильный порядок действий и заставить выучить наизусть. Шучу. Отчасти. По сути не шучу - тренировки, тренажёры, повторения, объяснения. Встраиваете в сотрудников некий контент про "как правильно". 2. Сотрудники хорошо справляются с текущей работой, но вы, как руководитель, знаете, что задачи отдела-компании скоро увеличатся-усложнятся, и вам нужно ваш человеческий ресурс прокачать на вырост в известном направлении. "Как" - тут посложнее. Тут, вероятно, потребуется в чём-то изменить их mindset. Значит, нужно будет включить в обучение больше "продажи обучения" - зачем им это надо. Ну и с задачами компании связать. И с тем, как задачи компании связаны с макротрендами. Здесь может быть и бизнес-школа, и тренинги, и визиты к крутым компаниям, которые делают открытые дни, НО, очень важно обеспечивать эту историю "сшивкой" и постоянно обучающихся менторить - ну а нам из этого что? Ну а мы как это сделаем? - то есть, направлять. В практическое русло. Развиваемся - и сразу проектируем модель, как всё это будет у нас работать. Ну и, 3. Развитие в чистом виде для... потому что мы верим в то, что у наших людей в этом есть потребность. То есть, то, что компания в это вложится и организует, становится даже как бы частью соцпакета. Ну и потому что мы считаем, что "рекомбинация - источник инноваций", и убеждены, что рано или поздно, - пусть мы пока ещё не знаем, как, - занятый изучением нового ум придумает что-то такое, чего мы чисто коммерческие плоды тоже пожнём. В принципе. Когда-то. Такое KPI как "100 инновационных идей в год" мы устанавливать не дай боже планируем. "Как" - как угодно. И "чему" угодно. Любые crafts, интересные визиты, нетривиальные темы и так далее. Но важно понимать, что на этом, третьем, уровне, совсем не получится "развивать" людей, которые в гробу это развитие видали, как говорится, и им бы побыстрее побежать готовить детям еду, а ваши crafts и др. было бы лучше деньгами. Резюме: не путайте 1, 2 и 3. В зависимости от цели меняются методы + понимание, как оценить результат + требования к исходной степени самоактуализации сотрудников. Самое дурное, что можно придумать, это, имея незакрытые потребности уровня 1, начать работу инструментами, подходящими для уровня 3.

Задали вопрос - "Как развивать сотрудников?" ...Зависит от цели. Я с ходу сформулирую возможных целей как минимум три.

2. Но вот в чём дело: из точки А в точку Б не существует пути, не лежащего через точку Ж. Что это значит? Чтобы вы могли выйти из операционки, и она при этом не рухнула, вам нужно эту операционку 2) кому-то в хозяйствование передать, 1) качественно её организовать перед этим. А для того, чтобы выполнить эти 1 и 2, - этого кого-то надо найти, обучить, систему отладить, вместе с ним её по всем уголкам пройти и так далее, - и работать вам в течение какого-то времени придётся не менее интенсивно, а более. Потом, с той или иной скоростью (у меня на рисунке прям круто, в жизни более полого) интенсивность начнёт спадать. А там и Точка Б покажется за горизонтом. 3. Получается, вы видели этот путь "из операционки" как отрезок 1 - от большей загрузки к меньшей, а по факту он сначала оказывается отрезком 2 - от большей загрузки к ещё большей, и только потом уж линия стремится вниз. И это я для простоты нарисовала оба отрезка равными. А так, что красный больше зелёного - бывает тоже. 4. ...нет, ну почему всё-таки нельзя из А в Б и без Ж?! Нужно же просто нанять правильного человечка! В теории - да. На практике - это крайне редкое стечение обстоятельств. Чтоб собственнику в руки упал операционщик, который, такой, "...ни слова больше!" - и сам всё, что нужно делать, помыл, порезал, по косточкам разобрал и на тарелочке поднёс. И недорого. Потому что "выйти из операционки" часто мечтают загнанные своей компанией руководители малого-среднего бизнеса, у них просто возможности нет на дорого. (Да и "дорого" не показатель, мало ли у нас бесполезных менеджеров с ценником за миллион.) 5. Короче, из А в Б не через Ж - нельзя. Это старая известная концепция, ещё из 19-го века, "кривая обучения". 6. Что же с этим делать? Очень сложный вопрос. Зависит от того, какую меру энтропии вы в своей операционке накопили, в каких обстоятельствах рыночных, кадровых и прочих вы находитесь. Иногда, будем честны, правильный ответ звучит как "терпеть" или "закрывать/продавать бизнес и уходить в найм". Потому что, есть же ещё самый плохой вариант: когда вы в точке А уволили одних людей, наняли других, вошли с ними в точку Ж, "и так 18 раз" (с)) Но иногда получается и выйти, если идти поступательно - потихоньку, но регулярно. Марафон такой, состоящий из множества маленьких спринтиков. Сегодня на одной полке порядок навели, передали эту полку в ведение человечку, завтра - на другой, потом недельку закрепим первые две "полки" для гарантии, потом добавим третью и так далее. Впрочем, в любом случае: всё это возможно только если у вас есть кто-то достаточно вменяемый. К сожалению, нельзя выйти из операционки без понимания, кто, по-менеджерски очень толковый, в ней останется.

Про "выйти из операционки" напишу - по красоте, с картинкой. 1. Однажды много и трудно работающий руководитель-собственник понимает (Точка А), что больше так продолжаться не может. Во-первых, ему так не нравится, во-вторых, он понимает, что так неправильно, - короче, надо, надо из Точки А идти в Точку Б: такое состояние бизнеса, в котором руководитель-собственник хотя бы минимально от своей компании свободен. "Выйти из операционки".