Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

К вопросу о #клиентский_сервис по горячим следам: приехали мы с мужем на Крит. Сумасшедше синее море здесь, конечно. Ужинаем вчера и я рассказываю, как очень давно я была здесь в рабочей поездке в цепочке Grecotel. - Понимаешь, - говорю, - никогда не забуду: утро, играет саксофонист. Как бы, когда за ужином живая музыка - это красиво, это ожидаемо. Но когда за завтраком у бассейна чувак в белом костюме на голое тело делает очень красивую импровизацию, с самого утра создаёт настроение... Запомнилось. Рассказываю спустя 15 лет. Значит, продолжаю работать как адвокат бренда. Всем, кто работает в hospitality, дизайном именно таких впечатлений и нужно заниматься - с долгоиграющим послевкусием.

Вот, вроде, пустяк, а видно, что люди в аптечном пункте подумали про customer usability. Не "перерыв 15 минут", про которые не ясно, когда они начались и когда закончатся, а всё конкретно, часики со стрелками. Большие слова о клиентоцентричности - ноль, маленькие повседневные простые решения - один. #клиентский_сервис

1. Сотрудники плохо справляются с текущей работой - не в полном объёме, не на стабильно высоком уровне качества, расходуют ресурсов больше, чем нужно, и так далее. Почему? Может быть, они плохо подобраны, или плохо мотивированы, или ими плохо управляют, или плохо организованы рабочие процессы, ИЛИ им не хватает знаний-умений-навыков! Обучение - да. "Развитием" я бы это называть не стала. "Как" - как проще и быстрее. Написать всем на листочках правильный порядок действий и заставить выучить наизусть. Шучу. Отчасти. По сути не шучу - тренировки, тренажёры, повторения, объяснения. Встраиваете в сотрудников некий контент про "как правильно". 2. Сотрудники хорошо справляются с текущей работой, но вы, как руководитель, знаете, что задачи отдела-компании скоро увеличатся-усложнятся, и вам нужно ваш человеческий ресурс прокачать на вырост в известном направлении. "Как" - тут посложнее. Тут, вероятно, потребуется в чём-то изменить их mindset. Значит, нужно будет включить в обучение больше "продажи обучения" - зачем им это надо. Ну и с задачами компании связать. И с тем, как задачи компании связаны с макротрендами. Здесь может быть и бизнес-школа, и тренинги, и визиты к крутым компаниям, которые делают открытые дни, НО, очень важно обеспечивать эту историю "сшивкой" и постоянно обучающихся менторить - ну а нам из этого что? Ну а мы как это сделаем? - то есть, направлять. В практическое русло. Развиваемся - и сразу проектируем модель, как всё это будет у нас работать. Ну и, 3. Развитие в чистом виде для... потому что мы верим в то, что у наших людей в этом есть потребность. То есть, то, что компания в это вложится и организует, становится даже как бы частью соцпакета. Ну и потому что мы считаем, что "рекомбинация - источник инноваций", и убеждены, что рано или поздно, - пусть мы пока ещё не знаем, как, - занятый изучением нового ум придумает что-то такое, чего мы чисто коммерческие плоды тоже пожнём. В принципе. Когда-то. Такое KPI как "100 инновационных идей в год" мы устанавливать не дай боже планируем. "Как" - как угодно. И "чему" угодно. Любые crafts, интересные визиты, нетривиальные темы и так далее. Но важно понимать, что на этом, третьем, уровне, совсем не получится "развивать" людей, которые в гробу это развитие видали, как говорится, и им бы побыстрее побежать готовить детям еду, а ваши crafts и др. было бы лучше деньгами. Резюме: не путайте 1, 2 и 3. В зависимости от цели меняются методы + понимание, как оценить результат + требования к исходной степени самоактуализации сотрудников. Самое дурное, что можно придумать, это, имея незакрытые потребности уровня 1, начать работу инструментами, подходящими для уровня 3.

Задали вопрос - "Как развивать сотрудников?" ...Зависит от цели. Я с ходу сформулирую возможных целей как минимум три.

2. Но вот в чём дело: из точки А в точку Б не существует пути, не лежащего через точку Ж. Что это значит? Чтобы вы могли выйти из операционки, и она при этом не рухнула, вам нужно эту операционку 2) кому-то в хозяйствование передать, 1) качественно её организовать перед этим. А для того, чтобы выполнить эти 1 и 2, - этого кого-то надо найти, обучить, систему отладить, вместе с ним её по всем уголкам пройти и так далее, - и работать вам в течение какого-то времени придётся не менее интенсивно, а более. Потом, с той или иной скоростью (у меня на рисунке прям круто, в жизни более полого) интенсивность начнёт спадать. А там и Точка Б покажется за горизонтом. 3. Получается, вы видели этот путь "из операционки" как отрезок 1 - от большей загрузки к меньшей, а по факту он сначала оказывается отрезком 2 - от большей загрузки к ещё большей, и только потом уж линия стремится вниз. И это я для простоты нарисовала оба отрезка равными. А так, что красный больше зелёного - бывает тоже. 4. ...нет, ну почему всё-таки нельзя из А в Б и без Ж?! Нужно же просто нанять правильного человечка! В теории - да. На практике - это крайне редкое стечение обстоятельств. Чтоб собственнику в руки упал операционщик, который, такой, "...ни слова больше!" - и сам всё, что нужно делать, помыл, порезал, по косточкам разобрал и на тарелочке поднёс. И недорого. Потому что "выйти из операционки" часто мечтают загнанные своей компанией руководители малого-среднего бизнеса, у них просто возможности нет на дорого. (Да и "дорого" не показатель, мало ли у нас бесполезных менеджеров с ценником за миллион.) 5. Короче, из А в Б не через Ж - нельзя. Это старая известная концепция, ещё из 19-го века, "кривая обучения". 6. Что же с этим делать? Очень сложный вопрос. Зависит от того, какую меру энтропии вы в своей операционке накопили, в каких обстоятельствах рыночных, кадровых и прочих вы находитесь. Иногда, будем честны, правильный ответ звучит как "терпеть" или "закрывать/продавать бизнес и уходить в найм". Потому что, есть же ещё самый плохой вариант: когда вы в точке А уволили одних людей, наняли других, вошли с ними в точку Ж, "и так 18 раз" (с)) Но иногда получается и выйти, если идти поступательно - потихоньку, но регулярно. Марафон такой, состоящий из множества маленьких спринтиков. Сегодня на одной полке порядок навели, передали эту полку в ведение человечку, завтра - на другой, потом недельку закрепим первые две "полки" для гарантии, потом добавим третью и так далее. Впрочем, в любом случае: всё это возможно только если у вас есть кто-то достаточно вменяемый. К сожалению, нельзя выйти из операционки без понимания, кто, по-менеджерски очень толковый, в ней останется.

Про "выйти из операционки" напишу - по красоте, с картинкой. 1. Однажды много и трудно работающий руководитель-собственник понимает (Точка А), что больше так продолжаться не может. Во-первых, ему так не нравится, во-вторых, он понимает, что так неправильно, - короче, надо, надо из Точки А идти в Точку Б: такое состояние бизнеса, в котором руководитель-собственник хотя бы минимально от своей компании свободен. "Выйти из операционки".

Теперь с другой стороны давайте зайдём - со стороны команды. Вообще я большой сторонник таких историй, когда корпорация сама для себя изобретает здесь модель диагностики/измерения - как Squad Health Check, например, придуманная в Spotify. Там около 15 критериев, по каждому "оценка семафором" - и эта та история, где ценен не столько "пункт назначения", но и "путь", - когда команда обсуждает критерии, оценки, прокачивается в анализе и так далее, но я сегодня предложу вариант попроще, TRI, Team Readiness Index. Смотрим мы на команду и думаем - готова ли она к... росту, развитию, масштабированию? Новым вызовам завтрашнего дня? И оцениваем три вот такие фактора отдельно: 1. Все ли знают чётко свои рабочие цели и задачи? 2. Все ли на должном уровне обучены? 3. Все ли удовлетворены своими рабочими инструментами? Давайте с булочной продолжим. Допустим, у нас 2 пекаря, 2 продавца и 1 уборщица. Пекари знают свои задачи ("в день 100 булочек по техкарте"), продавцы знают свои задачи ("каждый день продавать 100 булочек до 20.00"), уборщице сказано "поддерживать чистоту". Итого, по критерию 1 - 4 из 5, процент - 80 %, то есть, 0,8. Дальше: мы делаем безглютеновую выпечку. У нас научены этому продукту оба продавца и один из пекарей (первые - продавать, второй - печь). Уборщицу выносим за скобки, ей это не нужно. Итого, по критерию 2 - 3 из 4, процент - 75 %, то есть, 0,75. Ну и, наконец, инструменты: продавцов как работает кассовый аппарат и ПО устраивает, уборщица шваброй довольна, один из пекарей жалуется на нестабильную печь. Итого, по критерию 3 - 4 из 5, 80 %, 0,8. Перемножаем 0,8 * 0,75 * 0,8 - получаем 0,48. 48 % - индекс нашей готовности к росту, развитию и жизни в Vuca-мире. Низковато, конечно. Невеликая отказоустойчивость системы. Если один из пекарей отвалится, потеряем клиентов "безглютена". Печь в любой момент выйдет из строя - вообще план производства-продаж не выполним. Уборщица без KPI - бомба замедленного действия: и штраф от проверяющих можно схлопотать, и негативный "сарафан" в соцсетях с каким-нибудь тараканом. И если мы увеличим нагрузку на систему, открыв ещё одну точку или запустив доставку, система рухнет. Что с этим делать? Прорабатывать по тем же точкам оценивали: обучить пекаря, починить печку, написать чек-лист уборщице. Через месяц повторить оценку, понять, что наш TRI из 0,48 стал 0,64, а потом и 0,8 - значит, мы стали более готовы к росту и развитию. Конечно, на примере с десятком тим-лидов и бизнес-аналитиков это будет сложнее, чем с булочной, но, всё равно, механика та же. Ну и, повторюсь, любые командные индексы ценны тем, что в процессе их обсуждения, изменения их дизайна и др. мы многое вскрываем между собой, о многом договариваемся. #метрики_здоровья