Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Работали с молодой, но очень амбициозной компанией над стратегией - говорили про ясность, фокус, внутреннюю интеграционную логику. Про то, что идеал стратегического устройства описывается принципом "синтез больше чем сумма".

Поскольку компания - из fashion-ритейла, в какой-то момент привела в пример джинсы Levi - компанию Levi Strauss & Co. Вот у них всё достаточно чётко.

📍Один и тот же парень занимает позиции CFO и chief growth officer - директора по стратегическому развитию, как бы мы сказали. Его непосредственные сотрудники как Финансовый департамент, так и Офис Трансформации.

📍Финансовая цель: превратить компанию стоимостью 6 миллиардов долларов в компанию стоимостью 10 миллиардов долларов, И, в то же время увеличить операционную маржу с 11,5 процента до 15 процентов. Ускорить рост выручки + сделать это прибыльно.

Этот подход в компании имеет название, пропагандируется как "Магия И". Мол, ставить более амбициозную задачу на "И" сложнее, чем выбрать одно из, но тем и интереснее. Конечно, в рамках достижения финансовых целей нужно будет определить области, из которых надо уйти, потому что не всё попадет в поле "Высокий рост + высокая маржинальность" - об этом говорится открыто.

📍Цель по каналам продаж: переход к приоритету DTC, direct-to-consumer. Десяток лет назад через собственные магазины продавалось 20 %, сейчас уже 50 %.

📍Ассортиментная цель: реализовать ту же "Магию И", продолжая продавать классику- 501-е или 511-е джинсы – и, одновременно, более мешковатые trendy-модели. Потому что мы - global denim lifestyle player, и в нашей одежде ходят на свидания,собеседования, работу, ивенты, отдых и так далее, потому что люди хотят быть И элегантными, И модными, И расслабленными. Демократичность – наша ДНК.

📍Фокус на ИИ:…отсутствует. А потому что нечего пихать этот ИИ куда не лень. Тестируем, инвестируем, используем для повышения точности прогнозирования, добились успехов, но ставить его на флажок только потому, что так делают все, мы не будем, для нас важны реалистичность и практичность.

📍Стратегия развития персонала и культуры: базируется на модели трёх уровней приверженности – политическая приверженность (когда с руководителем согласны потому, что он руководитель), интеллектуальная приверженность (когда руководителя уважают как эксперта, который внятно объясняет все "почему") и эмоциональная приверженность, когда руководителю доверяют как партнёру в работе над тем, что важно для самого человека.

Ну а корпоративная цель - чтобы максимум сотрудников перешли с первого уровня на третий.

Плюс, опять же, "Магия И": мы нанимаем людей за то, что они делают сегодня, И, за их способность вырасти в более сложные роли, в которых они будут успешно работать завтра. …и снова – сохраняем демократичность как ДНК: никакого общего обязательного спорта, максимальное распространение "принципа кафетерия" по всем опциям, и, например, когда происходят выборы, мы пишем людям "Идите проголосуйте, реализуйте своё право!" - но никогда никак не влияем на их выбор, за кого.

Всё. Это просто? Да, это достаточно просто, чтобы это можно было объяснить за 5 минут.

Конечно, у Офиса трансформации хватает работы, есть много протоколов по внутренней стыковке всего со всем и так далее.

Разумеется, из этого раскатывается широкая и глубокая детализация.

Но даже такая простая конструкция довольно точно передаёт стратегический профиль, потому что он выстроен ЯСНО + он точно и кратко задаёт самоидентичность (global denim lifestyle player) + в него включены разумные "стратегические "НЕТ" (нет, мы не сохраним все SKU, нет, мы не цифровая компания, и так далее).

Цели, конечно, могут быть разными, но вот принцип их формулирования – можно брать в пример. #стратегия #стратсессия

Про что, в целом, статья: про то, как представить разделение корпоративных функций по линии "Добыть мамонта" и "Заготовить мамонта" - для примера взяла ИТ в b2b, по опыту знаю, что это для некоторых оттуда это инсайтная метафора.)

И про два вида дисбаланса: на охоте добыли и в пещеру приволокли - много, обработали потом - крайне некачественно - ну и наоборот.

В конце небольшой чек-лист, процитирую и сюда, он полезный -

Чек-лист для самопроверки по метафоре про мамонтов:

1. Достаточно ли много мамонтов вы добываете? На сколько % загружена ваша заготовка? Хватает ли вам текущего объёма добычи "на жизнь"/развитие племени?

2. Успевает ли заготовка за добычей? Если нет, то насколько велики потери? Какую долю добытого вы в итоге выбрасываете из-за низкой утилизации?

3. Насколько бесшовно перемещаются мамонты по всему процессу от добычи (сделки) до начала заготовки (производство по контракту)? Велики ли потери времени на стыках между этапами?

4. Что, на ваш взгляд, более целесообразно в вашем случае в текущий момент времени: оптимизировать заготовку/увеличивать глубину утилизации или усиливать охоту?

5. Есть ли в вашей добыче люди, которые по складу ума больше подходят для обработки? Есть ли в вашей обработке люди, которым больше подходит охотиться?

6. Есть ли у вас регулярная процедура, направленная на синхронизацию добычи и заготовки? Есть ли у вас культура и практика обсуждения возникающих между ними дисбалансов?

Короче, как обычно: берите всю статью на Дзен или на VC (не путать с Вконтактиком, это платформа про бизнес)), отправляйте коллегам, синхронизируйтесь с ними, таким образом, по метафоре, а потом - обсуждайте применительно к своей компании!

Написала большой текст про то, как работает в организационном проектировании метафора про добычу и заготовку мамонтов.

Полностью копировать сюда все картинки и текст не буду, я там размахнулась.

Вот ссылка на vc - https://vc.ru/opinions/2877179-metafora-mamonov-dlya-otsenki-raboty-kompaniy.

Кстати, если вы туда ходите, с учётом безобразия с Телеграмом можно на https://vc.ru/marinakorsakova и подписаться. Что-то основательное, как эти мяски, буду теперь дублировать туда.

А ещё зеркало на Дзен. Дискуссии там не будет, но читать удобно, тоже можно подписаться, чтобы меня не потерять.

Мне кажется, там раньше было место под названием "Криспи курица - Хрустящий чикен". ...Такое протяжное русское "ох", да? - ох, бейби, бейби, что же ты наделала. Ну, сфотографировать, конечно, рука так и просится, но вообще этот маркетинг "по приколу" как будто работает не очень маржинально и не очень долго.

Резюме: чтобы новый крючок долго висел на стене, нужно, чтобы он как следует прилип. Чтобы новые инструменты, идеи и практики приживались в компании, нужно, чтобы они... как следует прилипли. "Операционализация" - это то самое вклеивание нового функционала в повседневную операционку. Это встречи, обсуждения, обучение, выстраивание договорённостей, правил и сценариев совместной работы, которые однажды станут абсолютно привычными и будет казаться, что так было всегда. Это будет значить, что работа руководителя по операционализации изменений - сделана, и сделана качественно.

Переходим к метафорическому значению: "стена" - это ваше текущее положение дел в компании. Ваши привычные ежедневные практики: то, как вы ставите задачи, работаете с командами, проводите рабочие встречи, оцениваете стратегический прогресс и так далее.

Любая новая идея, призванная изменить текущую ситуацию к лучшему - это "крючок". На уровне приклеивания крючка на стену буквально редкий человек совершает ошибку, большинство интуитивно понимают, что подержать какое-то время придётся.

Но на уровне небуквальном - уровне организационных изменений - очень многие руководители слегка смазывают нововведения клеем (то есть, объясняют, зачем это вообще нужно, какая от этого польза), шлёпают их на стену - и бежать. А чего, вот же оно, на стене - всё готово, всё понятно. Потом, через месяц - а где вот здесь мы же вешали крючок? А он абсолютно по законам физики в первые же четыре минуты отвалился.

И вот теперь - так что же такое менеджерское слово "операционализация"?

Это управленческие аналоги всех вот этих "прижать, подержать, зафиксировать", а именно:

📍обеспечить у всех причастных лиц полное и точное понимание того, как должна работать новая идея + кто и что должен делать с какой частотой и с каким итоговым результатом;

📍сформулировать правила по работе с новыми инструментами, убедиться, что эти правила всеми прочитаны и поняты; сделать так, чтобы правила оказались у людей "на быстром наборе", для чего повторить их и разобрать в разных контекстах не меньше чем двух-трёх десятков раз;

📍скорректировать ранее работавшие в компании сценарии с учётом нововведений; например, если в компании появился трекер задач, "приклеить его попрочнее" к повседневности можно через политику отказа от постановки задач в чате, по почте, etc., а в структуру регулярных еженедельных/ежемесячных встреч можно добавить статистику по командам - лучшая/худшая гигиена трекера;

📍запустить систему поддержки по новому инструменту: база знаний, внутренний эксперты, работа с оптимизационными идеями;
проверить, в какой степени заработала новая практика через неделю, две недели, месяц, два месяца и так далее. Проводить регулярный выборочный контроль с разбором ошибок и успешных действий; изучать статистику; проводить опросы, помогающие понять, стали ли новые инструменты полезными.

Как было поступать правильно? Надо было не просто "совместить" крючок со стеной, а как следует прижать и подержать. Чтобы давление вытеснило пузырьки воздуха из-под крючка, клей растёкся и схватился по максимальной площади. И не надо отпускать слишком рано, надо дать клею "схватиться" - загустеть. Потом скотчем малярным сверху зафиксировать, чтобы фиксация всего этого дела была, пока клей ещё пластичный.