Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

На самом деле чтобы не запутаться в исполнении годовой стратегии или большого проекта организационных изменений, достаточно ПЯТИ инструментов.

При условии - ! - что команда потратит время и усилия, чтобы выработать привычку пользоваться каждым из них согласованно, быстро и сохраняя фокус на результат.

1. ТАБЛО целей на весь период/проект изменений. К чему хотим прийти. Если конечная точка написана плохо, если конечную точку нужно каждый раз конструировать, выискивая её по разным файлам, она стирается и не присутствует в голове постоянно. "Табло" = одна страница, одна короткая таблица, один слайд.

2. ТАБЛО ключевых результатов на период + устоявшийся сценарий его обсуждения. Та же логика: если мы каждый день из месяца не просыпаемся с чётким "Так, наши задачи на этот месяц один, два и три!" - то производительность будет падать.

Ещё важно договориться, по какой структуре мы это будем обсуждать. Прямо сценарий. Следуя которому, мы сделаем это полезно и незатянуто, и выйдем со встречи чуть более скоординированной командой, чем вошли.

3. Бэклог задач года-проекта из которого вы набираете в бэклог квартала-спринта. Запомните важные "айтишные" слова - Single Point of Truth. Единая точка правда. Нет такой штуки - вы постоянно с этим проектом или с этой стратегией как палеонтологи на раскопках: реконструируете скелет по выкопанным на расстоянии друг от друга костям. Половина всего забывается, теряется, как-то не так домысливается. Много лишних переключений.

4. Матрица Cost - Impact, она же Value - Effort. Жизнь живая, один раз на всё время зафиксировать её нельзя, обязательно будут новые вводные и нужно будет актуализировать, что вообще мы делаем и зачем. Вот такая штука, когда вы все свои действия перевзвешиваете как будто - достаточно ли Value оно нам даёт на вложенный Effort? - очень пригодится. Чтобы не просто фигачить без остановки, а включать голову, и не игнорировать лучшие альтернативы.

5. Таблица "Работает, сохраняем! – Меняем! – Новое!". Пункт 4 помогал перевзвесить, ЧТО мы делаем. А пункт 5 помогает перевзвесить, КАК мы делаем. Помните классиков? Нет никакого смысла делать правильным образом неправильные вещи... Но и правильные вещи делать неправильно тоже как-то обидно.

Откуда возьмётся прогресс, улучшение? Да ниоткуда, если не задать заранее артефакт и процесс. А вот если раз в какой-то период собираться командой и раскладывать по коробочкам, - что ок вообще? Процесс приёма заявок ок. Бренд-бук ок и даже крутой. Менеджер Лиза в поддержке офигенная. ...А что поменять надо? - распределение заявок. Рекламу в директе. То, как менеджер Саша опросы проводит. А что мы не делаем вообще, а делать это было бы полезно?... ну, понятно.

Всё. Никакого особенного объёма, никаких за гранью здравого смысла вещей. А работать одновременно проще, приятнее, да и выхлоп больше.

Моё резюме:

вот вы когда готовите что-то сложное (а современные компании, бизнес, стратегии, управленческие решения – это сложно), вы как делаете?

Вы берёте кастрюлю и кладёте в неё прямо из холодильника сырое мясо, целую свёклу, целую морковку, луковицу целиком, пасты томатной сразу туда, масла, картофелин из мешка с балкона принести, кочан капусты, головку чеснока, водичкой холодной залить и на огонь?

Нет, вы так не делаете.

Вы же не сумасшедший.

Зачем вам кастрюля испорченных продуктов, невнятицы и грязи?

Вы сначала варите мясо довольно долго, потом солите и кладете лавровый лист. Потом вы моете и чистите свёклу, натираете её, разогреваете масло, тушите. Морковку тоже моете, натираете, лук нарезаете мелко, обжариваете,потом томатную пасту… Ну и так далее. Короче, ПОДготавливаете и ПРИготавливаете элементы.

А потом уже осуществляете сборку борща.

Так вот, "кастрюля испорченных продуктов" = два часа совещания, во время которого вы все друг в друга что-то зачем-то вкидывали, теряли фокус, размывали периметр и др. В этой кастрюле испортилось сколько-то вашего времени, энергии и мотивации.

Пропали зря. Выливайте в мусоропровод.

А "помыть, разделать, нарезать, обжарить" = всё структурировать и проверить заранее. Собрать аргументы и обратную связь. Уточнить альтернативы и ограничения.

Тоже может борщ не с первого раза свариться, - а, например, со второго, - но шансы несопоставимы. А потренировавшись, приспособитесь, и вообще: получаться будет качественно, стабильно и быстро.

На прошлой неделе у моего клиента прошла рабочая встреча. По очень острому вопросу. Она длилась 1 час 49 минут. В календарях букировали 2 часа, справились раньше. Присутствовали собственник, СЕО и пять функциональных директоров. Нужно было договориться о том, как будет работать одна крайне важная корпоративная система. Не поверите - договорились.

Открою невероятный сумасшедший секретный секрет, почему так произошло: ПОДГОТОВКА.

Вот зуб даю: если бы все эти люди собрались "обсудить", то они бы именно это и сделали бы - обсудили. Магия начинается в тот момент, когда, как максимум, все, а как минимум, инициатор встречи, начинает очень хорошо понимать: цель - не обсудить, цель - произвести продукт под названием "всем понятная и всеми принятая договорённость, сформулированная достаточно конкретно, чтобы все точно понимали, под чем подписываются, и что нужно сделать, чтобы это реализовать".

Что было дальше?

1. Кое-кто не будем показывать пальцем, но это был слонёнок потрудился собрать список всех вообще вариантов, которые рассматриваются. Вообще это должен делать владелец совещания, он и будет впредь, мы использовали кейс как тренировочный.

2. После этого каждого из участников попросили определиться с вариантом, который он поддерживает. На этом этапе выяснилось, что 7 человек распределяют свои голоса всего-то между тремя вариантами.

3. После этого группы товарищей из двух, ещё двух и трёх человек ушли готовить аргументацию. Мы им на этом этапе немного помогли: задали наводящие вопросы, показали, какие цифры могут понадобиться, чтобы обосновать мнение.

4. После чего они выложили результаты своего труда в общую папку с комментарием "Коллеги, пожалуйста, ознакомьтесь и задайте вопросы". И СЕО припечатал ещё от себя - что задавайте, блин, вопросы заранее! Не надо на встрече спрашивать «А откуда вообще взялась эта цифра полтора миллиона?» - надо в документе комментарий написать, и мы вам ответим: от верблюда из бюджета. Хотя, высший пилотаж, конечно, сразу делать сноску и писать - "Эта цифра из бюджета, кто сомневается, проверьте у Валентины Главбуховны!"

И самому, конечно, надо обязательно проверить цифру.

Не должно быть такого, что 7 высокооплачиваемых зубров собрались вопрос обсуждать и застряли на "Нет там такой цифры! - Есть там такая цифра!" - у каждого немалый штат помощников, будьте любезны, отвечать по совести за каждый знак и за каждый факт, который вы в этой бумажке написали.

5. Владелец совещания тем временем свёл все три варианта в одну таблицу, с плюсами и минусами, точнее, с импактами и рисками. Кстати, если вы думаете, что в конечном счёте всё было так, как хочет собственник или СЕО, скажу сразу - нет. Собственник свою точку зрения в процессе вот такой работы поменял принципиально, как и трое из пяти функциональных директоров. СЕО тоже поменял, но не кардинально – стал поддерживать другую вариацию своего изначального варианта.

6. Вот потом уже была встреча.

Есть известная такая дискуссионная тема: а надо ли на работе делать больше-лучше-быстрее, если рабочего дня впереди ещё три часа, а ты все поставленные перед собой задачи уже выполнил?

Мой вариант ответа: смотря кто ты, с кем ты и чего ты хочешь.

Работа не является важной частью твоей жизни, она тебе не интересна, ты просто меняешь часы на рубли?

Тогда не надо. Но в хорошей компании тебя вычислят и заменят, и это будет справедливо.

Ты простой исполнитель? Тогда не надо. Но к рискам работы простым исполнителем (дешевый труд в принципе, постоянное удешевление труда, простота замены) ты тоже готов.

Ты - менеджер или специалист, чья роль предполагает некоторый менеджмент? Тогда надо. Ты задачи перед собой ставишь сам.

Ты - обиженный на компанию человек, твой менеджер - абьюзер, а компания не выполняет обещания? Тогда не надо, но и оставаться в такой компании долго - опасно для психики и квалификации, выученная беспомощность, все дела.

Ты - человек в определенной жизненной поре, "пересиживающий", пока не найдётся хорошее/не сходишь в декрет/не подрастёт ребёнок/не будет выплачена ипотека? Ты не связываешь с компанией своё отложенное будущее и не видишь смысла в него инвестировать? Тогда не надо, но это снова опасно для квалификации: мы очень быстро разучиваемся работать интенсивно. Это как с мышцами. Вы можете рассчитывать, что вы на пару годиков откажетесь от силовых, а мышцы - подождут? Вот и квалификация не подождет, она либо прокачивается, либо утрачивается.

Никто не говорит об эпизодической сверх-усталости, конечно. Только тогда вообще не надо на работе сидеть, надо идти домой. А на каких-то позициях будет разумно пересмотреть продолжительность рабочего дня и его структуру, принципы постановки задач и оплаты труда. Не надо делать восьмичасовой рабочий день тем, кто выходит выполнить закрытый список задач - пусть он будет таким, за который они эти задачи выполняют. #deepthinking

И вот что хочу отметить особо: ...повторяющаяся такая история в моей практике. В компаниях разного размера и из разных отраслей.

Люди строят слишком сложную информационную картинку, которую они не могут удерживать в голове постоянно.

Давайте уже признаем и смиримся: мы не гении запоминания. Наше внимание постоянно раздёргивается на тысячу клочков самыми разными вещами. См. картинку с компотом.

Я убеждена в одном:

- если информация представлена сложно, не компактно, с ней работают редко,

- если с информацией работают редко, её помнят и понимают всё хуже,

- если информацию плохо помнят и понимают, её не используют для операционного управления.

Не тешьте себя иллюзиями: "Мы объяснили людям систему с цифрами, состоящую из 12 вкладок и 468 ячеек. Они всё поняли. Когда мы их спрашиваем, знают ли они, где смотреть цифры, они говорят "Так ну как же, КОНЕЧНО, мы знаем, у нас всё есть!"

Знают. Но не смотрят. Не держат в голове.

Если информация - важная для работы, она должна быть представлена максимально просто и компактно, точка.

Продолжаем инфографику про продуктовое управление. Это третья порция, осталось ещё три - потом всё вместе файликом выложу, чтобы было удобно не только самим учиться, но и передавать младшим товарищам. #продуктовый_поворот
Первые две серии были про анализ внешней среды. Третья - про то, что и текущей работе продукта as is нужно собирать некоторую важную информацию.