Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Один руководитель попросил меня дать оценку его команде, - которую я хорошо знаю, - используя для этого шкалу "приносит вред, скорее приносит вред, неполезен, ограничено полезен, полезен, бесценен".

Хм... я, конечно, кое-что ему скажу. Но перед этим обязательно сделаю такой дисклеймер.

Во-первых, есть полезность проявленная, реализованная, и есть полезность в потенциале. У этого руководителя, кстати, есть в команде именно такой человек.

По факту ему нужно будет присвоить "неполезен".

Но по потенциалу - это очень полезный человек, его потому в команду и взяли, и я не считаю, что ошиблись.

Просто... Объясню на примере: на выходных я смотрела итальянский детектив "Синьора Вольпе". И там была такая серия, где у мужичка украли ценное орудие производства - трюфеледобывающую свинку.

Но вот в чём дело: воры не смогли воспользоваться свинкой. Свинка оказалась... запаролена. Натурально, она могла искать трюфели, только когда мужичок напевает ей "La donna e mobile..." . А воры об этом - не знали! Ну и перепродали они бесполезную свинюшку, а там её уже и нашли, и хозяину вернули.

Вот с людьми - похожая история. Никто из нас не "полезен вообще" или "бесполезен вообще". Смотря для чего, конечно.

Но даже и для этого чего - в зависимости от того, введён ли ключ активации.

Ну а в-вторых, мне обязательно нужно будет объяснить руководителю, что есть задачи на обслуживание сегодняшнего дня, а есть задачи - на развитие завтрашнего.

Вот в моём прочтении проблем его команды, опасность не в том, что сегодня - кто-то "вреден", а в том, что полезность для завтрашнего дня - никем не закрыта.

"Полезные" для выполнения ежедневной работы - безусловно, есть.

Ставящих правильные вопросы про то, из чего будет складываться система, жизнеспособная завтра - вот таких ему не хватает.

Резюмирую. Команда - это не "люди", а "люди + роли + цели". Трёхмерное пространство, комбинации.

Оценивая работу, лучше ставить вопрос не как "Полезен этот человек или вреден?", а как "Сделан ли дизайн рабочей роли человека так, чтобы создавать для компании максимум пользы, принести которую человек потенциально способен?" и "Работает ли комбинация человек + его роль на достижение не только ежедневных, но и чуть более масштабных целей компании?" #peoplemanagement

P.S. Наши собственные свинки, кстати, по-прежнему, продаются тут. Человеку, прочитавшему эти книжки, в детстве или даже взрослом возрасте, будет намного проще подбирать ключи активации и к людям, и к проектам, и к бизнес-логике.

Чего делать точно нельзя?

Просто повышать цены.)

Серьёзно, высокая цена сама по себе, если нет других причин считать вещь люксом, в категорию желаемой роскоши её не переводит.

Также нельзя просто сделать на чём-то надпись limited edition 100 pieces. Дефицит, всё-таки, тоже хорошо работает вкупе с хоть какими-то причинами это хотеть.

Heritage сочинить можно. Купить фабрику постарше, повесить портрет прадедушки, написать Since 1897. В принципе, можно, да. Но будет работать слабо, если не видна причинность причинность между тем, что происходило тогда, и тем, почему вы имеете право делать именно этот продукт именно так сегодня. Так же слабо работает artification в виде манифестов про диалог между вашими колечками из проволоки и современным искусством, - всё-таки какие-то кураторы-коллекционеры-критики тоже должны это признать.

Ну и любой минимализм называть quiet luxury тоже не надо - сам по себе бежевый цвет ничего не значит, сигнал "своим" работает только тогда, когда существуют эти "свои", которые научились его распознавать.

Наверное, самая важная мысль здесь вот какая: по отдельности каждый из слоёв имитировать, в общем, можно, - поднять цену, выпустить лимитку, сочинить историю, снять видео, как мастер вручную строчку прошивает, сделать инвайты в клуб и др.

Но реальной роскошью это всё становится тогда, когда все элементы начинают работать друг с другом в синтезе, - и мастерство, и обуславливающее его наследие, и следующая отсюда редкость, и накопившиеся мифы, и общественное распознавание, и подтверждение статуса... И вся эта, - тщательно сконструированная, - ценность, начинает быть очень гармоничной и абсолютно естественной.

Что читать:

💎 ну, конечно, "Маркетинг-менеджмент" Котлера и товарищей, благо, свежее дополненное издание выходило на русском языке в 2024-м, если не ошибаюсь. #полезные_книги

💎 Неплохая книжка "Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства", Элис Тибо и Тим Калкинс, тоже на русском языке, МИФ.

💎 Учебник Келлера "Стратегический бренд-менеджмент" - он старый, 2005-го года, но там хорошая структура, поэтому его переиздают до сих пор.

💎 Если хочется закопаться/вдохновиться как следует, сборник статей "Социология вещей".

💎 Если читаете по-английски, я бы рекомендовала вот такую книжку Consumer Behavior: Buying, Having, and Being. Авторы Michael Solomon и Cristel Russell. И можно Deluxe: How Luxury Lost Its Luster, Dana Thomas.

💎А, ещё ужасно интересную штуку я читала недавно, - была такая, ну, не "книжка", большое эссе, скорее, Possessions and Incorporated Self, выпущено в 1988 году, - так вот в 2026 те же авторы написали Possessions and the Extended and Incorporated Self, - как всё, что они вывели 40 лет назад про связку "вещи - личность", работает теперь в цифровом мире.

Первый слой - продаётся объективное превосходство: качество материала и его происхождение, время изготовления, сложность, мастерство и др. На английском всё это называется ёмким и понятным словом craftsmanship. Сделали сумку из кожи, шили вручную, старательно и долго, кнопки прикрутили серебряные и др. Она будет носиться дольше, она будет удобнее и функциональнее... Она и выглядеть, конечно, будет красивее, и это очень понятно - почему.

Всё, это был первый и последний материальный слой. Остальные будут про духовное.)

Второй слой - продаётся редкость: сумок сшили мало. Почему их сшили мало - это уже второй вопрос. Здесь тоже на английском, - #business_english - различают rarity и scarcity: rarity - это натуральная редкость, крокодилов мало добывается такой породы, виноград выращивается только на солнечной стороне холма, подвал рассчитан лишь на 200 бутылок выдержки и так далее. А scarcity - это дефицитность, сконструированная редкость. Запустили мы "лимитку" или "инвайты" просто потому, что нам так хочется. В любом случае, ограниченный доступ к объекту делает объект более дорогим, вопросов нет.

Третий слой - продаётся преемственность. Здесь появляются слова heritage (это как наследие) и всем известное из рекламы слово pedigree, - как родословная у собачки, только так и про виноградник на самом деле могут сказать, и про художника. Правильная мастерская, местность, школа, семья традиция, многолетняя выдержка. Мы такие замечательные сегодня, потому что наш прадедушка тоже выращивал виноград.

Четвёртый слой - продаётся цена. Вот этот анекдот про "За сколько-сколько галстук? За полторы? Ты дурак, что ли, за углом такой же за две продаётся!" - это на самом деле абсолютно понятная и почти несмешная история. Реально, иногда главное в вещи стоимостью в $30 000 - это её цена $30 000 как высказывание! (Но для этого эта цена должна считываться, конечно.)

Пятый слой - похоже на четвёртый, но посложнее устроено, - продаётся сигнал "своим". Огромный логотип - это крик "У меня дорогая вещь". А когда маленькая штучка, и внешне вещь выглядит как за ерунду, но вообще-то стоит огого, то это уже шёпот "У меня дорогая вещь + культурный капитал". Вы купили не цену как демонстрацию статуса, а компетентность и принадлежность как... ээ, демонстрацию статуса.

Шестой слой - продаётся миф. Молодая и очень-очень свободная Джейн Биркин рассыпала вещи из своей плетёной корзинки, ей протягивает помаду очарованный глава Hermès, и вы теперь стали частью этого, и ваши волосы тоже пахнут ветром.

Седьмой слой - продаётся ритуал. Не пройти от стойки до кассы, а поговорить, подождать, выпить шампанского, подышать селективным ароматом, - и красиво-то вокруг по-музейному, и цвет, и свет, - всё выставлено, - и бумажка упаковочная как-то особенно шелестит. (Вот я, например, как раз на это соблазняюсь; для меня всё, что у реселлеров - второй сорт, а настоящая luxury - только в luxury-магазине.)

Восьмой слой - продаётся... и вот здесь я снова не обойдусь без английского слова, - продаётся artification. Из категории товаров, commodity - в категорию предметов искусства. Не сумка - а арт-объект, не в магазине, а на Art Basel и так далее. Это ужасно выгодно, потому что, вы понимаете, невозможно спрашивать, во сколько раз картина за миллион лучше картины за десять тысяч, и как в её стоимости учтены холст и краски. К культурному объекту вопросы адекватности цены предъявляют гораздо более мягкие, чем к утилитарному.

Всё. Последовательность не строгая.

Конечно, эту категоризацию можно детализировать и развить. Частные случаи каких-то слоёв, более тонкие переходные слои... Это я так, крупными мазками.

Напишу большой пост для тех, кому интересен #маркетинг.

В сложные экономические времена многие бренды, - даже те, которые изначально были не про это, - задаются вопросом, а не поиграть ли в бизнес в люксе. Вроде как и покупательская способность там меньше просела, и маржа может быть повыше... То есть, говоря языком Кима и Моборн (бессмертная книжка "Стратегия голубого океана"), в этом океане немножко больше еды для голодных рыб.

Ну, почему бы и не поиграть, но лучше, всё-таки, перед этим прочитать какой-то толковый современный учебник по маркетингу в премиуме, который объяснит, например, что у люкса есть своя структура легитимности, то есть, ответ на вопрос "Почему ты люкс?"

Очень симпатичная книжка, перечитываю регулярно (пока тепло, библиотечные дни часы у нас проходят у прудика). В 2026-м году нет проблемы "нарисовать", сто роботов к нашим услугам. Но по-прежнему есть задача/возможность хорошо, нетривиально, придумать. Вот эта книжка - про наполнение внутренней библиотеки хорошими референсами. Чтобы потом знать, что в нейросетку промптить. Плюс, она на стыке трёх областей: как работает пользовательский опыт, как работает сторителлинг, и, потом уже, как работает, собственно, дизайн. Может показаться поверхностной тому, кто много знает в каждой из трёх тем, - а может не показаться, всё равно это boost и импульс, - но для того, для кого всё это новый прекрасный мир, будет интересным и полезным чтением.

Ещё одной штукой поделюсь, работает для компаний, для команд, для личных жизненных/карьерных стратегий тоже можно адаптировать.

Многие уже научились делать post-mortem, "отчёт о вскрытии" - когда провалив спринт или проект или не выйдя на результаты по году, люди садятся в кружок и разбираются, как это всё было, что мешало.

(Кстати, кому интересно, вот, например, как компания Atlassian описывает свою культуру-практику blameless post-mortem, то есть, "разборов полётов" без обвинений. Очень подробный и очень практичный мануал, по-моему, лучше любых учебников. Это они просто взяли и открыли для людей свой внутренний рабочий документ.)

Теперь же компании всё чаще делают и обратную штуку, pre-mortem.

Делается так:

- Либо нужно сделать два круга - все вместе сначала по первой ветке, потом по второй.

- Либо нужно сделать две команды, и одна пойдёт по первой ветке, а вторая команда - по второй.

Что за ветки?

Первая: "Прошёл год. Всё получилось сильно лучше, чем мы рассчитывали. Что произошло?"

И команда моделирует: мы оказались вот здесь - благодаря чему? А это стало возможным - благодаря чему? А что произошло до этого? ...Какое решение мы приняли? Что заметили вовремя? Чего, наоборот, не стали делать?

...и так раскрутить все 12 месяцев, 52 недели, буквально, до того момента, в который мы тут сидим.

Вторая ветка: "Прошёл год. Получилось плохо. Мы сильно не там, где хотели оказаться. Как мы сюда пришли?"

...И снова идти назад по цепочке.

А потом два списка кладутся рядом и анализируются ключевые развилки: вот точка, где, к примеру, у нас были слабые результаты у функции, но в одном случае мы поменяли там директора после второй по счёту неотработанной обратной связи, а в другом - ещё 5 месяцев ждали, что он всё наладит, он же обещал.

А вот точка, где мы решили делать задачу А. Но в одной версии у нас был у этой задачи владелец со всеми полномочиями, а в другой версии ею занимались все по чуть-чуть.

А вот точка, где мы проверили идею В на прототипе в одном варианте, и сразу выкатили её на полную мощность, а она не выстрелила - в другом, ну и так далее.

Такое пошаговое сравнение позволяет спроектировать конкретные маркеры, по которым можно понять, в какой сценарий мы начинаем проваливаться.

Ну и в целом вот этот принцип "сегодня мы создаём завтрашние результаты" перестаёт быть философской декларацией, а становится максимально, в здесь и сейчас, прикладной ощутимой штукой.

Про стратегию. Скажу кое-что, что может быть полезно тем, кто и чувствует потребность, и совсем не знает, с какого края подступить.

Бывает примерно два больших типа задачек на стратегию.

Тип первый: "Мы знаем, что нам нужно". Это менеджеры компаний, у которых уже есть некоторый опыт.

Успешный - который они хотят повторить, неуспешный - который они знают, как они хотят переделать.

Вот им, когда они планируют стратегическую сессию, нужен модератор, фасилитатор - в общем, тот, кто проведёт.

Понятно, что и программу он поможет составить, и финализирует, и в обсуждении изменений примет участие - но, в целом, это такая работа, которая просто грунтовка под проведение, и, например, я, отдельно её в таких случаях (высокая мера определённости) не тарифицирую.

Тип второй: "У нас болит, наверное, мы хотим полечить это созданием стратегии и стратегической сессии".

Это менеджеры компаний, которые либо не имеют никакого опыта, либо пришли в какую-то точку, в которой прошлый опыт нерелевантен даже с приставкой анти-.

И вот тут нужно не "спланировать и провести стратегическую сессию".

Тут нужно помочь команде топов ответить на очень серьёзные вопросы, например, какая у нас в принципе в голове модель бизнеса? Модель компании? Модель системы управления? Что для нас значат все эти слова? Как они надеваются на все наши болезненные симптомы и светлые ожидания? Кто все эти люди? Натурально, мне недавно ГД компании сказал: "Только во время нашего разговора я понял, что я хочу от людей, чтобы… и мне не хватает от них, чтобы… " и др.

Нельзя писать план модерации сессии, пока не найдены точные формулы для всех этих внутренних "чувствую, но словами выразить не могу/чувствую, но без структуры, сплошным комком" и др.

То есть, можно, конечно, любой из моих планов построен базово разумно, но итоговый КПД будет невысок, пока у топов у самих много тумана вокруг всего, что они чувствуют-понимают-считают проблемой - считают возможностью.

Вот эта работа сначала с топ-командой может быть и три, и пять, и семь итераций. После каждой из которых будет достраиваться документ, отражающий для всех все важные понимания. И все (а этим может заниматься команда из 3-5 человек) будут делать домашнее задание в виде "прочитать и прислать свои пометки".

И когда из этой работы вызреет "Да! Теперь мы, на этом новом витке нашего бизнеса, знаем, кто мы, зачем мы, и чего мы хотим" - вот отсюда и "Вот что нам нужно от стратегии/стратегической сессии" вылупливается уже скоро, и по первому варианту.

Такая работа, конечно, тарифицируется отдельно и, по опыту, может быть равна оплате за 2-3 дня модерации, хотя и идёт совсем по-другому: несколько встреч на полтора-два час + работа с документами.

Резюме.

"По стратегии мы знаем, что нам нужно" = компактная задача на согласование сценария и включение модератора.

"По стратегии у нас болит, но там непонятно" = предварительная работа с консультантом топ-команды, а потом уже согласование сценария и включение модератора. #стратегия #стратсессия

P.S. По личным вопросам это похоже работает: когда у вас закрыт дефицит ясности, вы понимаете, что вам нужно купить работу тренера, косметолога, доктора, конкретного учителя, конкретного мастера и др.

А когда дефицит ясности-структуры не закрыт, вы вначале будете искать методологическую поддержку, - психолога ли, друга ли и др. По ключевому вопросу: как это всё определить, соотнести и распутать.