Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Про большие организационные изменения скажу: ...как всё-таки важно на старте быть трезво оценивающим и честным перед собой. Я знаю несколько историй, которые, схематически, выглядят вот так: 1. Собственник/управляющий топ решает провести серьёзные изменения. 2. Он очень мощно об этом говорит, делает яркие декларативные жесты. 3. При этом он не готов... - ни уволить некоторое количество балласта (возможно, в прежней формации это были отличные сотрудники; возможно, они и дальше могут быть отличными, но тогда нужно пересобрать их роль; "уволить" не обязательно = "уволить из компании", это может быть "уволить из роли"); - ни пересмотреть некоторое количество ранее принятых решений, закрыть некоторые проекты, остановить некоторые процессы; - ни изменить некоторое количество собственных деструктивных привычек. 4. Задача сводится к "как бы нам всё изменить так, чтобы ничего не изменилось". 5. Изменения не показывают того результата и так скоро, как нужно, чтобы поддержать мотивацию их зачинателя. 6. Вся история скукоживается, мумифицируется, тихонько лежит в уголке, никому не мешает. 7. Повторив шаги 1-6 раза два, мы вырастим невероятную внутреннюю резистентность, устойчивость. Как перед антибиотиками. Потому что проглотили то один, то другой, доза всегда небольшая, срок всегда недостаточный... И бактерия раз не умерла, два не умерла, а, как известно, всё, что нас не убивает, делает нас сильнее. Об этом важно помнить. И думать как следует, и проектировать, прежде чем провозглашать. Не готов убрать из условного отдела маркетинга его начальника, пассивного бездельника Иванова - не провозглашай начало трансформации, предполагающей проактивный партизанский маркетинг и вообще. Не станешь работать, чтобы изменить собственную привычку очень невнятно целеполагать - уменьши масштабы крестового похода за total project management. Любое проваленное изменение не возвращает вас в точку старта - оно опускает вас ниже неё. Чуть меньше доверия, чуть меньше ресурса, чуть меньше денег, незаработанных во время, потраченное на. Внутрибольничные инфекции - самая жесть, потому что там бактерии выжили в результате эволюции, и теперь они сильные и злые. Вот лучше не выращивайте внутри компании такую сверхбактерию инерции, наплевательства и итальянской забастовки. #управление_изменениями

Напоминаем! Книжек на складе штук 5 каждой, потом в течение недели приедет новая поставка, но, надеюсь, один-два дня склад постоит пустой, за это начисляют какие-то баллы, вообще, конечно, это отдельный очень интересный мир оказался - доля логистики в экономике товара, скажу вам по секрету, что хорошая бумага, печать и др. - это точно не половина и, возможно, даже не треть, расходы на макет я не считаю, чтобы не плакать, а вот логистика - хранение, перемещение, упаковка, доставка, - вот это даааа. Но, с другой стороны, а как? Такое удобство - кликнуть мышкой и завтра в соседнем доме получить absolutely всё, - я очень ценю такое благо как клиент, и, хоть и страдаю от затрат как предприниматель, не могу не понимать, что ничего не бывает бесплатно. #плюшеномика

Рассказывая о Эдвардсе Деминге, - соавторе "японского экономического чуда", всемирно известном эксперте по менеджменту, автору высказываний "Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью" и "В Бога мы верим, остальные должны предоставить данные", - в книге "Организация как система", Генри Нив приводит вот такую его цитату: "Запомните, каждый ваш рабочий день может быть последним в зависимости от того, как вы работаете. Я надеюсь, вы получите удовольствие от своей работы!" Согласно Ниву, Деминг произнёс это во время своей работы мастером, обучающим рабочих определённому набору операций: смешивать, отбирать и так далее. Вообще это был эксперимент - смогут ли рабочие постоянно улучшать результаты. Отстающих ругали, успешных - хвалили, но в конце концов пришли к выводу, что предел улучшения - существует, и выйти за него можно только мерами, лежащими вне круга скиллов этих рабочих - как-то лучше очистить сырьё на предыдущих стадиях, продумать более кпд-шный инструмент и др. Это разумно, но я даже про другое хотела сказать - про саму эту фразу. У меня она вызывает, как говорится, смешанные чувства. С одной стороны, достало несерьёзное отношение к работе. Может, это и неплохо, чтобы побольше людей понимали, что да, качество их работы оценивается постоянно, потому что от этого качества что-то зависит, и нет, так нельзя - без конца валять на работе дурака, - может, и хорошо, и нужно, иногда говорить это прямо. С другой стороны, есть такая штука, закон Йеркса-Додсона про оптимальный уровень мотивации. Смысл его, если коротко, в том, что если мотивации недостаточно - ты задачу не делаешь, но если мотивации чрезмерно - ты тоже не можешь её сделать, потому что слишком перевозбуждён, нервен, теряешь фокус и др. Это как с экзаменом или собеседованием: был хорошо готов, но переволновался. Не зря же рекомендуют готовиться как следует, но вот прямо совсем за минуту перед расслабиться, улыбнуться, сказать "Делай, что должен и будь, что будет!" - и войти в задачу в лёгком состоянии. ...можно ли в принципе получить "удовольствие от работы" осознавая, что в любой момент ты можешь совершить ошибку, которая приведёт тебя к увольнению? Не уверена. Йеркс с Додсоном так и говорят: мотивация должна быть не "высокая" в противопоставление "низкой", а "оптимальная". Ну а в-третьих, выводы Деминга мне кажутся верными и очень важными: если задача ооочень сильно зависит от мотивации, и это не уникальная творческо-изобретательская задача, то с самой архитектурой задачи что-то не так. Инженер задач (по умолчанию руководитель каждого отдела-группы) должен об этом задумываться: насколько сильно задача мотивациезависима? Как реорганизовать систему из "продукта-сырья-инструмента-станка" и др., чтобы зависимость стала слабее? Это умный вопрос для руководителя, который понимает, что каждый его рабочий день может стать последним.) Ну и просто любит делать свою работу. #полезные_книги #бизнеспроцессы #цитаты #peoplemanagement

Досмотрела же я "Менталиста". #учебное_кино Ну, не досмотрела ещё, но разгадку самой главной загадки - кто суперзлодей, - я знаю. Но вот что интересно. Помимо собственных злодеяний, - реально отвратительных, без иронии, - этот человек сумел построить эффективную децентрализованную организацию. Тоже отвратительную. Хочу проанализировать, возможна ли такая же организация, - таким же децентрализованным образом выстроенная, - но не для зла, а для добра. 1. Значит, во-первых: приверженность идее. У них эта идея - идея тотальной власти. У какого-то, для примера, концерна по пошиву платьиц идея звучала бы как "красота, удобство и радость". Нужно, чтобы в организации работали люди, которые эту идею разделяют? Да, конечно. И для хороших, и для злых. 2. Но вот какая штука: у злых в этом кино это не просто "приверженность". Это именно сверх-приверженность. Никто из них не ставит идею под сомнение. Никто из них не может отказаться от идеи. Если идея потребует убить себя или родных - выбирают идею. Это признак больных, опасных психопатов. Нормальные люди, даже будучи приверженными какой-то идее, понимают границу + понимают, что в идее можно разувериться, уйти, и это не является "предательством" и не заслуживает "кары". 3. Свобода в принятии решений - да. У эффективных психопатов каждый сам решает, стрелять или душить. У эффективных нормальных - тоже, довольно много решают. Я бы сказала, что у всех есть диапазон принятия решений, и у нормальных - тоже. Растёт компетентность - растёт диапазон (и у психов так же). Полный хаос - не равен "свободе" и не ведёт к эффективности. 4. Атрибутика - да, почему нет. Только у психов это тату, то есть, как раз про ту самую сверх-приверженность. Но какие-то визуальные и текстовые символы могут быть у всех. Я вообще за умелую ритуализацию корпоративной культуры, помогающую её воспроизводить. Само по себе - не маркер зла и добра. 5. И последний критерий: ограниченный доступ к информации. Вот тут есть важное отличие. У психов члену организации говорят "Этого застрелить" - почему, за что, кто сказал, ничего этого спрашивать не надо и бесполезно: отдавший приказ тоже очень мало знает. Это приводит к безопасности: ни один отдельно арестованный чувак при всём желании не мог бы никого выдать. Чего они так долго с этим главным психом возились? Потому что никто не знает, кто он. И только одна случайная оговорка подвела. Дал слабину злодей, открылся одной девушке - ну и шерше ля фам. Ну и драматургия конфликта. Ну и, сколько можно, шесть сезонов. Плохие организации исходят из того, что информированность = опасность. Потому что человек глуп и слаб. А хорошие организации исходят из того, что информированность = возможность. Потому что человек - творческий, интересный, если он будет знать не только свою иголку и нитку, а и, например, результаты фокус-групп с покупательницами, то он может понять/сказать что-то ценное... Хорошие современные компании много занимаются упаковкой самой "верхней" стратегической информации так, чтобы качественно её "раздать", и всех в её использование и преумножение - вовлечь, потому что, какой иначе вообще в ней смысл... Это ж не Кощеева смерть в игле в яйце в зайце. А вот у плохих - именно Кощеева. ...вот такой сравнительный анализ получился, если коротко, результаты в таблице. )

Кто владеет информацией, частенько говорят бизнесмены и преподаватели менеджмента, владеет миром. С одной стороны, да. С другой стороны, нужно хорошо разобраться со смыслом слова "владеть". "Владеть" - это не собирать и не хранить как можно больше информации. "Владеть" - это уметь отличать нужную от ненужной и делать это быстро. Ненужной не позволять отвлекать себя. Нужную - встраивать в правильное место общей информационной картины и использовать для принятия решений и творчества. Если вы просто собираете много информации, это не вы владеете информацией, это она владеет вами как ёмкостью для хранения. #deepthinking

😅 Москву накрыл циклон «Свинка» Эта песня в вашей голове ещё на один день