Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

Написала статью по корпоративным конфликтам. Ещё поправляю разные цветные поля и др., но, в целом, уже можно почитать. Так же практично, как и пост, но длинно и с картинками :) #бизнеспроцессы #peoplemanagement #культура_компании #коммуникации https://marinakorsakova.ru/conflict

Непрозрачный процессный узел = могу сказать, что Сидоров "косякнул". Что конкретно он сделал, и что конкретно он должен был сделать вместо этого - постфактум это неважно. А вот если Сидоров в этот момент достал из широких штанин корпоративный документ, - понятный план, однозначный список, недвусмысленную картинку, - и говорит, минуточку, здесь написано, что я должен был сделать А, и я сделал А, и здесь написано, что я должен был сказать Б, и я сказал Б, так В ЧЁМ КОНКРЕТНО я косякнул? Что я сделал неправильно? - согласитесь, это уже не такая удобная для руководителя ситуация, как если плана, списка и картинки вовсе нет. Это тогда я что, должна признать, что это я... косякнул? Это одобренные мною план, список и картинка оказались неадекватны операционным реалиям? Неприятно, короче. Лучше бы просто уволить Сидорова. - Прозрачность прозрачностью, - думает иной руководитель, - но гибкости это меня лишать не должно. 3. Прозрачность - это потратить время и ресурс. Прозрачность, увы, практически нельзя закупить на аутсорсе, - как не аутсорсится, например, чтобы кто-то вёл за вас здоровый образ жизни. Инфраструктуру купить можно, длинную политическую волю на воспитание хороших привычек купить нельзя. Компании, которая пошла в крестовый поход за прозрачностью, нужно будет научиться искать, узнавать и удерживать людей, которые умеют "опрозрачнивать", а эта штука встречается намного реже, чем условный командный голос. Резюмирую. Прозрачность - это комплекс прав и обязанностей, как происходит в мире почти со всеми хорошими вещами. Прозрачность не выглядит чем-то важным, когда всё хорошо, - продажи растут, а с чего, с кого... да и чёрт с ним! - только они ведь, как это часто бывает с продажами, сначала растут, а потом падают. Есть прозрачность = есть принципиальная возможность управлять. Нет прозрачности = играем в волшебников. #бизнеспроцессы #businesscheckup #корпорации #культура_компании

Вчера про это на лекции много разговаривали - запишу: быть менеджером - значит держать в голове важное управленческое слово "прозрачность" (вот ещё был на эту тему пост) Прозрачность означает, что... 1. Все со всеми, в читабельном и писабельном виде, договорились, как, когда и что нужно делать. Всем легко понять, что и как было сделано, - и чем это отличается от того, как должно было быть, и, значит, что нужно поправить. Это то, как из прозрачности получается управляемость. 2. Вы обрели независимость от "звёзд", - меня иногда спрашивают: как наладить отношения со "звёздами"? Как сделать так, чтобы они не капризничали? Как привить им командные ценности? Это неправильная постановка задачи. То есть, отношения со всеми, конечно, лучше налаживать хорошие, но в случае со "звёздами" надо не их лояльность повышать, а уменьшать свою зависимость! Опрозрачнивайте инструменты, используя которые обычные люди могут быстро начать работать как "звёзды"! - составляйте книги, таблицы, конструкторы, чек-листы, лайфхаки. Иметь "звёзд" - не большая сила. Уметь ДЕЛАТЬ "звёзд" - вот это да. (Примерно про это мастер-класс "Мастер Волшебной Книги".) 3. Вы будете легче заменять сотрудников и быстрее выводить новичков на стандартное качество. Профит: время. Качество без перепадов. 4. У вас будет меньше уровень стресса и лучше сон, аппетит и артериальное давление :) Это было хорошее. Теперь плохое. 1. Прозрачно, - чётко, - сформулировав задачу, начальница Петрова не сможет сказать "Это не я неправильно поручила, это Иванов неправильно понял!" ...А ведь это классика одной определённой школы руководителей: ставить задачу масштабно и маловразумительно, на уточнения сначала не отвечать вообще, потом отвечать грустно "Ну, если я вам должен объяснять ТАКИЕ вещи!..." ...зато в конце!.. Какие открываются перспективы! Не получилось - ну неправильно всё понял Иванов, ну вот Иванова мы оштрафуем и уволим; получилось - а вот это потому, что с самого начала всё очень хорошо сформулировала начальница Петрова! - сформулировала и кадры правильно подобрала. 2. Прозрачно описав сложный процессный узел, начальники уменьшают личную власть, - а если я захочу уволить Сидорова? Почему? Ну, я не знаю, разонравится он мне. Или у меня будет чувство, что мой бизнес движется не туда, и надо что-то предпринять поскорее, а вот как раз и Сидоров идёт, - добрый вечер!

...я недавно слышу, на кухне что-то разбилось. Выхожу, спрашиваю мужа - что разбил? Говорит, банку из-под грибов. Справедливо ли будет на этом основании сделать вывод, что мой муж - консервирует? Аналогично: посылал человек СЕО, бросал проект, месяц по этому поводу пил, - и что? Как отсюда следует, что человек умеет писать нормальную архитектуру? Как отсюда следует, что он умеет работать с требованиями, с возражениями, с командой, с проектными ограничениями и др.? Я видела много комментариев к этому скриншоту, и, мне кажется, большинство восхищающихся не вполне понимают: а) опыт "улёта в Тай" может быть дополнительным фактором при приёме на работу и даже важным, но точно не единственным, б) "улёт" "улёту" рознь. Ну, я тоже знаю товарища, который охотно говорит на эту тему - какие идиоты все, и СЕО, и CIO, и СОО, и тимлид, и менеджер проекта, - ничерта не понимают, как правильно, постоянно придумывают какую-то ерунду. А я слушаю и, как бы, не спорю, потому что он не клиент мне, не студент, просто знакомый, как говорится, первое правило консультанта - не консультируй без запроса, - но про себя думаю, что я бы на месте СЕО и др. к нему тоже имела бы вопросы. Он просто совсем не понимает, что они не делают и зачем. И почему они хотят то, что они хотят. И "не понимает" не равно в данном случае "задаёт вопросы", а равно "плевать он на это хотел". Так что, нет, товарищи. Травмы бывают разные. Бывают - умные, интересные. И пережитые так, что разраб действительно от этой травмы прирос - получил какой-то опыт, что-то понял. А бывает так, что человек а) узко мыслит, б) не сотрудничает, в) токс. Получите вы от него историю "как я послал СЕО и уволился"? Да, офигительную. И качественную умную работу получите? А вот это нет.

Вот такая картинка разошлась широко по сети в последние дни, прокомментирую.

Кстати, по основам #peoplemanagement, чтобы два раза не вставать - коллеги из Бизнес-школы МИРБИС попросили помочь информации найти своего адресата: в сентябре у нас будет короткая программа повышения квалификации для руководителей линейного и среднего уровня, 4 вечера по 4 академических часа. Анна Козлова прочитает половинку - то, что касается управленца-человека, и ещё половинку прочитаю я - то, что касается управленческой системы. Онлайн. Приходите, отправляйте своих подчинённых - будем рады.

Чудесная картинка у меня есть, вот какая - хрюшетень. Это мы для адвент-календаря рисовали, может быть, в этом году ещё разочек его продадим. А посыл базово очень понятный: наши плохие качества часто являются продолжением наших достоинств. Добрый, понимающий, сотрудничающий - это "свет". Выкрутите эту ручку на максимум и окажетесь в "тени" - поддающийся нефункциональному компромиссу, лишь бы не переносить дискомфорт конфликтной ситуации; терпимый к невысокому качеству выполнения работы. Умный - "свет". Убеждённый в правильности своей позиции во всём и всегда, не восприимчивый - "тень". Трусливый, тревожный - "тень". Не идущий на неоправданный риск, заботливый - "свет". И так что ни возьми. Что с этим делать руководителю? а) присматривать за собой. Спрашивать себя - те мои качества, которыми я больше всего в себе горжусь, какова их "тень"? По каким признакам я пойму, что оказался в тени? б) присматривать за членами своей команды, помогать им держаться светлой стороны, давая обратную связь, тренируя их способности к рефлексии и самоанализу, в) здраво принимать решения по новым членам команды, не спеша радоваться "светлым" проявлениям каких-то качеств, но и проводя тест на сопутствующие "тёмные". #peoplemanagement #азбука_лидера