Телеграм канал «Бизнес-консультант Марина Корсакова»

5. Всё это может быть совсем плохо для здоровья, если мы перевозбуждаемся к вечеру и не засыпаем без химии. В этом разделе книги идёт набор категорически не новых советов про проветривание комнаты перед сном, - но, как говорится, новые советы пишут те, у кого старые плохие.

Вся эта же история связана с нездоровым питанием, скачками глюкозы и др.

(А как на меня орали несколько лет назад, когда я покусилась на святое: обильное вкусное питание на кофе-брейках и обедах во время стратегических сессий. Мол, недооцениваете вы, Марина Михайловна, мотивационный фактор! Люди на стратсессию не только работать приехали, но и покушать за счёт компании от горла! ...Хотя это, как обычно, было чтение... ну, не глазами, а я всего лишь сказала, что закармливать тестом и сахаром не надо, и лучшая по эффективности на стратсессии команда, которую я видела, это был топ-менеджмент сети фитнес-клубов, - серьёзно, одна из умнейших команд! - а в качестве закусок у них подавались орешки, ягоды и овощные палочки.)

6. В книжке НЕТ простых советов про то, как вернуть себе украденный фокус.

У меня тоже нет.

Это продолжительная, требующая напряжения, местами мучительная работа, даже, можно сказать, реабилитация.

И индивидуальная, выполняемая каждым для себя.

И коллективная, выполняемая лидерами команд для своих сотрудников.

Я, увы, пока не вижу, чтобы лидеры эту работу осознали массово, - не говоря уже о том, чтобы системно строить способы её выполнять.

Вы не представляете, сколько у меня диалогов типа:

- Выберите три задачи на этот месяц и сделайте их.
- Мы не можем три.
- Выберите пять.
- Мы не можем пять, у нас восемнадцать.
- Вы сделали в прошлом месяце восемнадцать задач?
- Нет.
- Сколько задач вы сделали в прошлом месяце?
- Ни одной.
- В следующем месяце выберите три. Или пять.
- Ладно, давайте вот эти пять. И ещё вот эти шесть. И ещё две. А, забыли ещё одну! Ну и вот эти четыре.

Резюмирую.

Работа над качеством фокуса + Уменьшение количества переключений + Ослабление информационного давления = то, что приводит к росту выработки и прибыли, уменьшает количество потерь, несчастные случаев, etc.

Хорошо сочетается с сокращенными рабочими неделями и рабочими часами и с удовлетворённостью жизнью вообще и work-n-life balance, в частности.

Почитайте книжку, если никогда об этом не думали, подарите кому-то, у кого с этим большие проблемы, ну и, главное, продолжайте развивать свои способы вернуть себе/своей команде побольше фокуса.

2. Информационный поток всё мощнее, в надежде с ним справиться мы увеличиваем пропускную способность, т.е., скорость чтения/обсуждения и др., скорость влияет на качество, низкое качество работы с материалом увеличивает стресс, что ухудшает нашу способность к пониманию... Замкнутый круг? Хуже: нисходящая спираль. Социальные сети помогают нам разучиться вести диалог: в Интернете мы обмениваемся монологами, и в реальной жизни тоже всё чаще. Фокус не на собеседнике, а на своей статистике.

3. Работа в состоянии потока (то есть, продуктивная, вовлеченная, приносящая радость) невозможна в пространстве, где тебя "раздёргивают" - и неважно, другие люди или устройства, то есть, через устройства ты сам. Мы разучились работать без отвлечений. Научиться будет тяжело. При этом блуждать мыслями во время чтения - нормально: это интересные ассоциативные цепочки, усложнения, неожиданная рекомбинация... Но это не то же самое, как когда вам постоянно пишут, звякают уведомлениями, звонят, предлагают выслушать, ответить, купить и др. Меня потрясла цифра "57 % американцев не могут прочитать в год ни одной книги".

4. Автор книги поставил эксперимент, прямо физически заперевшись в домике без устройств, пережив ломку и всё сопутствующее. В результате эксперимента, - вернув себе способность нормально прочитать книгу, выполнить работу и др., - он пришёл к страшной формулировке "Я много лет грабил сам себя". (Имхо, точнее будет сказать, "я не мешал другим меня грабить"). Впрочем, позже он прямым текстом это и говорит: ИТ-компании извлекают достаточно прибыли из наших слабостей. И даже "...всякий раз когда техническая компания предлагает что-то бесплатно, она делает это для улучшения куколки вуду". )

Недавно говорили о книгах в интервью с Алексом, и мне написали комментарий, мол, что-то давно нет от вас рекомендаций хороших книг. Ну так и книг не встречаю особо хороших, говорю, оттого и рекомендаций нет. Хотя, давайте-ка порекомендую: "Украденный фокус".

Значит, что происходит во многих офисах мира:

- с точки зрения сотрудника справедливо получать большую зарплату за большое время х на большую интенсивность усилий;

- с точки зрения владельца бизнеса справедливо получать большую зарплату за большие результаты.

...А как вообще может получаться так, что люди а) работают много часов, б) работают, затрачивая много психической энергии, с усилиями, но при этом НЕ ПРОИЗВОДЯТ больших результатов?

Одна из основных причин - слабый фокус.

Это большая проблема, о ней говорят давно.

Про что в книжке:

1. Про то, что некоторые люди превращаются в устройства для просматривания-прослушивания контента; даже для "чтения" особо не скажешь, - это именно "просматривание", - "чтение" всё-таки подразумевает какое-то понимание.

Есть такой парень, Ким Кэмерон, - американский эксперт, профессор бизнес-школы и др. И он утверждает такую забавную штуку: чтобы уровень кортизола у команд был таким, который допускает (а не блокирует) инновации и творчество, соотношение всего позитивного, что вы говорите, ко всему негативному, должно быть 3 к 1 и выше.

То есть, 3 реплики про всякое положительное (мы ок, ты ок, происходящее ок, всё будет ок) - и только одна про "не ок".

У нас, конечно, могут быть вопросики, как он это вывел, - как он это доказал-показал, - но я примерно представляю, как: провёл какое-то исследование. Были ли при этом исследовании уравнены и статично зафиксированы все факторы, помимо исследуемого? Конечно, нет. (Такое в реальных социально-экономических системах сделать невозможно.)

Так-то, я бы не только частоту учитывала, но и качество, как минимум: одно дело, когда мне 3, 5 или даже 8 к 1 говорит начальник, к которому у меня особо нет восхищённых-уважающих чувств, и совсем другое дело, когда это 2 к 1 или даже 1 или 0,5 к 1, но начальник - моя путеводная звезда и ролевая модель.

Но, совершенно понятно, что многие руководители, действительно, руководствуются логикой "...если будем слишком часто говорить про хорошее, все слишком расслабятся, и результатов мы тогда не увидим вообще."

Проведём свой замер?

Приходила девушка-клинер. Она очень старалась, но я приняла окончательное решение попробовать другую компанию.

Скажу для тех, у кого сервисный бизнес, и кто хочет зарабатывать много денег: ...этой цели абсолютно невозможно достичь, если ваш персонал ведёт себя жалко.

(Специально написала не "выглядеть" жалко, а жалко - "себя вести". По-разному люди выглядят, речь не об этом.)

То, что вы работник сервиса, не значит, что вам нужно...

- фоново извиняться перед клиентом всей повадкой за факт своего существования, сутулиться и сжиматься;

- разговаривать с ним жалобно, приблеивая;

- заворачивать просьбы и вопросы в десять слоёв разных самоуничижительных "извините, что я к вам обращаюсь, а вот, если можно, простите, так неудобно, ну вот если только не нельзя, вечно я ничего, всегда у меня всё..."

Знаете, клиентам это не нравится даже в среднем ценовом сегменте.

В сегменте же высоком - это просто сразу нет.

Учите персонал вежливости - но без пресмыкания, сердечности - но без подобострастия, услужливости - но без раболепия.

Достоинству, короче. Достоинство качественному выполнению сервисной работы не помеха.

Особенно раздражает, конечно, когда он и вот этим всем лакейством занимается, и сделать при этом ничего нормально не может - затянет, перепутает, разольёт, испачкает, сломает.

Это намного хуже, чем, если бы он хорошо работал и не дёргался.

Сервис - это не "трагедия маленького человека" должна быть, не школьник перед директором - это профессионал с заказчиком. Со своей профессиональной, прошу прощения, гордостью, даже если он моет туалет.

Корректное и гордое поведение - это сохранение клиентов, это поддержание сарафана, это прибыль.

А вот вызывающее жалость поведение - это, напротив, слив прибыли.

Такие рефлексы ничтожности у сотрудников в конечном счёте делают бедными руководителей и предпринимателей. Лечите, учите, отсекайте на входе. Штука важная. #клиентский_сервис