Телеграм канал «Empatia — well-being платформа»

4 февраля — Международный день человеческого братства🫂.

Его появление связано с документом “Human Fraternity for World Peace and Living Together”🩵, подписанным в Абу-Даби 4 февраля 2019 года Папой Франциском и Великим имамом Аль-Азхара Ахмадом ат-Тайебом. Этот шаг стал заметным символом межрелигиозного и межкультурного диалога.

Генеральная Ассамблея ООН приняла резолюцию A/RES/75/200 (2020), объявив 4 февраля Международным днём человеческого братства, который отмечается ежегодно, начиная с 2021 года. В резолюции звучит призыв поддерживать инициативы, которые укрепляют культуру мира, взаимное уважение и сотрудничество.

Контекст недели: первая неделя февраля проходит как World Interfaith Harmony Week — ежегодное наблюдение ООН, посвящённое гармонии между религиями, верованиями и убеждениями, а также практикам взаимопонимания и доброй воли.

Практическая ценность для организаций и команд:

✔️уважительный тон снижает напряжение и повышает доверие;

✔️диалог помогает включать разные точки зрения в решения;

✔️культура взаимопомощи укрепляет устойчивость сообщества.

Почему 360-градусная обратная связь начинает работать только после разговора

В Harvard Business Review вышла новая статья о 360-градусной обратной связи и том, почему её реальный эффект часто оказывается ниже ожидаемого. Главный вывод автора: сам отчёт — это лишь отправная точка. Изменения начинаются в момент, когда появляется диалог.

В статье описан кейс опытного руководителя, который всерьёз задумался об уходе после получения 360-отчёта. На протяжении карьеры его ценили за жёсткость, напор и способность ломать устоявшиеся процессы. Однако свежая обратная связь от коллег и руководителя показала, что в работе с топ-командой его стиль воспринимается как недостаточно командный и излишне конфронтационный.

Когда он решился обсудить обратную связь напрямую, ситуация изменилась. Разговоры показали, что коллеги поддерживали его идеи и видение трансформаций. Напряжение возникало не из-за содержания предложений, а из-за формы взаимодействия. После открытого диалога команда выровнялась, а лидер получил больше доверия и поддержки 🤝
Ключевой момент здесь в том, что сам 360-отчёт ничего не «исправил». Изменения произошли благодаря обсуждению, уточнению и совместному осмыслению обратной связи.

Автор подчёркивает: исследования показывают, что основной фактор роста эффективности лидеров после 360 — это обсуждали ли они результаты с теми, кто давал обратную связь.

В статье приводится ещё один пример. Руководитель, готовящийся к роли в C-level, получила сигнал о сомнениях команды в её способности принимать решения. Она сделала вывод, что проблема в скорости, и начала принимать решения быстрее. Это привело к стрессу и ощущению хаоса. Только в разговоре с командой выяснилось, что основной запрос был не к темпу, а к прозрачности процесса: когда собирается мнение команды, как принимается решение и в какой момент оно финализируется.

Этот пример хорошо показывает риск работы с интерпретациями без проверки. Без диалога внимание часто направляется не туда, где действительно требуется изменение.

В материале подробно описан подход к обсуждению 360-обратной связи:
– начинать с благодарности за вложенное время и честность
– показывать, что выводы были осмыслены, и делиться первыми наблюдениями
– задавать уточняющие вопросы из позиции любопытства, а не защиты
– обсуждать эффект поведения и его последствия для других
– слушать без оправданий и без обязательств что-либо менять сразу
– заранее отслеживать защитные реакции и удерживать диалог открытым 🧠

Отдельно подчёркивается важность продолжения разговора. Выбор одного-двух фокусов для развития, возвращение к ним через время, просьба наблюдать за изменениями и давать обратную связь — именно это создаёт устойчивую динамику развития, а не разовую «работу над собой».

Финальный акцент статьи особенно близок подходу EMPATIA.
Цель 360-градусной обратной связи — не исправить человека и не привести его к какому-то «идеальному» стилю. Её задача — расширить осознанность и увеличить количество доступных поведенческих выборов.

Обратная связь работает там, где есть готовность к разговору, способность слушать и выдерживать сложные темы. Это процесс отношений, доверия и внимания к другому человеку.

Отчёт — это начало.
Реальная работа начинается в диалоге: в вопросах, уточнениях, возвращении к разговору и наблюдении за эффектом изменений 🌱

💻 Wellbeing в IT всё чаще сводится к управлению перегрузом как реальным организационным риском. По данным DeveloperNation (State of Developer Wellness Report 2024), 83% разработчиков сталкивались с выгоранием хотя бы иногда, а 84% перерабатывали хотя бы время от времени. Эти цифры важны не только для HR — они напрямую связаны с качеством кода, стабильностью и удержанием сильных специалистов.

Перегруз в IT обычно появляется из-за того, как устроена работа. Когда срочность становится постоянным фоном, растёт напряжение и падает качество решений. Когда календарь забит встречами, фокусная работа уходит на вечер, а восстановление исчезает. Когда рабочие чаты активны поздно вечером и в выходные, даже без обязательного ответа человек остаётся в состоянии “наготове”, и усталость накапливается.

Компании, которые начинают управлять усталостью системно, идут через дизайн процессов. Они договариваются о понятных правилах срочности и SLA ответа, наводят порядок во встречах, защищают фокус-время и формируют “тихие часы” в коммуникациях. Дополнительно помогает логика восстановления после пиков и on-call, чтобы команда не жила в режиме бесконечных спринтов.

Чтобы это работало, добавляют простую измеримость: динамику ошибок и инцидентов, долю сообщений вне рабочего времени, нагрузку календаря, короткие пульс-опросы про усталость и сон. Такие сигналы часто показывают перегруз раньше, чем команда назовёт его выгоранием.

💚 EMPATIA — резидент Astana Hub и мы будем регулярно делиться полезной и практичной информацией о wellbeing в IT — на площадке Astana Hub и в наших социальных сетях.

😴 Fatigue management: тренд wellbeing 2026 г., потому что “усталость” разрушает качество работы

Centers for Disease Control and Prevention (Центры по контролю и профилактике заболеваний США)/ National Institute for Occupational Safety and Health (Национальный институт охраны труда и безопасности здоровья) описывают, что сменная работа и длинные часы повышают риски, нарушая сон и циркадные ритмы, уменьшая время восстановления; это ведёт к стрессу, усталости, негативному настроению и нездоровым поведенческим паттернам.

Centers for Disease Control также отдельно ведёт материалы по утомляемости на рабочем месте (workplace fatigue) и стратегиям снижения рисков.

Как выглядит компания, учитывающая фактор усталости:

Выгорание перестало быть личной проблемой сотрудника. Прогрессивные компании переходят от разговоров о "заботе" к конкретным изменениям в системе работы.
1. Дизайн графика и нагрузок
Восстановление теперь встраивается в планирование проектов наравне с дедлайнами. Компании сознательно сокращают количество встреч без чёткой цели — каждый созвон должен иметь повестку и результат. Особый акцент на предсказуемость: сотрудники знают свою нагрузку на недели вперёд, могут планировать личную жизнь и не живут в режиме постоянной авральной готовности.
2. Командные правила коммуникаций
Чёткие договорённости о том, что считается срочным, а что может подождать до утра. Прописанные механизмы эскалации проблем, чтобы не было хаоса "кому писать, если что-то горит". Установленные временные рамки ответов: не все сообщения требуют реакции в течение пяти минут. Это снимает постоянное напряжение от необходимости быть онлайн 24/7.
3. Поддержка привычек восстановления
Короткие образовательные гайды и 10-15-минутные сессии о базовых вещах: как работает сон, почему важны перерывы, что происходит с организмом при хроническом недосыпе. Главное — нормализация отдыха в корпоративной культуре. Перерывы поощряются, а не осуждаются. Героизм в стиле "работал всю ночь" перестаёт быть предметом гордости.

Метрики, которые отслеживают:
Рост количества ошибок и инцидентов — первый сигнал того, что команда перегружена. Увеличение вечерней и ночной активности в корпоративных чатах показывает нарушение границ между работой и отдыхом. Регулярные короткие опросы о качестве сна и уровне усталости дают объективную картину. Процент сотрудников, которые пользуются обучающими материалами, показывает, насколько тема действительно резонирует.

Компании наконец признали: устойчивая продуктивность важнее краткосрочных спринтов на износ.

💚 EMPATIA: помогаем выстроить устойчивый ритм работы, где отдых становится частью эффективности.

Источники: CDC/NIOSH long hours module ; CDC/NIOSH module-2 summary ; CDC fatigue at work

💺 MSK-wellbeing — тренд 2026 г., который нельзя игнорировать

ВОЗ подчёркивает: заболевания (нарушения) опорно-двигательного аппарата (musculoskeletal conditions) затрагивают примерно 1,71 млрд людей и являются ведущим вкладом в инвалидизацию; они ограничивают мобильность и приводят к снижению благополучия и раннему уходу с работы.

ВОЗ также отдельно отмечает, что боль в пояснице имеет самую высокую распространённость среди MSK-состояний и является ведущей причиной инвалидности.

Что компании делают системно:

1) "Ergonomics by default"
Эргономика рабочего места не должна быть привилегией или результатом личной инициативы сотрудника — она становится базовым стандартом по умолчанию. Компания разрабатывает простые и понятные стандарты настройки рабочего пространства, которые применимы как в офисе, так и дома. Это включает рекомендации по высоте стола и стула, расположению монитора, освещению и организации клавиатуры с мышью. Для тех, кто работает удалённо, создаётся практичный гайд в формате «как настроить home office за 10 минут» — с фотографиями, короткими видео и чек-листом. Такой подход снимает барьер сложности и делает эргономичную работу доступной каждому, независимо от уровня его знаний о здоровье опорно-двигательного аппарата.

2) Ритм работы без "сидячих марафонов"
Системный подход к здоровью означает изменение культуры проведения рабочего дня. Между встречами закладываются короткие микропаузы — хотя бы пять минут, чтобы встать, размяться, отвести взгляд от экрана. Сами встречи сокращаются: вместо стандартных 30 или 60 минут планируются созвоны на 25 или 50 минут, что автоматически создаёт буферы для восстановления. Там, где формат позволяет — например, в индивидуальных обсуждениях или мозговых штурмах — часть встреч проводится в формате walking meetings, когда участники разговаривают на ходу, а не сидя перед экраном. Это не только снижает статическую нагрузку на позвоночник, но и стимулирует кровообращение и активность мозга.

3) Доступ к поддержке
Компания не ограничивается общими рекомендациями, а предоставляет сотрудникам реальный доступ к профессиональной помощи. Это могут быть консультации физиотерапевта или реабилитолога, которые помогут разобраться с конкретными проблемами — будь то боль в пояснице, напряжение в шее или туннельный синдром запястья. Регулярно проводятся короткие обучающие мини-сессии, посвященные профилактике и уходу за наиболее уязвимыми зонами: спиной, шеей, запястьями. Эти сессии могут быть как живыми, так и записанными, чтобы каждый мог обратиться к ним в удобное время. Важно, что поддержка носит проактивный характер — не нужно ждать серьезной травмы, чтобы получить помощь.

Как измерить эффект?
Результаты системных изменений измеряются через несколько каналов обратной связи. Первый — анонимные опросы сотрудников, в которых они оценивают уровень боли и дискомфорта в разных частях тела до и после внедрения эргономических практик. Второй показатель — снижение количества жалоб на общую усталость, головные боли и другие симптомы, связанные с неправильной организацией рабочего места и режима. Третий индикатор — статистика использования обучающих материалов и консультаций: если люди активно обращаются к гайдам и записываются на сессии с физиотерапевтом, это говорит о востребованности инициативы и растущей осознанности команды. В совокупности эти метрики показывают, насколько эффективно компания заботится о физическом благополучии своих сотрудников на постоянной основе.

💚 EMPATIA: wellbeing — это и физическое здоровье, и энергия на работу и жизнь.

Источники: WHO MSK conditions ; WHO low back pain

👨‍👩‍👧‍👦 Работа + caregiving (забота и уход): тренд wellbeing, который HR будут усиливать весь 2026 г.

American Association of Retired Persons показывает, что гибкость является одним из самых ценных инструментов для работающих людей, ухаживающих за близкими (working caregivers): доступ к гибкому графику есть у 45%, при этом большинство им пользуется, а 84% считают это очень полезным.
SHRM также отмечает карьерные сложности у работающих опекунов (в т.ч. из-за непредсказуемых прерываний и недостатка поддержки).

Как выглядит "caregiver-friendly" компания:

1) Политика гибкости
Компания, дружественная к тем, кто совмещает работу с уходом за близкими, начинается с прозрачной и понятной политики гибкости. Сотрудники должны чётко знать, кому доступны те или иные опции, как именно их можно запросить и какие форматы работы предусмотрены. Это может включать гибкий график, удалённую работу, сокращённый рабочий день или возможность временно перераспределить нагрузку. Главное — чтобы информация не была скрыта в недрах корпоративного портала, а была доступна и изложена простым языком. Когда правила игры понятны всем, исчезает необходимость каждый раз договариваться индивидуально и доказывать своё право на поддержку.

2) Предсказуемость и заменяемость
Жизнь человека, который ухаживает за ребёнком, пожилым родителем или больным близким, непредсказуема. Поэтому компании важно выстроить систему, при которой форс-мажорные ситуации не превращаются в катастрофу. Должны существовать заранее продуманные планы: кто может подхватить задачи коллеги в экстренной ситуации, как быстро и эффективно передать контекст, где хранится необходимая информация. Это не значит, что каждый сотрудник полностью взаимозаменяем, но базовая документация процессов и понимание зон ответственности позволяют команде продолжать работу, даже если кто-то временно недоступен. Такая структура снимает с человека груз вины и страха подвести коллег.

3) Навигация по поддержке
Когда сотруднику нужна помощь или информация о доступных ресурсах, он не должен тратить часы на поиски нужного контакта или блуждать по десяткам разделов внутреннего сайта. В caregiver-friendly компании существует единая страница или понятная точка входа — один контакт, куда можно обратиться с любым вопросом, связанным с совмещением работы и ухода. Оттуда человека направят по нужному адресу: к HR-специалисту, юристу, психологу или социальному работнику. Процесс обращения описан пошагово, а конфиденциальность гарантирована — никто не хочет, чтобы его личная ситуация стала предметом обсуждения в коллективе.

4) Культура без стигмы
Формальные политики работают только тогда, когда их поддерживает живая корпоративная культура. Менеджеры в caregiver-friendly компании обучены воспринимать запросы о гибкости не как признак слабости или недостаточной вовлечённости, а как нормальную часть жизни. Они умеют спокойно и конструктивно реагировать на ситуацию: «Окей, понимаю. Давай посмотрим на твои задачи и пересоберём сроки и приоритеты так, чтобы ты справился». Такой подход убирает страх осуждения и создаёт атмосферу, в которой люди не скрывают свои сложности до последнего, а вовремя сигнализируют о них. Это позволяет команде быстрее адаптироваться и находить решения, выгодные для всех сторон.

Метрики (чтобы доказать эффект):
- текучесть в возрастной группе 30–55
- запросы на гибкость и их удовлетворённость
- причины увольнений (exit interview)
- использование программ поддержки

Источники: AARP (Nov 2024) ; SHRM (Apr 2025)

🧠 Нейроинклюзия как wellbeing-стратегия — тренд, который улучшает процессы для всех

Делимся с Вами выводами гайда CIPD “Neuroinclusion at work” для HR и лидеров о том, как поддерживать нейродивергентных сотрудников так, чтобы им было комфортно и они могли быть успешными в работе.

Почему это долгосрочный тренд?
— люди чаще говорят о своём стиле внимания и мышления
— перегруз коммуникациями повышает цену ошибок
— нейроинклюзивный дизайн снижает стресс и добавляет ясность

3 уровня внедрения
1. Коммуникация (быстро внедряется): единый шаблон задачи (цель, результат, срок, владелец, следующий шаг), правила срочности, меньше каналов общения
2. Рабочий ритм: фокус-время без встреч, слоты 25/50 минут, каждая встреча с целью и ожидаемым результатом
3. Среда и поддержка: обучение менеджеров, безопасный механизм запросов адаптаций, доступ к экспертам по стрессу/сну/саморегуляции

Как измерять эффект?
— меньше пересогласований и переделок
— меньше эскалаций из-за недопонимания
— выше eNPS и ясность ожиданий по опросам
— лучше удержание и удовлетворённость сотрудников

💚 EMPATIA: помогаем встроить нейроинклюзию в культуру и дизайн работы.

Источник: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), “Neuroinclusion at work” (20 Feb 2024).