Телеграм канал «Empatia — well-being платформа»

Текучесть часто считают «неизбежной», хотя по факту она имеет чёткую экономику и управляемые причины.

1) Финансовая реальность
Gallup оценивает стоимость замены:
лидеры/менеджеры — примерно 200% зарплаты,

техроли — 80%,

фронтлайн — 40%.

Это расходы на найм, интервью, онбординг + провал продуктивности до выхода на нормальную скорость.

2) Плохой менеджер - триггер увольнений
В материале приводится мысль, что почти 7 из 10 работников готовы уйти из-за плохого руководителя; особенно чувствительны миллениалы и Gen Z.
Практичный вывод: регулярные 1:1 и «человеческая связь» с командой уменьшают риск увольнений.

3) Удержание держится на простых, но системных вещах:
Признание (люди уходят быстрее, если вклад незаметен)

Уважение и культура (токсичность ускоряет текучесть)

Баланс работы/жизни

Карьерная траектория

Онбординг: в статье отмечается, что сильный онбординг повышает вероятность удержания на годы.

4) Ловушка обратной связи
Если компания собирает фидбек и не действует, доверие падает и риск ухода растёт.

Обзор: WebMD Health Services (LinkedIn), 27 Jan 2026 — “The Real Cost of Losing Your Best People: 16 Retention Stats That Will Change How You Lead”.

27 января | Встреча Союза германской экономики в Казахстане (VDW)

На встрече Союза германской экономики в Казахстане (VDW) команда EMPATIA приняла участие в обсуждении ключевых HR-трендов 2025–2026 и роли поддержки сотрудников в условиях меняющегося рынка труда📌.

Сегодня стабильность работодателя больше не воспринимается как гарантия. Даже при конкурентной зарплате сотрудники уходят из-за токсичной атмосферы, хронического стресса и отсутствия психологической безопасности. В этих условиях HR всё чаще становится не только функцией управления персоналом, а первой линией поддержки сотрудников.

С темой «Тренды 2025–2026 и поддержка сотрудников» выступил Виталий Денисов, BDM компании Empatia.

В своём выступлении он отметил, что стресс перестал быть индивидуальной проблемой и стал системным фактором, влияющим на эффективность команд и удержание специалистов, особенно среди молодого поколения. То, как компания работает с эмоциональным состоянием сотрудников сегодня, напрямую определяет, останется ли человек в команде или покинет её в ближайшее время.

HR всё чаще оказывается в роли эмоционального центра компании — точки, где формируется доверие, мотивация и ощущение устойчивости. И именно поэтому бизнесу важно переходить от деклараций к реальным инструментам: привлекать специалистов, способных снижать уровень стресса, выстраивать здоровые процессы и создавать комфортную рабочую среду.

В EMPATIA мы рассматриваем well-being как часть управленческой и HR-стратегии, влияющей на устойчивость бизнеса и качество командной работы.

Продолжаем делиться практиками и подходами, которые помогают компаниям работать с этими вызовами системно✔️💙.

4 февраля — Международный день человеческого братства🫂.

Его появление связано с документом “Human Fraternity for World Peace and Living Together”🩵, подписанным в Абу-Даби 4 февраля 2019 года Папой Франциском и Великим имамом Аль-Азхара Ахмадом ат-Тайебом. Этот шаг стал заметным символом межрелигиозного и межкультурного диалога.

Генеральная Ассамблея ООН приняла резолюцию A/RES/75/200 (2020), объявив 4 февраля Международным днём человеческого братства, который отмечается ежегодно, начиная с 2021 года. В резолюции звучит призыв поддерживать инициативы, которые укрепляют культуру мира, взаимное уважение и сотрудничество.

Контекст недели: первая неделя февраля проходит как World Interfaith Harmony Week — ежегодное наблюдение ООН, посвящённое гармонии между религиями, верованиями и убеждениями, а также практикам взаимопонимания и доброй воли.

Практическая ценность для организаций и команд:

✔️уважительный тон снижает напряжение и повышает доверие;

✔️диалог помогает включать разные точки зрения в решения;

✔️культура взаимопомощи укрепляет устойчивость сообщества.

Почему 360-градусная обратная связь начинает работать только после разговора

В Harvard Business Review вышла новая статья о 360-градусной обратной связи и том, почему её реальный эффект часто оказывается ниже ожидаемого. Главный вывод автора: сам отчёт — это лишь отправная точка. Изменения начинаются в момент, когда появляется диалог.

В статье описан кейс опытного руководителя, который всерьёз задумался об уходе после получения 360-отчёта. На протяжении карьеры его ценили за жёсткость, напор и способность ломать устоявшиеся процессы. Однако свежая обратная связь от коллег и руководителя показала, что в работе с топ-командой его стиль воспринимается как недостаточно командный и излишне конфронтационный.

Когда он решился обсудить обратную связь напрямую, ситуация изменилась. Разговоры показали, что коллеги поддерживали его идеи и видение трансформаций. Напряжение возникало не из-за содержания предложений, а из-за формы взаимодействия. После открытого диалога команда выровнялась, а лидер получил больше доверия и поддержки 🤝
Ключевой момент здесь в том, что сам 360-отчёт ничего не «исправил». Изменения произошли благодаря обсуждению, уточнению и совместному осмыслению обратной связи.

Автор подчёркивает: исследования показывают, что основной фактор роста эффективности лидеров после 360 — это обсуждали ли они результаты с теми, кто давал обратную связь.

В статье приводится ещё один пример. Руководитель, готовящийся к роли в C-level, получила сигнал о сомнениях команды в её способности принимать решения. Она сделала вывод, что проблема в скорости, и начала принимать решения быстрее. Это привело к стрессу и ощущению хаоса. Только в разговоре с командой выяснилось, что основной запрос был не к темпу, а к прозрачности процесса: когда собирается мнение команды, как принимается решение и в какой момент оно финализируется.

Этот пример хорошо показывает риск работы с интерпретациями без проверки. Без диалога внимание часто направляется не туда, где действительно требуется изменение.

В материале подробно описан подход к обсуждению 360-обратной связи:
– начинать с благодарности за вложенное время и честность
– показывать, что выводы были осмыслены, и делиться первыми наблюдениями
– задавать уточняющие вопросы из позиции любопытства, а не защиты
– обсуждать эффект поведения и его последствия для других
– слушать без оправданий и без обязательств что-либо менять сразу
– заранее отслеживать защитные реакции и удерживать диалог открытым 🧠

Отдельно подчёркивается важность продолжения разговора. Выбор одного-двух фокусов для развития, возвращение к ним через время, просьба наблюдать за изменениями и давать обратную связь — именно это создаёт устойчивую динамику развития, а не разовую «работу над собой».

Финальный акцент статьи особенно близок подходу EMPATIA.
Цель 360-градусной обратной связи — не исправить человека и не привести его к какому-то «идеальному» стилю. Её задача — расширить осознанность и увеличить количество доступных поведенческих выборов.

Обратная связь работает там, где есть готовность к разговору, способность слушать и выдерживать сложные темы. Это процесс отношений, доверия и внимания к другому человеку.

Отчёт — это начало.
Реальная работа начинается в диалоге: в вопросах, уточнениях, возвращении к разговору и наблюдении за эффектом изменений 🌱

💻 Wellbeing в IT всё чаще сводится к управлению перегрузом как реальным организационным риском. По данным DeveloperNation (State of Developer Wellness Report 2024), 83% разработчиков сталкивались с выгоранием хотя бы иногда, а 84% перерабатывали хотя бы время от времени. Эти цифры важны не только для HR — они напрямую связаны с качеством кода, стабильностью и удержанием сильных специалистов.

Перегруз в IT обычно появляется из-за того, как устроена работа. Когда срочность становится постоянным фоном, растёт напряжение и падает качество решений. Когда календарь забит встречами, фокусная работа уходит на вечер, а восстановление исчезает. Когда рабочие чаты активны поздно вечером и в выходные, даже без обязательного ответа человек остаётся в состоянии “наготове”, и усталость накапливается.

Компании, которые начинают управлять усталостью системно, идут через дизайн процессов. Они договариваются о понятных правилах срочности и SLA ответа, наводят порядок во встречах, защищают фокус-время и формируют “тихие часы” в коммуникациях. Дополнительно помогает логика восстановления после пиков и on-call, чтобы команда не жила в режиме бесконечных спринтов.

Чтобы это работало, добавляют простую измеримость: динамику ошибок и инцидентов, долю сообщений вне рабочего времени, нагрузку календаря, короткие пульс-опросы про усталость и сон. Такие сигналы часто показывают перегруз раньше, чем команда назовёт его выгоранием.

💚 EMPATIA — резидент Astana Hub и мы будем регулярно делиться полезной и практичной информацией о wellbeing в IT — на площадке Astana Hub и в наших социальных сетях.

😴 Fatigue management: тренд wellbeing 2026 г., потому что “усталость” разрушает качество работы

Centers for Disease Control and Prevention (Центры по контролю и профилактике заболеваний США)/ National Institute for Occupational Safety and Health (Национальный институт охраны труда и безопасности здоровья) описывают, что сменная работа и длинные часы повышают риски, нарушая сон и циркадные ритмы, уменьшая время восстановления; это ведёт к стрессу, усталости, негативному настроению и нездоровым поведенческим паттернам.

Centers for Disease Control также отдельно ведёт материалы по утомляемости на рабочем месте (workplace fatigue) и стратегиям снижения рисков.

Как выглядит компания, учитывающая фактор усталости:

Выгорание перестало быть личной проблемой сотрудника. Прогрессивные компании переходят от разговоров о "заботе" к конкретным изменениям в системе работы.
1. Дизайн графика и нагрузок
Восстановление теперь встраивается в планирование проектов наравне с дедлайнами. Компании сознательно сокращают количество встреч без чёткой цели — каждый созвон должен иметь повестку и результат. Особый акцент на предсказуемость: сотрудники знают свою нагрузку на недели вперёд, могут планировать личную жизнь и не живут в режиме постоянной авральной готовности.
2. Командные правила коммуникаций
Чёткие договорённости о том, что считается срочным, а что может подождать до утра. Прописанные механизмы эскалации проблем, чтобы не было хаоса "кому писать, если что-то горит". Установленные временные рамки ответов: не все сообщения требуют реакции в течение пяти минут. Это снимает постоянное напряжение от необходимости быть онлайн 24/7.
3. Поддержка привычек восстановления
Короткие образовательные гайды и 10-15-минутные сессии о базовых вещах: как работает сон, почему важны перерывы, что происходит с организмом при хроническом недосыпе. Главное — нормализация отдыха в корпоративной культуре. Перерывы поощряются, а не осуждаются. Героизм в стиле "работал всю ночь" перестаёт быть предметом гордости.

Метрики, которые отслеживают:
Рост количества ошибок и инцидентов — первый сигнал того, что команда перегружена. Увеличение вечерней и ночной активности в корпоративных чатах показывает нарушение границ между работой и отдыхом. Регулярные короткие опросы о качестве сна и уровне усталости дают объективную картину. Процент сотрудников, которые пользуются обучающими материалами, показывает, насколько тема действительно резонирует.

Компании наконец признали: устойчивая продуктивность важнее краткосрочных спринтов на износ.

💚 EMPATIA: помогаем выстроить устойчивый ритм работы, где отдых становится частью эффективности.

Источники: CDC/NIOSH long hours module ; CDC/NIOSH module-2 summary ; CDC fatigue at work

💺 MSK-wellbeing — тренд 2026 г., который нельзя игнорировать

ВОЗ подчёркивает: заболевания (нарушения) опорно-двигательного аппарата (musculoskeletal conditions) затрагивают примерно 1,71 млрд людей и являются ведущим вкладом в инвалидизацию; они ограничивают мобильность и приводят к снижению благополучия и раннему уходу с работы.

ВОЗ также отдельно отмечает, что боль в пояснице имеет самую высокую распространённость среди MSK-состояний и является ведущей причиной инвалидности.

Что компании делают системно:

1) "Ergonomics by default"
Эргономика рабочего места не должна быть привилегией или результатом личной инициативы сотрудника — она становится базовым стандартом по умолчанию. Компания разрабатывает простые и понятные стандарты настройки рабочего пространства, которые применимы как в офисе, так и дома. Это включает рекомендации по высоте стола и стула, расположению монитора, освещению и организации клавиатуры с мышью. Для тех, кто работает удалённо, создаётся практичный гайд в формате «как настроить home office за 10 минут» — с фотографиями, короткими видео и чек-листом. Такой подход снимает барьер сложности и делает эргономичную работу доступной каждому, независимо от уровня его знаний о здоровье опорно-двигательного аппарата.

2) Ритм работы без "сидячих марафонов"
Системный подход к здоровью означает изменение культуры проведения рабочего дня. Между встречами закладываются короткие микропаузы — хотя бы пять минут, чтобы встать, размяться, отвести взгляд от экрана. Сами встречи сокращаются: вместо стандартных 30 или 60 минут планируются созвоны на 25 или 50 минут, что автоматически создаёт буферы для восстановления. Там, где формат позволяет — например, в индивидуальных обсуждениях или мозговых штурмах — часть встреч проводится в формате walking meetings, когда участники разговаривают на ходу, а не сидя перед экраном. Это не только снижает статическую нагрузку на позвоночник, но и стимулирует кровообращение и активность мозга.

3) Доступ к поддержке
Компания не ограничивается общими рекомендациями, а предоставляет сотрудникам реальный доступ к профессиональной помощи. Это могут быть консультации физиотерапевта или реабилитолога, которые помогут разобраться с конкретными проблемами — будь то боль в пояснице, напряжение в шее или туннельный синдром запястья. Регулярно проводятся короткие обучающие мини-сессии, посвященные профилактике и уходу за наиболее уязвимыми зонами: спиной, шеей, запястьями. Эти сессии могут быть как живыми, так и записанными, чтобы каждый мог обратиться к ним в удобное время. Важно, что поддержка носит проактивный характер — не нужно ждать серьезной травмы, чтобы получить помощь.

Как измерить эффект?
Результаты системных изменений измеряются через несколько каналов обратной связи. Первый — анонимные опросы сотрудников, в которых они оценивают уровень боли и дискомфорта в разных частях тела до и после внедрения эргономических практик. Второй показатель — снижение количества жалоб на общую усталость, головные боли и другие симптомы, связанные с неправильной организацией рабочего места и режима. Третий индикатор — статистика использования обучающих материалов и консультаций: если люди активно обращаются к гайдам и записываются на сессии с физиотерапевтом, это говорит о востребованности инициативы и растущей осознанности команды. В совокупности эти метрики показывают, насколько эффективно компания заботится о физическом благополучии своих сотрудников на постоянной основе.

💚 EMPATIA: wellbeing — это и физическое здоровье, и энергия на работу и жизнь.

Источники: WHO MSK conditions ; WHO low back pain