Телеграм канал «Алексей Беба. Порядок в бизнесе»

"Люди пробуют короткие пути в течение десяти лет, пока не поймут, что им следовало выбрать стратегию и придерживаться ей в течение десяти лет" 🤦‍♂️ Больно

Кейс с консультации. Онлайн-школа английского и китайского языка (Екатеринбург): конфликт маркетинга и продаж и решение через процессы 👤 Кто клиент Онлайн-школа английского и китайского языка (Екатеринбург). • 8 лет на рынке. • 2 года назад полностью ушли в онлайн, чтобы снизить расходы и расширить рынок. • Оборот — около 3,5 млн рублей в месяц. • Работает по всей России и СНГ. Команда: • 7 онлайн-преподавателей, • методист, • администратор, • 2 технических специалиста, • маркетолог и таргетолог, • руководитель отдела продаж + 2 продажника, • служба поддержки. Состояние собственника: нет роста 6 месяцев, отделы конфликтуют, «не понимаю, кто прав», ощущение «всё на мне». 🔥 Исходная ситуация 1. Продажи: «Маркетинг льёт не те лиды». 2. Маркетинг: «Продажи не умеют продавать и не работают с возражениями». 3. За последний год собственник дважды менял маркетолога и руководителя продаж — без результата. 4. В компании нет описанных процессов, критериев лидов, единой воронки. 5. Руководители отделов спорят, защищают свои зоны и перекладывают ответственность. 6. Собственник в стрессе: «не понимаю, где корень проблемы». 🎯 Главный вопрос Почему бизнес перестал расти и что исправлять: маркетинг, продажи или систему управления? ⚙️ Как работали на консультации 1. Прояснили текущее состояние системы Насколько описаны процессы, регламенты и точки передачи между отделами. Оценка — 2 из 10. Это нормально: каждый бизнес приходит в момент, когда интуитивная модель перестаёт работать и порядок нужно создавать осознанно. 2. Убрали «личностный» фокус с конфликта Проблема не в том, что кто-то «плохой». Проблема в том, что не прояснены ожидания: — какие лиды считать качественными, — что именно маркетинг должен передавать, — какие действия обязаны выполнить продажи, — кто несёт ответственность за результат на каждом этапе. 3. Определили главный производственный процесс Нужно описать путь клиента: от первого касания → до обучения → до высокой лояльности и повторных покупок. На каждом шаге — прописать, что делает маркетинг, продажи, методист, преподаватель. 4. Применили формат «вход → процесс → выход» Написать цепочку: — маркетинг передаёт продажи с чёткими параметрами; — продажи принимают и возвращают понятный результат; — методист формирует стандарты качества; — преподаватели выполняют стандарты; — клиент доволен, остаётся и приводит других. 🧱 Рекомендации по решению 1. Сесть с руководителями и подробно описать ключевой производственный процесс — путь клиента, — зоны ответственности, — точки передачи, — критерии лидов и этапов. 2. Пересобрать оргсхему под реальный процесс Стало понятно, где узкие места, кому что передавать и кого нужно усиливать. 3. Обновить должностные инструкции Чтобы ожидания, действия и ответственность совпадали у всех сотрудников. 4. Выбрать формат внедрения: — самостоятельно расписать процессы; — привлечь ассистента-системщика; — или пройти двухдневную оргсессию, где можно быстро собрать всю систему. 📌 Выводы для коллег • Конфликты между отделами в 90% случаев возникают из-за непрояснённых ожиданий, а не из-за людей. • Когда не описано, кто что делает, отделы неизбежно спорят и перекладывают ответственность. • Описание производственного процесса возвращает управляемость и снижает хаос. • Должностные инструкции и чёткие этапы — это способ договориться на бумаге, чтобы ценность для клиента росла на каждом шаге. 📲 Записаться на консультацию

Просто уделяй больше времени и внимания тому, где хочешь роста Хорошего дня 🙂

Конец года - много консультаций) Поэтому кидаю вам тут примеры Норм? Или неполезно?

И вот сразу с ним написали текст сообщения для управляющей) Понятно, что нужно править, но все проще, чем с нуля писать Рекомендации по работе на ближайшие 2 месяца Коллега, фиксирую ключевые договорённости по формату работы: 1. Планирование — В последний четверг каждого месяца ты защищаешь план на следующий месяц. — В плане должны быть: ключевые действия, прогноз по обороту и возможные риски. 2. Еженедельный цикл Каждую неделю готовим: 1. Оборот за неделю 2. Плановый оборот месяца (чтобы понимать, в каком мы темпе) 3. Твои гипотезы на следующую неделю — что будешь делать для выполнения плана 4. Разбор гипотез прошлого периода — что сработало / не сработало 3. Принятие решений — Наша общая цель — чтобы ты самостоятельно формировала решения, а я подключался только при необходимости. — На планёрках меньше обсуждаем риски, больше — твой конкретный план действий. 4. Роль руководителя Просьба каждую неделю держать фокус на трёх вещах: 1. План → реализация → корректировки 2. Ответственность за результат 3. Действия как руководителя, а не как специалиста 5. Цель периода — Январь: 900 тыс. оборота (ориентир для выполнения плана). — Наша задача — заранее подготовить план и обеспечить управление по фактам, а не по ощущениям. Работаем спокойно, регулярно, в чётком ритме. Если что-то непонятно — сразу выноси на обсуждение.

Смотрите, как удобно ChatGPT делает После созвона закидываю туда расшифровку - и он делает краткое резюме для участников Если еще не делаете - пробуйте РЕЗЮМЕ СОЗВОНА Фокус консультации: выстроить модель работы с управляющей, повысить самостоятельность руководителя филиала и выйти на стабильный финансовый результат. ⸻ 1. Главная цель на 2 месяца — Выйти на выручку 900 тыс. руб. в январе (что должно дать 200 тыс. чистой прибыли). — Управляющая должна прийти к самостоятельному планированию и принятию решений. ⸻ 2. Формат работы Еженедельный отчёт от клиента (в Телеграм): 1. Оборот за неделю 2. Плановый оборот за месяц 3. Ваши гипотезы на неделю — что вы, как собственник, будете делать для улучшения результата 4. Разбор гипотез прошлой недели — что сработало / не сработало Этот отчёт нужен до планёрки с управляющей, чтобы было что обсуждать по фактам. ⸻ 3. Работа с управляющей Главная задача — перевести её из режима «специалист» в режим руководителя, который: — самостоятельно формирует план, — сам предлагает решения, — несёт ответственность за результат. Мы фиксируем новые правила: 1. План на месяц защищает сама управляющая. Последний четверг месяца — защита плана на следующий месяц. 2. На планёрках меньше ваших идей — больше её решений. Если говорит: «везде риски» — задаём один вопрос: «Какой твой план?» 3. Главный критерий — не совершенство планов, а способность брать ответственность. Красный флаг: перекладывание ответственности на команду. Зелёный флаг: «Я здесь просчиталась, теперь делаю так…». 4. Её гипотезы: что она делает как руководитель (не как специалист) для достижения плана. ⸻ 4. Базовая система контроля Чтобы снять тревогу «теряю управляемость», вводим три уровня контроля: 1. Метрики: — еженедельный оборот, — план оборота на месяц, — по возможности — PnL раз в месяц (как только она научится его собирать). 2. Идеология и стандарты: — отдельное короткое видео от собственника (ценности, культура, смысл проекта), — единые правила сервиса, коммуникаций, принятия решений. 3. Регулярные процедуры: — еженедельные планёрки, — ежемесячная защита плана, — периодические проверки качества (анкетирование клиентов / выборочный контроль уроков). Этого достаточно для ясности и спокойствия собственника — без микроконтроля и без выгорания. ⸻ 5. Личная роль собственника Важно перейти от роли «самый умный и везде нужен» к роли владельца, который: — задаёт стратегию и цели, — передаёт полномочия, — вкачивает энергию в топов, — контролирует только по фактам, а не по ощущениям. Мысленно двигаемся к модели: вы — стратегия и энергия, управляющий — выполнение. ⸻ 6. План развития на 2 месяца 1. Ввести недельную отчётность → держать фокус на одной метрике. 2. Настроить механизм планирования у управляющей (защита плана). 3. Перейти к формату «меньше идей сверху — больше ответственности снизу». 4. Научить управляющую формировать собственные гипотезы и планы. 5. Идти к цели месяца — 900 тыс. оборота / 200 тыс. прибыли.

Кейс с консультации Руководитель частной школы и детского центра: как принять решение и перестать тащить всё на себе 👤 Кто клиент Руководитель частной школы и детского центра из Москвы. • Школа — второй год, 300 м², около 30 учеников, завязана на кредиты. • Детский центр — 6 лет работы, в пике давал 1,5 млн, сейчас ~600–700 тыс., падает без участия собственника. • 25 сотрудников, операционка полностью на ней. Состояние: сильная усталость, ощущение «я много работаю, но не вижу денег и отдыха». 🔥 Исходная ситуация 1. Два проекта конкурируют за время и энергию. 2. Опыт с управляющими неудачный: как только появляется отчётность и ответственность — люди «сдуваются». 3. Центр требует вложений каждую весну, школа — фокусного внимания. 4. В ближайшие 5 лет клиент видит только школу; центра в мечте нет. 🎯 Главный вопрос Что делать с детским центром? Закрыть, продать, поставить управляющего или что-то ещё? И как выйти из состояния перегруженности и хаоса? ⚙️ Как работали на консультации 1) Сначала зафиксировали картинку будущего — Через 5 лет: только школа, чистая прибыль 3 млн, роль собственника-стратега. — Через 10 лет: развитие сети, сильный бренд, возможно — франшиза. ⚠️ Сноска для коллег: решения всегда выбираются из будущего, а не из списка «что полезно сделать». Сначала картинка через 5–10 лет — потом варианты действий. 2) Разложили варианты по детскому центру — Закрыть. — Продать сейчас. — Продать позже (когда доведён до системы). — Поставить управляющего и использовать центр как тренировочную площадку. Оценили три ключевых параметра: Рынок — есть. Система — слабая. Энергия собственника — ноль. 🧱 Решения по центру 1. Не реанимировать центр маркетинговыми действиями. Он уже не входит в будущее видение. 2. Фокус — продать. Форматы: — коллегам/конкурентам, у кого уже есть несколько филиалов; — вариант продажи в «рассрочку» из будущей выручки; — роль собственника — консультант 1–2 месяца. 3. Если покупатель не найден к сроку — закрывать без чувства вины. Определён чёткий дедлайн — до момента, когда центр снова уйдёт в минус. 🏫 Что по школе 1. Фокус полностью переносится туда. 2. Следующий обязательный шаг — ассистент-системщик, а не сразу директор. 3. Через ассистента: — навести порядок в операционке; — описать процессы; — подготовить почву для будущего управляющего. 4. После появления мини-команды — переход к орг- и стратегическим сессиям. 📌 Выводы для коллег • Иногда лучший управленческий шаг — осознанно расстаться с проектом, который уже не ведёт в ваше будущее. • Роль собственника не в том, чтобы «тащить», а в том, чтобы выбирать, куда направлять своё внимание. • Если в будущем вы хотите быть собственником, а не операционным управленцем, — рано или поздно придётся развивать навык работы с управляющими. • Начинать лучше как можно раньше: через ассистентов, заместителей, временных руководителей. • Текущий проект можно использовать как безопасную тренировочную площадку. 📲 Записаться на консультацию